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有问题找自己-第1部分
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一 管理人员必备精神（1）
只有不怕死的人才配活着
只有不怕苦的人才配幸福
只有服从领导的人才能领导别人
只有面对问题的人才能解决问题
这就是精神
精神问题
你就是用压力把他压死
也解决不了问题
第一节
拿掉五大心魔
心魔太重的人
越是有能力
越是不能用
他当员工未必合格
当了经理更是问题
所谓调整心态，就是拿掉五大心魔。
所谓“五大心魔”，就是不满意、不理解、不公平、不服气、不平衡。为什么把它称为“五大心魔”呢？因为这东西可以让人失去理智、能把一个正常的人扭曲得不成样子、能使一个人的心态和言行和魔鬼进入同一频道。心魔左右了普通员工，影响的只是员工个人；但如果心魔左右了经理人，影响的却是一个公司或部门。这就是为什么我在开篇就把“五大心魔”讲给经理听的原因。对经理人来说，解开心魔需要自己教育自己、自己说服自己、自己调整自己。如果做不到这一点，当员工也未必合格，当经理就更没有资格了。
现实没有绝对满意、没有绝对公平，让你满意就意味着让别人不满意、对你公平就以为着对别人不公平。无论你到什么地方，都无法事事让你满意、事事都很公平。既然如此，与其追求不现实的满意，不如做好很现实的工作。
一 管理人员必备精神（2）
第二节
拿掉问题员工
10％的问题员工
耗掉了我们
90％的精力
我们不得不用10％的精力
去处理90％的员工问题
这就是管得很累
又管不好的重要原因
日常工作中，经理人面对的主要问题，一是问题员工，二是员工问题。关于问题员工，该拿掉的时候就要拿掉，如果不拿掉，一两个问题员工就会把你耗得精疲力竭，就会让你丧失工作重心；而问题员工太多，就不能随便拿掉了，它说明你把员工问题没有解决好，导致一些本来不是问题的员工也成了“问题员工”。你就得“有问题、找自己”，花精力解决员工问题。员工问题解决好了，问题员工自然而然就少了。否则，问题员工不但没有解决，员工问题反而堆积如山，不但管不好，而且越管越累。
第三节
拿出“要么精神”
一：要么论
行为准则
要么不做，要么就做最好
诺言准则
要么不说，要么说到做到
管理准则
要么不管，要么一管到底
团队准则
要么服从；要么马上走人
创业准则
要么修身成功
要么杀身成仁
孔雀展示自己的美丽，用的是开屏；公鸡展示自己的价值，用的是打鸣；老虎树立自己的权威，用的是威猛；人要塑造自己的形象，必须使用“要么论”。“要么论”其实是一种精神，称为“要么精神”，这精神对职业经理人塑造自己的“小领袖”形象，有十分强大的作用。
那么，塑造自己的形象，为什么要使用“要么论”呢？请看下文：《上帝的三不》。
二：上帝的三不
人心中最完美的形象就是上帝。这个完美：一个是绝对正确，一个是绝对神圣。以至于上帝即使犯了杀人罪、放火罪、强奸罪，我们也不会认为上帝有罪，而是认为该杀该烧该强奸。人们不禁要问：上帝用什么手段把自己塑造得如此神圣不可侵犯呢？回答是三不论：
上帝不说一句话
上帝不做一件事
上帝不见任何人
如果上帝经常说话，就会有人出来反驳
如果上帝动手做事，就会有人评头论足
如果上帝经常会客，就会与人发生分歧
我们和上帝一样，也要塑造自己的形象：但我们和上帝又不一样，我们无法不说话，无法不做事，无法不会客，无法不和人发生分歧。在这种情况下，人要塑自己的形象，只有靠“要么论”。如果你天天都在做，天天做不好，事事都在管，事事一团糟，只见嘴巴讲，说完不算数。上级下命令，总是不服从。那么你的形象在他人的心目中肯定相当糟糕，相当恶心。要知道这种恶心已经到了什么程度，请读《狗不理包子》，读完之后，你对这种人的厌恶，就可以使用在自己身上。
三：狗不理包子
为了反证“要么论”对做人做事做朋友的重要意义，我把生活中的一些恶心集结在一起，形成了这个“狗不理包子论”。试想，假如“狗不理包子”中的这些要素，都统一在某个人的身上，那么还有什么样的狗会理这个人呢？
借钱不还，还钱免谈
说话不算，兑现免谈
交友不诚，信义免谈
命令不听，服从免谈
多干不行，没钱免谈
遇见这种朋友，你得布防
遇到这种同事，你得小心
遇到这种下属，算你不幸
遇到这种上司，算你倒霉
这时候你的感觉，像是陷入了臭气冲天的垃圾堆里，想吐吐不出，想吸吸不进，想逃离也不容易，你恨不得象扔西瓜皮一样把这种人扔到别人的脚底下，让他滑倒别人的同时也让别人把它踩碎。这时候你才能真正体会到什么叫“要么论”。
。。
一 管理人员必备精神（3）
第四节
拿出“三要”精神
要有问题、找自己
不要有问题、推责任
要让员工佩服你
不要让员工服从你
要让员工跟我上
不要让员工给我上
“要有问题，找自己；不要有问题，推责任”，是思想方法。太多太多的经理人，不是失误，而是失败在这一点上。再准确一点讲，就是失败在“推责任”三个字上。你连承担责任的勇气都没有，怎么会有解决问题的勇气？你拿什么让员工佩服你？；“要让员工佩服你，不要让员工服从你”是自塑方法。我手中有权，你就得服从？不服我就设法收拾你？这是禁区，也是雷区；禁区你少进，雷区你别踩。否则，没有问题你也会弄出很多问题，优秀员工也会让你弄成问题员工；“要让员工‘跟我上’，不要让员工‘给我上’”，是工作方法。请看第五节的“拼搏就是跟我上”。
第五节
拼搏就是“跟我上”
想当指挥员的经理
就常常指挥失灵
爱当指战员的经理
就常常战无不胜
跟我上是一种精神力量
给我上是一种精神腐败
经理没当大，你就是指战员，而不是指挥员，指战员的天职是：既要指挥战斗，又要参加战斗，指挥所必须设在第一线；经理当大了，你就是指挥员，但要指挥好，也必须深入第一线。对一个企业来讲，可以称为指挥员的，只有董事长、总经理，其它都是指战员。指挥员的语言标志是：给我上；指战员的客观要求是：跟我上。带动员工“跟我上”，任务再重都能上；命令员工“给我上”，员工不上白不上。长期的管理实践证明：“跟我上”的管理人员，即使开始有些蹩脚，但时间一长，管理就会十分上轨，管得就会比较顺心；而“给我上”式管理人员，开始人们寄于厚望，对他支持很大； 但时间一长； 彻底失望。
一 管理人员必备精神（4）
第六节
决战逆风期
我想给雄心勃勃的职业经理人提一个口号，那就是：
渡过激情期
决战逆风期
一：什么是“激情期”？
就是你刚进入，刚上台，准备施展手段，动用能力，实现抱负的时候。这时候，上下都不了解你，左右也不了解你，领导对你处于鼓励支持状态；下属对你处于观风望火状态；周围对你处于拭目以待状态，事情到底向哪个方面发展，全是未知数。你自己必须认真清醒自己：
不要以为穿上道袍，就是道士
剃了光头，就是和尚
手中有了练武棍，就是少林武僧
不要以为伯乐说你还不错
自己就是千里马
要把自己当工头，别把自己当领导
要把自己当战士，别把自己当首长
要花精力泡下级，别花精力泡上级
要花精力泡工作，别花精力泡情绪
要花精力泡车间，不要总泡办公室
有了这个认识，
你才能顺利渡过激情期。
说实话，能当上经理，只能叫“开端良好”。但很多职业经理人非常短命，走不出“开端良好期”，就自己把自己埋葬了，他们作为职业经理人的职业曲线是：
开端良好，过程糟糕
想法一流，办法一般
说法精彩，做法神经
在“开端良好期”就被埋没的职业经理人，很像贵州那头驴，老板让它上山的目的，本来是想让它有所作为，结果却成了老虎的下酒菜。 这头驴入山后，也有一个良好的开端，单就他那形象和个头，也足以让老虎胆颤心惊，不敢造次，更别说其它小毛贼了。但它除了有个“威镇山林”的大个头外，没有其它本事，于是老虎从“起先怕他，不敢靠近”变成“试着出招，慢慢靠近”，最后发展到“一扑而上，把它吃掉”。这个过程很象一些职业经理人从业过程。每每遇见这样的职业经理人，我都想说：“激情反被激情害，反说激情换无情。”；不错，老板是很无情的出了右脚，让你滚，但你的激情，又给老板办好了哪些事情呢？
所以我提倡职业经理人：决战逆风期。
二：什么叫“逆风期”？
就是大家对你已不再陌生，认为你没啥超级能耐，没什么大不了的时期；就是大家对你已有所了解，认为你没啥厉害绝招，没什么大不了的时期；就是你的管法已损及个人，认为你那一套行不通，开始产生逆反的时期；就是前后左右都明抵暗抗，开始暗中打你小报告，领导产生怀疑的时期；就是你想沟通却沟而不通， 人对你满怀敌意，静观事态变化的时期；就是你也感觉问题实在太多，“阻力更比动力大，逆水冲船船欲退”的时期；就是“明知山有虎，是否还上山”的犹豫期。
这时候你必须敢于“决战逆风期”。
三：非常害怕
然而，我非常害怕“决战逆风期”这个词，让一些职业经理人产生误会，认为“决战”就是硬碰硬。因为在长期的管理咨询工作中，我确实遇到了一些把硬管理理解成“硬碰硬”的愚蠢战法，结果导致问题升级。如果“决战”就是硬碰硬，那就不叫“决战”了，而叫“决斗”，是管理人员在逞匹夫之勇。试想，你一个人能决斗过那么多反对你的人吗？“决战”的本质意义只有一条：要么不管，要么一管到底。你能管到底就是你决战成功了；你管不到底就是你“决战”失败了。至于管的过程，用什么方式，则是无招胜有招，得你自己仔细琢磨了。
二 管理人员需知理念（1）
理论只是一种思想
理念却是一种思路
接受新理念
就是接受新思路
第一节
管理是什么？
管理重在管人
人管不好
好像发动机不点火
想推推不动
想走走不了
急死你
“管理”这个词，含义有二：一是管，二是理。管就是管控，就是控制，就是统治。就是我划一个圈你得守圈；就是我安排的事你得去干；就是我说出的话你得服从。就是毛主席向东你向东，毛主席向西你向西，毛主席挥手你前进，没有个人意志可言。所以管具有强制性。但强制必然会有人不服。你要划圈，他要出圈；你让干事，他偏不干；你下命令，他就不听。这样矛盾就出来了。出来了怎么办？开除、停职、罚款、批评，都是下计，上计是什么？就是理。理是理顺，既要理顺各种管理程序，没有程序的管理就叫混乱；又要交流、谈心、沟通，尘埃一扫净，乱发一梳齐，讲的就是理顺。也就是说：管是制造矛盾的过程，理是解决矛盾的过程。管和理合起来，就是经理的日常工作。
第二节
班长决定成败
管理不好的根本原因只有一个
领导班子软烂散
领导班子软烂散
首先是因为各班班长
软 烂 散
毛主席就是一个著名的班长决定论者。他说：政治路线确定以后，领导就是决定性的因素。这话入木三分。事实也是如此：同样是红军，毛主席领导，就能从胜利走向胜利；让别人领导，只能从失败走向失败。管理实践中，同样一个单位，同样一群员工，这个领导管，是这样；那个领导管，变个样，就充分说明：
领导行、工作行；领导熊，工作熊
领导是只老母鸡；部门就是母鸡窝
领导是只大老虎；单位就是威虎山
第三节
经理导致问题
管理中的各种问题，
都是经理人自身问题的综合体现
所以经理人必须
有问题，找自己
再然后，想办法
再然后，想做法
再困难，不放弃
认识不到这一点，你就必然有问题、推责任、找借口。不但别人说你不行，而且你自己也会被问题困住，整天患“问题头疼症”。试想，一个“别人说不行，自己又头疼”的经理，除了看病，还能干什么事呢？我这样讲，有些经理是不服气的。他们想，一些问题分明是员工导致的，怎么可以说是经理人的问题呢？“比如不遵守纪律，就是个人问题嘛，与经理有什么关系？没有一个经理会告诉员工，可以不遵守纪律。”？不错，现象是这样的，但是同样的员工，你管理他就是问题员工，假如换一个管理者，或者换一个单位，这个员工就不一样了。这种情况不是没有，而是很多，它又说明了什么问题呢？孙悟空连玉皇大帝都管不住，但唐僧不照样管？为什么？请你思索。
二 管理人员需知理念（2）
第四节
机制是核心
一，什么是机制
搞机械的朋友都知道，一个机器要成型，得要零件；一个零件要成型，得要模具。模具错了，零件就是废品；同样的道理，一个企业要发展，得要管理，但管理就有一个管理模式问题，模式错了，管理就不好。由此我们可以知道：所谓机制，其实就是模式。比如你那个企业的工资较高，管理也比较严格，这种模式就叫“高薪严管”；你那个企业的工资是同行业中最低的，企业管理一直很乱，这种模式就叫“低薪难管”。这样一说，大家会认为模式就是工资的高或低，这又是一个误解。模式的完全定义应该是“三合一”：工资定位＋越分越细的办事程序＋执行程序的各种措施。
在所有的模式中，监督模式对中国企业来说，是必不可少的。有些管理书籍说：应该让员工自己管理自己。这理论在中国行不通，为什么？因为在目前：
中国的市场经济，还是初级阶段
中国的企业管理，还是基础管理
中国的务工人员，素质普遍很低
没有监督机制怎么能行呢？
二：机制诊断
如果一个企业
久拖不解的问题越积越多
久解不决的问题越积越多
那肯定是机制出现问题
就必须进行机制创新了
举个例子，十一届三中全会以前，在人民公社机制下，中国人吃粮问题总是难以解决。于是出现了很多很多的“饥饿条件论”：说中国的国情就这样，地大物博，人口众多，耕地稀少，土地贫瘦。甚至还搬出一些数据，说发达国家人均耕地多少面积，中国人均耕地只有多少面积。条件限制，饿就饿吧，大家勒紧裤带干革命，好日子总有一天会来的。但十一届三中全会以后，机制变了，人民公社变成了联产承包责任制，全国实行包产到户，很短时间，没粮吃，勒裤带，饿肚子问题就解决了。全国出现了粮满堆，谷满仓，人吃饱，马养肥的景象。
人还是同样的人，地还是同样多的地，只是改变了一下机制，就改变了穷中国没粮吃的结果。可见机制创新多么关键。
三：机制比喻
交通不畅，导致城市堵塞
沟通不畅，引发管理矛盾
机制就像条条路
制度就像红绿灯
经理角色是交警
机制是核心和关键
机制通了，好像道路宽了，很难发生堵塞
机制通了，好象河床宽了，大水不易决堤
机制不通，会出现很多没办法解决的问题
会出现很多解而不开的难题。
举个例子，上弱下强，就是“用人机制”问题，形成上下不服、尾大不掉、难以沟通、无令不干、有令不行。由此引发的问题再讲都没用，只能把用人机制打通就一通百通。再比如工资机制，大部分情况下，中小企业没有一个定型的工资升级体系，哪个员工工资多少，都由老板说了算。这种情况下，稍微干出一点成绩的员工，就会产生要你加工资的想法，这个想法一旦产生，就是给经理出了一道难题，你加不加？加了也会出问题，不加也会出问题。头疼啊！头疼怎么办？把工资机制搞出来就不头疼了。你成绩多大？时间多长，该拿多少？机制说了算。员工就不会再给你出难题了。
三 管理秘笈（1）
管理就是搞政治
经理就是统治者
统治就得有权术
用权术害人那叫阴谋
用权术牟利那叫诡计
除此之外
权术是经理的
必修课
第一节
管理与政治
华为集团总裁任正非说
只有不要脸才能成功
这个粗俗的真理
对那些太要面子的经理人
应该有些启发
美国的政治家退休后，很多成了大型企业的董事长、总经理，这说明政治同样是一种管理，管理同样是一种政治，区别是国家搞政治是为了政权，企业搞政治是为了效益。
管理既然是一种政治，就得要符合政治的基本要素。政治的基本要素是什么？政治的政字，就讲得很清。“政”是一个“正”字和一个“反”字的左右结合，就是唱了黑脸你得再去唱红脸。只有一正一反两种手段，一黑一红两个表情。你方能控制住局面，才能把主动权牢牢掌握在自己手里，才能把人治住、事办好。前几年流行一本《厚黑学》，仅仅看这个题目就很有点“不要脸”，但依然流行，卖得很好，说明了什么问题？我可以断定，不是所有读了这本书的人，都会变成奸臣：厚脸皮、黑心肠。但是读了这本书的人，肯定在管理上有所心得：有些东西拿来害人反而会害了自己，但这些东西用来管理，却没有什么不可以的。中国华为集团总裁任正非说：“只有不要脸才能成功”，这个粗俗的真理，我怀疑就是受了《厚黑学》的启发。
管就是一手正； 唱黑脸；理就是一手反，唱红脸。但你这一正一反，一黑一红，很容易让人感觉你是“煽二个大耳光给一块巧克力”，奸诈、诡计、虚伪、阴险。也就是说，很容易让人把你当成白脸奸臣，心怀警惕。我想关于这一点，第一是你不要在意，如果你太在意这些评价，在管理的开合上，你就畏首畏尾了；第二是你确实不要去害人，害人的人最终害的都是自己。也不要打击报复，不要秋后算帐； 你打击别人别人也会打击你，你报复别人也会遭人反报复。秋后乱算别人的帐，就会在适当的时候让别人算你的帐，这都是规律。除此之外，把握好以下“六不要”就行了：
不要在员工工资上乱打主意
不要给自己的腰包乱装东西
不要给自己的欲望乱开绿灯
不要在秤杆上乱换秤锤
不要在大门旁乱开小门
不要在正门后乱开后门
这样时间一长，别人就不再认为你是白脸奸臣，你也就慢慢地从灵魂上而不仅是从组织上成为了他们的经理。
第二节
重点和难点
任何一件工作
都有重点与难点
重点太重担不起
难点太难过不去
就叫没能力
唐僧的工作重点是西天取经，难点是怎样过妖魔鬼怪那些卡。作为经理人，在从事某项工作前，必须准确发现和把握该项工作的重点与难点，要有足够的心理准备和配套的解决方案，并把自己的主要精力投入进去，只有这样，才能使你具有足够的心理承受力、工作意志力、持久坚持力。管理工作的重点是管，难点是理。“管”是管控，就是控制，就是我制定一些条条框框你得遵守；我安排一些工作任务你得办好；我让你如何如何你得执行。“理”是理顺，就是疏理，就是管理过程中出现的“付产品”得去解决；管理过程中出现的付情绪得去沟通；管理过程中出现的付作用得去交流。也就是说，管是制造矛盾的过程，你不管他，说啥都好，你要管他，矛盾来了；理是解决矛盾的过程。如果你长于制造矛盾，拙于解决矛盾，或者只制造矛盾，不解决矛盾，你就很难管好。
三 管理秘笈（2）
第三节
管理与手段
一只手由17段组成
两只手由34段组成
这就是手段
正因为手有手段
你才能想松就松、想抓就抓
想成拳就成拳、想变掌就变掌
假如手无手段
要手又有何用？
搞管理； 手段是必不可少的，所谓规章制度，就是我们常用的手段之一。没有手段的经理不能当经理。但我这里讲手段，讲的是阳光手段，而不是阴谋诡计，这一点必须有一个清晰的认识。为什么这样强调？因为事物都有两面性，特别是“手段”这个词，两面性中的反面性特别清晰，心术稍不正派，两面性就会变成反面性。比如忍耐，有时侯可以作为手段来运用，然而，“有的人忍耐，是为了酝酿爆发；有的人忍耐，是为了策划报复”，这两个东西从本质上讲就有性质的不同嘛。如果我们讲忍耐就是教别人怎样报复别人，那还不如不教。再比如管理中的某些“非制度性措施”，拿来作为管理制度的补充，是再好不过了，但如果拿来整人，那这些措施就叫阴险，就叫心术不正，事态就会向坏的方面发展。这些道理很简单，就不再多说了。
四 五功盖世论（1）
关于成功
你想急功近利
上帝都会摇头
应聘到一个企业，有的老板这样说：“不要急，先熟悉环境，了解企业，然后进入角色”。这种老板深刻了解职业经理人“接手角色，进入角色，发挥作用”的必然过程与规律，你就按他说的办就是了。但有的老板却这样说：抓紧熟悉环境，尽快进入角色，马上拿出办法投入工作。这种老板不很了解职业经理人的角色发展过程。这时候，你得有自己的原则与步伐：如果你也急功近利，想马上表现自己，甚至在100小时内旧貌换新颜，那么急功近利就很容易：急功难成，近利难长，你反而会被各种反对势力包围，不离开还等什么？什么也等不到，或者等到的就是别人让你离开。我把“五功盖世”的秘芨告诉你，或许对你还有些作用：
第一节：久功
新官上任三把火
不错、很好
问题是你这三把火
能烧多久？
这里的“久功”，不是慢慢吞吞，今天的工作拖到明天才去干，而是说你必须有“慢病慢治持久治”的思想准备。想一下子就改变现状，扭转乾坤，几乎是不可能的。想靠一两次所谓突击解决问题，也是不可能的。大家都见过雷震大雨，一下子来势凶猛，雨线粗得像麻绳，雨点大得像土豆，而且夹着大风。地上到处都是水。但雨一过，太阳一出，土地的旱情还是没有得到解决。所以说，来势太急太猛，必然来得快，去得也快，没啥作用。而细雨就不同了，慢慢下，每一滴都渗入土里去，随风潜入夜，润物细无声。但很多职业经理人不懂这一点，他们喜欢当“纵火犯”：新官上任三把火，前任的那一套统统不算，推倒重来，自己的这一套疗效非凡，绝对能成。结果时间不长，疗效变笑料，非凡变平凡，绝对变绝错，能成变逞能。慢功就是水滴功：滴水穿石这句话，讲的就是水滴功：小，但不中断；慢，但是坚持。天长日久，滴水穿石，就见功夫。如果没有这种精神，就不可能当好经理。
第二节：想功
所谓经验
不过就是一本参考资料
它的含义有两个：
一个是仅供参考用
另一个还是仅供参考
经验如果乱用，必然造成乱套。乱套的含义也是两个：一个是“不配套”的乱套，一个是“乱完了”的乱套。你在进入这个企业前，既有经历，也有经验，还有一套。但这些东西都是老一套，如果你把老一套用到新企业上，就会乱套，就是乱套。得想清楚你那一套，套在这个新企业行不行，想清楚就是要求你必须具有实事求是的想功。比如“严格管理”这回事，任何一个老板都会拍手欢迎大力支持。 但“严格管理” 在别的企业就很成功，在新的企业未必成功，为什么？管理指数高低不同：有的企业，“抗管理指数”很高，你管得越严，反弹就越大，最后吵吵闹闹乱成一锅粥；有的企业，“从管理指数”很高，你管得越严，就管得越好。所以你必须具体问题具体分析。你可以不懂哲学，可以不管赤橙红绿青篮紫的各种主义，但“具体问题具体分析”你却必须懂，不懂这一点就叫“混蛋”。“混蛋”不是骂人，而是说你眼光不行，发现不了问题；思路不清，经常混淆黑白。把鸡蛋鸭蛋分不清，就叫混蛋。
四 五功盖世论（2）
第三节：点功
“小不点”管理法
小是小问题；
不是不放过；
点是抓重点
管理工作
做细就是小不点
高大全很空，不实际。“小不点”才是循序渐进，稳扎稳打的科学途径。比如一个企业管理乱，仅仅一个乱字，包含的内容太多，你不可能一下子十个指头弹钢琴，每个键都按下去，你得选其中一有典型性的问题抓，而这个典型性的问题，都是由很多小细节组成的，你得把这些小问题不放过，一抓到底才行。中国搞改革开放也是这样，先抓农村改革，农村改革先抓土地改革，土地改革先搞试点，试点成功了再推广，农村改革搞完了再抓城市改革，城市改革先搞特区，搞特区先在深圳搞试点，一个道理。
“点功”的基本精髓是：选一个问题先管，管这件事就把它管到底，然后再管理其它问题，以点带面。
第四节：借功
狐假虎威之前
狐狸是动了一番心思的：
老虎太重，短跑速度慢
老虎太大，短跑耐力差
老虎太笨，回头不灵活
既不足以威胁他，也不可能吃掉他
于是狐狸琢磨着
如何借老虎的威风
去实现自己的目的
于是，中国的智库中，就有了“狐假�
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