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苏宁仁帅张近东-第2部分
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鳌⑷人鹘桓颐前恳蛭荻止ナ橇悖蛘咚凳枪プ隽撕艽蟮耐度牖故歉菏衷谌闯闪苏Ｈ绻颐歉窳λ担野锬惆凳祷埃颐前涣恕Ｈ绻蹈窳ο衷谑�100分，我再努力、再用心也只能得30分，它能让我们包销吗？我认为，现在维持这种状态也是很正常的事情。慢慢地，双方就会发生一些变化。不管怎么样，我认为厂商各自应该扮演好自己的角色。”
不管怎么样，在与厂家的这场大博弈过程中，苏宁顺利地完成了转型，安稳地活了下来。1997年，针对厂家调整大户的政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、山西、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立了五十多家直营连锁分店，分销网络遍及全国24个省市。1998年，苏宁顺利从批发销售转向了自营零售终端，避免了市场波动所带来的损耗。
2第二次及第三次转型
实际上，苏宁的第二次及第三次转型都是在同一时间启动的，只是从单一的空调经营向综合家电经营的转型很快就完成了。而奠定今日霸业、按照全球最为完善的商业零售模式打造的苏宁，做家电连锁大卖场的转型却经历了艰难的开拓和布局过程，并且这样的一个过程还在持续不断地进行中。因为对于连锁业态而言，规模在某种程度上往往就意味着效益，意味着以前规模没有达成时无法实施的赢利模式。
1998年，张近东已经感受到了世界零售连锁的迅猛发展。张近东认为，连锁的经营方式值得学习和尝试，因为这与苏宁的零售战略非常匹配。苏宁抛弃了批发业务，想要做大零售业务，就必须全力发展连锁，通过标准化来实现降低开店成本、快速扩张的目标。
那时候，苏宁已经完成了第一次的战略转型，虽然依然有批发业务，但是总营业额中批发业务的比重已经不如零售业务，算是实现了质的转变。而且通过各地办事处直接转成分公司的方式，苏宁也实现了一个连锁的雏形，不过这种连锁只是一个家电零售商的组合，根本谈不上内部管理的统一化，信息化更是遥不可及的事情。此外，这个所谓的零售网络基本上脱胎于过去的批发销售网络，都依附于原来的业务模式，除了南京的丁家桥店稍具规模外，其他地方的零售贡献并不大。
而批发量虽然还在增长，但开始出现较大的亏损。张近东认识到，是必须要抛弃批发业务的时候了，否则其会变成苏宁转型的障碍。
1999年9月，张近东把所有的中高层骨干召集到中山陵一所宾馆，开了七天的全封闭的会议。那次会议可以说奠定了苏宁电器发展的战略转变方向，因此在苏宁内部被称为企业发展史上的“遵义会议”。
那几天天气特别热。但张近东规定早上中高层骨干都必须出操，搞军训。现任苏宁电器总裁孙为民回忆说：“那时候还是强调我们整个队伍的凝聚力，还有一个就是准备吃苦。要像军人一样，加强组织性、纪律性，实际上就是提高战斗力，我们要打仗，这是在一个企业面临重大转折的时候所必需的。” 。 想看书来
峥嵘二十年：苏宁成长史（9）
张近东在最后一天的会议上，明确宣布了两个决定：第一，苏宁将空调经营转向为综合家电经营；第二，苏宁要走连锁化经营的道路。
张近东阐述自己的想法：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为，从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越关注下游，整机生产商、批发商就越依赖零售商，零售商就越依赖消费者。”
对经销商而言，谁拥有庞大的终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。
经过一番紧张的筹备，1999年12月，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口淮海路，苏宁全资拥有的18层苏宁电器大厦隆重开业。当天南京新街口人满为患，大厦一天的营业额竟然达到数千万元。
在苏宁电器大厦，下面的7层全部都为商场面积，当时苏宁电器商场号称中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。除了规模大之外，还在于其模式之新。在商场内部，全部实行自主经营，同时，经营项目为综合家电。
方向一定，就要马不停蹄地执行，以张近东的风格，断不会犹豫拖拉。在苏宁新街口的旗舰店成功开业后不到三个月，苏宁便开始着手全面制定和大规模实施全国连锁经营战略，开始了激动人心全国跑马圈地般的开店。
实际上，转型连锁、砍掉批发、专心零售虽然在张近东的头脑中已是势在必行，但是在公司的内部依然是争议多多。并不是每个人都如张近东这般对产业的脉络熟稔于心，更无多少人拥有那种壮士断腕的决心。试想，苦心经营了七八年，规模已经达到十几个亿的批发业务说不要就不要了，任凭谁在感情上都难以立刻放下。如果说以前把业务重心进行调整，从批发向家电零售转变，还能让人喘口气，可这刚折腾完，就又要马不停蹄地转向全国性的连锁经营，苏宁真的能行吗？不仅企业外部的人对此议论纷纷，认为苏宁这是在搞发展上的“大跃进”，是头脑发热，企业内部也多有不理解。虽然在“遵义会议”上，张近东强行统一了行动，但是私底下还是有很多中高层有颇多疑虑。各种担心都有，有人怀疑苏宁转型后，人力、物力、管理体系和经验都欠缺，有人认为苏宁缺乏搞连锁的经验，应该等一等，看一看。各种观点不一而足。特别是那些业务层面的员工，很多都是做批发出身，几乎管理体系里边所有的人都是熟悉批发的，但是对于零售却不是太懂。零售复杂不说，量还小，但是张近东给的考核任务指标又丝毫没有因为转型为零售而减少，反而增加了更多，到底应该怎么做？
想，犹豫，讨论，但是没有执行，是出不来成果的，张近东的风格是想通了就先做，做了再说，有什么问题后头再来纠正。但是，他还是察觉到了公司内部对于批发业务的眷恋以及言语间流露出来的一种负面情绪。实际上，他也未尝不想保留老样子，但是一想到记忆犹新的“砍大户”，想到如果没有连锁零售，苏宁将依然会没有核心竞争力，将依然算不上一个优秀的企业，将依然被别人扼住自己的咽喉，他就坚定了。在这个紧要的关头，犹豫、怀疑、瞻前顾后都是致命的，一不小心，某个危险的因素就会导致转型的失败。张近东看清了家电流通业实施连锁经营的迫切性，在这个速度制胜的年代，“醒得早，起得晚的人都是没有饭吃的”。
于是，他又拿出了自己那种霸王之气。2000年下半年，当还有人在谈论批发业务或者应该想办法保留下来，以避免经营上的风险时，张近东大光其火。在一次中高层的干部会议上，张近东直截了当地大声宣布：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”
这是张近东在苏宁的发展历史上所放下的众多“狠话”之一，这句话当然也和其他的“狠话”一样，产生了张近东想要的效果，大家终于不仅在行动上还在意识上形成了在转型上的统一。这些狠话反映了张近东霸气的一面，但也从侧面反映了张近东做事绝不拖泥带水的风格。
实际上，除了这句狠话外，张近东在转型连锁这件事上没有少费嘴皮子，做了很多苦口婆心的劝说工作，讲形势，讲连锁的好处，而其核心的思想就是能够掌控自己的自主权，不会把发展的方向和进度掌控在别人手中。同时，他反复在外界向媒体和工厂企业宣讲苏宁要做自己的零售，自己断自己的退路。
2000年年中，苏宁召集原来的广大经销商培训、讲解，邀请他们加入苏宁的连锁发展计划。
2000年10月，苏宁十周年庆典前夕，张近东宣布“苏宁要用3…5年的时间建1500家店，实现年销售额300…500亿元，拿下全国电器销售7％的市场份额，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’”。
豪言壮语让业界动容，也使得质疑声扑面而来，但是对于务实的张近东以及苏宁来说，行动是最好的回应。这之后，轰轰烈烈的全国范围内的开店运动就展开了。
寡头竞争时代的对手（1）
后之发，先之至，此用兵之要术。 ——《荀子？议兵》
从跟跑到领跑，张近东诠释了后来居上的绝佳案例。在与国美的抗衡中，苏宁坚持了自己的道路，并笑到最后。张近东和苏宁用事实证明了：一个企业只有恪守准则，才能建常青基业。
一、棋逢对手：毁誉参半黄光裕
和张近东一样，黄光裕的经历也颇为传奇。
1969年5月，黄光裕出身在汕头市潮阳区铜盂镇凤壶村曾厝一户曾姓人家。他有一个比他大三岁的哥哥，也就是后来的恒基地产老板黄俊钦。还有两个妹妹，其中大妹黄秀虹，小妹黄燕虹。而黄光裕本名黄俊烈，在后来闯荡江湖时才用上了“黄光裕”这么一个被人附会为颇有益处的名字。因为父亲属于倒插门，原来几个兄弟姐妹都跟母亲姓曾，直到1991年才改回父姓。
小时候，黄光裕家境清贫。最困难的时候，黄光裕也曾捡拾过破烂、垃圾。因为家境贫寒，16岁初中未毕业，黄光裕就辍学了，跟着20岁的哥哥黄俊钦从老家一路北上到了内蒙古做生意。
虽然没有读过多少书，黄光裕却很有经商头脑。这可能和其祖上的经商才能的遗传有关。据当地的知情人士介绍，黄光裕的母亲曾婵贞祖上曾经是泰国有名的侨商，生意做得很大，开了很多店铺，贩卖布料、糖、鱼、豆等，在泰国显赫一时。黄光裕母亲后来曾骄傲地对别人说：“我们老祖先以前在泰国的名气，跟我们孩子现在在北京的名气一样大，在泰国谁要挂我们家的招牌，他的生意就会火起来。”
刚开始做生意时，黄光裕想的也只是混个温饱，而不是光耀门楣。1986年，17岁的黄光裕揣着在内蒙古攒下的4000元，再加上借贷的3万元，跟哥哥黄俊钦在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的门面。两兄弟先卖服装，后来觉得家电更为好卖，就开始改卖进口家用电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂了出来。这个时间比张近东早了3年。在那个产品紧缺的年代，黄光裕发挥了自己的商业头脑，在有货不愁卖的情况下依然走“坚持零售，薄利多销”的经营策略。而当时，400元进货价的彩电，加价到2000元都依然能够卖得出去。此举一下子改变了百货商店垄断家电销售的局面，使得国美在北京的市场上迅速站稳了脚跟。
生意渐渐做大，1996年，黄光裕看到了国产品牌的崛起，开始果断转身，将国美的业务往合资品牌上转移，在国产品牌上作铺垫和尝试。1997年仅仅一年时间，国美经销的进口品牌就消减到了30％，国产品牌升到70％。
在这之后，国美就开始了进货渠道的革命，国美率先在国内采取了包销、定制、招标等形式，绕开中间商，直接向上游制造厂商进货，开始了商家与制造品牌单对单的直接代理。因为大大降低了采购成本，国美的低价优势更加得以加强，传统商场受到了致命的打击。
从1999年开始，国美进行了全国性的扩张，这直接冲击了传统零售业态——百货商场。国美所到之处，百货商场溃不成军。同时，国美的扩张也彻底改变了家电生产厂家和零售商之间的关系。
因为国美的强势扩张，家电厂商们逐渐发现，自己已经越来越依赖国美这个逐渐强大的销售渠道了。国美的产品线在与国产家电合作后就逐渐从彩电领域扩展到了所有的家电产品线，并涵盖了手机、电脑和其他数码产品。国美的成功使得其规模愈发庞大，越来越多的门店也进一步增强了国美的分销能力，使得厂家更为依赖和倚重。 txt小说上传分享
寡头竞争时代的对手（2）
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。2008年，国美的总店数达到了859家。
国美高速发展的这段时期，对于黄光裕而言，却是使他的人生轨迹中多了份起伏。“浮沉随浪只记今朝”，1999年，国美进军天津，开始大规模的全国扩张。而就在同年，黄光裕创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。2003年，黄光裕的个人资产达到了18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65％股权。国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破百亿元，达到105亿，成为中国首富。这一年，黄光裕才仅仅35岁。
2008年10月7日，胡润百富榜公布的那天，黄光裕的个人资产已经膨胀到了430亿元人民币，并第三次登上了首富的宝座。
不过，荣极而哀。黄光裕也迅速迎来了人生中的低谷。2008年11月，媒体爆料称国美集团董事局主席黄光裕被警方带走接受调查。而其原因就是操纵其兄黄俊钦控股的*ST金泰，涉嫌“操纵市场”。*ST金泰成就了史上最牛散户刘芳，也造就了A股历史上的一道奇观，一口气都不歇地连续拉了30个涨停。从2007年2月28日的316元一直涨到2007年8月31日的最高价2658元。
在此之前的2006年，黄光裕及其兄黄俊钦就因为再早些年间的一批总额为13亿元的违法违规贷款，而被公安部正式立案调查。官方调查结果显示，至少有13亿元的问题贷款在鹏润和新恒基之间秘密流通，最终还流向了境外。这些资金既构成了黄氏兄弟创业期的“第一桶金”，也在2000年之后支撑了其继续扩张。那次，黄氏兄弟都没有受到公安部门的羁押。算是躲过一劫的黄光裕还在此之后大感高层关系的薄弱，于是之后想方设法贿赂公职人员，以求得政治上的庇护。
但是，好运没有一直停歇在黄光裕的头上。黄光裕终因操纵证券市场而被羁押，2009年1月18日晚间，国美于香港联交所发布公告，黄光裕正式辞去国美集团董事职务，同时由陈晓代替黄光裕成为新的集团主席及担任国美集团行政总裁。虽然黄光裕依然为国美的实际控制人，但是在形式上，他已经通过辞去国美电器所有职务表明了与国美的切割。
一代枭雄，后事未卜。
人们对于黄光裕的看法与评价在黄光裕的人生轨迹面前出现了严重的分歧，一些人无比崇拜他迅速积累财富的能力，以及那种张扬肆意的性格，而另一些人把这些都看成是他的罪过，认为他之所以这么快速地积累财富都是因为原罪，甚至黄光裕家族的天主教传统也被看成是对这种原罪救赎的需要，而张扬的性格也被不喜欢他的人最终定义为带着贬义的霸道。黄光裕在舆论领域所经历的跟商界另外一个不好简单定义的领袖史玉柱很像。史玉柱几经沉浮，他天生的商业才能几次在最后关头挽救了他，让他得以东山再起，但是这种商业才能最终非常现实地变得颇具掠夺性，攻击性。自言大彻大悟的史玉柱手中最后只有了“术”，而没有了“道”，只有了商业，而没有了伦理与美感。
四、后来居上：苏宁反超国美书包 网 。 想看书来
寡头竞争时代的对手（3）
在黄光裕被羁押事件之后，国美公布了2008年年报。通过将国美的年报与苏宁的年报相比较，可以发现在坐了多年家电连锁的头把“交椅”后，国美遗憾地把这把交椅拱手让给了苏宁。
年报显示，国美2008年总收入为4589亿元，比苏宁少41亿元。利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为1048亿元，而苏宁利润为217亿元。通过并购和开店，国美总店数达到859家，增加133家，而门店每平方米销售收入为15503元，同比略微下降。而苏宁店面数略少，为812家门店。也就是说，除了门店的微弱优势之外，苏宁已经全面赶超国美，扛起了家电零售连锁的大旗。
而当年国美收购大中之后，黄光裕豪迈的言语犹然在耳。2006年，黄光裕导演了一场耗资5268亿元的国内家电连锁行业的最大并购案，国美一口吃掉了永乐。实际上，也就在这一年前，大家还坐在一起温情脉脉地商讨着如何应对整个行业性的问题。
势头正劲的黄光裕给新的国美集团制定了新的目标：在2007年年底完成门店数量突破1000家，年营业额突破1000亿元，努力在2008年进入世界500强。同时，黄光裕在摆平永乐后，还不忘去*一下最难缠、最强大的竞争对手苏宁。他说“苏宁股价虚高”，“国美收购苏宁只是时间问题”，要“打到苏宁国美合并为止”。那春风得意，豪气尽显于字里行间。
可是，比黄光裕年长不少的张近东并不是个容易捏的“软柿子”，甚至可以说在温文儒雅的外表下有着强硬的内核。张近东对付黄光裕的依然是那句老话：“苏宁做不过你，我一定送给你。”张近东在接受媒体采访时自信地说：“一加一不一定等于二，也不一定大于二。从公开的数据看，靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。我们讲三年领跑，是全面领跑。我知道这市场一定是我们赢的，铁定的，我要的是长远的东西，我认为是一个价值观的问题。”
乃至后来2008年的业绩出来后，有媒体说苏宁能在2008年超越国美，完全是因为黄光裕出事了，苏宁的员工还不忿地讲，即使黄光裕没有出事，苏宁超越国美也是必然的事情。因为苏宁已经搭建了一个很好的平台。
不过不管怎么讲，到2009年苏宁和国美一直以来的交锋终于告了一个段落，家电连锁的格局从群雄纷争到两强争霸，再从国美领跑又过渡到苏宁领跑的时代。
回顾过去的国美以及苏宁，可以发现，同属一个业态但却性格迥然的两家企业，一个虎踞于北京，一个龙蟠于南京。就像武林高手的对决，一路过关斩将，在一统江湖梦想的趋势下不断发展。国美起步稍早，最早开始全国性的扩张。在打压不同业态的传统百货商店之类的地头蛇之余，国美也关注如苏宁这样的同业态的区域强者。在国美的眼中，苏宁会像大中、三联、永乐一样，迟早要被收入囊中，但是国美没有想到，一路收购过来，大中、三联、永乐都通通就范，用金元硬生生砸出了一条并购的大道来，可是苏宁却成了一块硬骨头，不仅啃不动而且渐有赶超之势，威胁着自己的霸主地位。
家电连锁行业作为一个流通行业，规模就意味着话语权，意味着在竞争中更有利的地位。这或许应了一句古话：“店大欺客，客大欺店”，黄光裕之所以能够在家电厂家面前表现得那么强硬，无非是因为国美的规模越来越大，占据了有利的渠道位置，厂家必须在一定程度上依赖于他。与苏宁的内生型增长，通过自己努力缓慢地开店不同，国美更乐意于通过资本运作，通过兼并来实现快速型的扩张。并购行业“老三”永乐，国美迅速在上海占据了80％以上的市场份额；并购“老四”大中，又使得国美在北京占据了垄断地位；并购“老五”三联商社，则一举打开了山东的市场。这些收购让国美的体积迅速膨胀，实际控制的店面从2005年的400多家一举发展到1200多家。
国美一直郁闷苏宁的不肯就犯，苏宁实际上也一直郁闷自己“千年老二”的地位，虽然2006年，在上市公司层面，苏宁出过一次漂亮的季报，算是慰藉般地超越过国美一次，但是这种微弱而短暂的领先，又很快以国美并购大中而终结。
苏宁何尝不愿意在有能力的情况下，通过并购来加快自己的发展？张近东也明白，在零售行业对外资逐步开放，世界零售巨头争先进入中国后，留给自己的时间并不多，单凭自身的缓慢积累、开店，而不迅速扩大规模，难免会有被人“吃掉”的危险。黄光裕在收购了大中、三联之后，不就是志得意满地向张近东宣战，放出要收购苏宁的豪言“这个行业需要尽快统一”吗？
乃至，在收购大中的非常戏剧化的过程中，苏宁都已经派员入驻大中进行资产盘点，国美却突然杀过来横刀夺爱。2007年年底收购大中的失利对于苏宁上上下下的士气，都是一个很大的打击。张近东更是有一种被背叛的感觉。但是，商业没有温情的那一套，商场总是如战场般残酷。张近东也不得不接受现实，并且在“既不张扬也不懦弱”的大前提下，抛出了既可以稍微挽回颜面，又不至于完全跟国美弄翻的“家电连锁模式”的说法，硬生生地将苏宁和国美隔离开来，进行有效区隔，使得尚处于下风的苏宁不至于被媒体舆论拿去与国美进行简单类比。张近东说，企业成长的模式是多样的，每个企业都有自己的风格，国美讲究的是兼并式的“外延式增长”模式，而苏宁则走的是一条“内生式增长”的道路，并表示说，相对于兼并扩张，苏宁更是倾向于自主开店。
这样一番话确实是很下了一点心思，但依然难掩张近东心中得而复失的酸酸的味道，张近东没办法不失落，甚至这点让双方颜面都好过的说辞都遭到了国美的反驳，国美副总裁何阳青就直接表示，国美是内外兼收，两条腿走路。
不过，几年之后再来看当时的得失，国美都是超高价收购，当时得意，但是后面却不得不面对消化整合这样的管理难题，尘埃落定后，还给了人一点冤大头的感觉。
而苏宁被动地采取自主建店的方式，因为优秀的标的资源都已经被国美劫掠而去。但是却硬逼着苏宁在平台管理上越走越远，最终苦尽甘来，奠定了自己最核心的优势。
只能说，不看谁当时笑得灿烂，而是要看谁能笑到最后。
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张近东的人际关系学（1）
上善若水。水善利万物而不争。 ——《道德经》
商业者，商略之业也。张近东的成功，很大程度上得益于其对各种关系拿捏到位的处理和把握，他强调与员工、合作者甚至竞争对手的和谐共生。唯其不争，故天下莫能与之争。
二、平对手：先礼后兵，点到为止
如何对待你的竞争对手？这对于一个商者而言，是必须要认真考虑的问题。市场冷酷无情，实际上也可以说是竞争对手冷酷无情。别人抢走了一个客户，可能就意味着你要少一个客户，别人因为这个客户在危机中挺过来了，而你可能恰恰因为这个客户的丢失，而在危机中覆没了。
很多人对于自己的竞争对手都是欲置之死地而后快，似乎打败了这个竞争对手就马上能够赢得整个市场。张近东从来不这么看。在接受知名财经作家段传敏的专访时，张近东说了句很江湖味的话，“别人病入膏肓的时候，我们不去补一刀。”
在1996年的砍大户风潮中，苏宁遭遇了非常大的压力，所凸显出来的发展中的众多危机和风险，苏宁也都有清醒的认识。苏宁当时开始进入一些地区，开设自己的店面，在地方上的经销商没有能力拓展的时候，通过自己来实现销售。对于这些地区的中小零售商，张近东知道他们的市场方式已经决定了他们没有办法走得更远，迟早要被市场淘汰，但是张近东的想法是，等到他们不行了，才去替代他们。这甚至影响到苏宁转向零售的步伐。
“这时我们已经知道他们的市场会出现危机，但我们还是希望等确认他们不行了，或他们真正不做了，做不起来了，我们再接上去。即使在这个时候，是不是去补人家一刀有时我们还是会顾虑良久。在一个人病入膏肓的时候，是不是由我们去补上他们一刀，让他们死亡呢？我说我们不要做这个，还是让别人去做吧。”
张近东说，正是因为这个原因，在最初提家电连锁的概念时，把它看成是一个中长跑，看成是一场没有终点的马拉松竞赛。在最开始的时候，苏宁不出头，耐心等待市场环境的转变。让具有拼杀性格的国美和黄光裕冲在了前头，而苏宁跑在后面。虽然国美赢得了一定的先机，但是也因为与厂家之间的紧张关系，造成了一定的不良影响，被称为“价格杀手”，厂商关系矛盾严重，品牌没有得到发展等问题，也在一定程度上影响了后续国美的发展。
“实际上，当时国美也是身不由己。谁冲到前面，谁就必须承担这个后果，我们苏宁很好地藏在后面避免了这些个风险。这并不是我们那么有心机，而是延续了我们苏宁一贯的经营理念，大家都是合作伙伴，我们苏宁始终是彬彬有礼。”
2005年12月26日，苏宁电器成立15周年的时候，张近东在媒体上发表了一封公开信《感慨激情岁月感念知遇之恩》，细数苏宁成立15年来需要感念的种种。其中，对于同行，张近东这样说，“家电市场始终是充满血雨腥风的竞争，苏宁电器正是在日复一日的激烈竞争中磨练自己的意志品质和拼搏进取的精神。15年来，同时代的同行对手绝大多数已淡出，我们感谢这些对手，正是由于他们的放弃，才为苏宁提供了更大的发展空间。”而对于那些经过了15年的争斗依然环伺左右的竞争对手，张近东也感谢他们的陪伴，“正是由于他们的陪伴，磨砺着苏宁不断超越自我的决心。中国家电市场整合到了一个新的转折关头，作为领头企业，苏宁电器不能局限于独善其身，更要垂范同行，共同做大、做强中国家电连锁业态。”
张近东的人际关系学（2）
张近东承继了苏商细密周到的风格，对于各方面的社会关系都打点得滴水不漏，哪怕他是竞争对手。苏宁的温情脉脉不仅仅表现在对于自己的盟友、站在背后支持的厂商，对于消费者，也表现在对待自己的竞争对手上。即使面对国美这样曾经拼得你死我活，甚至扬言要把自己一口吃下的竞争对手，苏宁电器总裁孙为民也还是给它起了个“准战略竞争伙伴”的名头。准战略，在于无论是行业的发展，竞争的促进和长期性方面，国美都是不可回避的。而竞争只是指双方有着共同的业态。
张近东说“大家都是合作伙伴，我们苏宁始终是彬彬有礼”，这并不是一句空话，套话。当年，与国营八大商场竞争进入白热化的时候，张近东居然想到借广东三洋空调器厂的代理会暨新闻发布会之机，宴请八大国有商场的负责人。但是对方并没有如他那般大度和善，一点面子也没给，当主持人介绍到张近东时候，八大商场的负责人立即
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