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苏宁仁帅张近东-第1部分
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峥嵘二十年：苏宁成长史（1）
十年磨一剑，霜刃未曾试。——唐？贾岛《剑客》
从南京宁海路的小店铺到中国首屈一指的连锁霸主，苏宁的每一步发展都凝聚了张近东的心血。二十年间他专注于磨砺，不事张扬，而天道酬勤，苏宁这柄长剑如今已显露锋芒。
一、1990年南京宁海路的200平方米
现在的张近东光环围绕，有许多的头衔。他是全国政协委员，全国工商联常委，中国青年五四奖章获得者，中国优秀社会主义建设者，全国劳动模范。他是苏宁的缔造者，是这家国内一流家电连锁企业的董事长，抛开自己的几百亿身家不谈，光手下的亿万富豪、千万富豪都不在少数，苏宁也一度被称为“造富工厂”。
而时光回溯到1984年，21岁从南京师范大学毕业的张近东和当时大多数人并没有两样。虽然那时大学生还贵为“天之骄子”，他也只是被分配到南京鼓楼区的区属国有企业豪威集团当了一名文员，每个月按时领着558元的固定工资，每天显得有点无所事事地生活着。
对于这样的一种生活状态，可能别人都凑合着过去了；但是张近东却没有。在多年以后，接受访谈时，张近东提到当时有一种强烈的赚钱欲望驱使着自己。可是，僵化的国企环境却无可避免地压抑了他内心的强烈欲望，使得他备受煎熬，那个时候因为他为人低调，很少有人知晓他内心的苦闷。对一个充满激情和梦想的年轻人来说，待在国企的日子简直就是一种折磨。
他毕业的1984年，正是中国的经济改革的破冰时期，在大环境的改善下，那一年出现了新中国成立以来的第一波下海经商浪潮。虽然那时候敏锐的张近东已经感触到了这种变化，但也只能选择蛰伏。
1987年，当第二波经商热潮来临时，张近东的哥哥张桂平“下海”了。在哥哥的带动下，张近东几乎是有点急不可耐地一头扎了进去。兄弟俩合伙开办了一家空调服务公司，跟空调、家电的缘分就此结下。
当时，张近东在工作之余承揽一些空调安装工程，通过艰苦的劳动来换取一点收入，虽然这些收入比他在单位的工资要高出许多，但总体上而言，还属于小打小闹。
真正的契机发生在1989年。那一年，他跟几个朋友从青岛坐船到上海，然后从上海转乘火车返回南京。他在上海等火车的时候，到百乐门的一家店里点了一杯咖啡，可结账时他发现竟然花了100元钱，这相当于他当时一个月的工资。在回南京的火车上，他怎么想怎么心疼，但是心疼完了，他却在暗想：为什么我不能也搞一个类似的生意呢？
张近东是个想到了就要做的人，他很快就在南京湖南路开了间名叫康乃馨的咖啡厅。现在，光看名字，会让人觉得这咖啡厅很普通，但在当时，这可是南京市第一家咖啡厅。这个咖啡厅项目运作的时间并不长，却为他积累了开创后面事业的第一笔资金，并且为他带来了一个关键的人：卞国良。卞国良当时的职务是春兰空调公司南京办事处的主任。
因为开咖啡厅需要空调，而当时买空调的首选是春兰空调。可是春兰空调在南京还没有代理商，那时候国营商场卖的空调价格都偏高，要想买便宜空调必须找关系才行。于是，张近东托熟人的关系找到了卞国良。卞国良非常爽快地批了两台优惠柜式空调给他，这种直爽给张近东留下了很深的印象。书包 网 。 想看书来
峥嵘二十年：苏宁成长史（2）
两个直爽的人很快就因为意气相投成为了朋友，而与卞国良的结识，也让张近东对自己的人生做出更重大的转变，开始走上自己波澜壮阔的创业之路。
1990年12月26日，张近东正式辞去了自己在豪威集团的职务，在南京成立了一家专营空调的小公司——苏宁交家电公司。
实际上，在苏宁交家电公司的旁边还有一块牌子——春兰南京专营店。这些都主要是因为他那个意气相投的朋友卞国良。因为卞的推荐和引导，张近东才真正入行，认识了空调的销售与市场。
当时，春兰空调的生产规模急剧扩大，面对的市场也急剧增长，春兰急需发展各地的经销商。在卞国良的引荐下，1990年初，张近东就奔赴江苏泰州的春兰空调器厂参观。在厂里，做事雷厉风行的张近东立即敲定了经销合作的意向。他根本没有想多少，对于当时引起不少人观望的“姓资姓社”的讨论也蛮不关心。敲定合作后，张近东就进入了紧张的筹备过程。
他先是一拍脑袋租下了宁海路60号的一间门面房。这间门面房只有200平方米，但是一年的租金要7万元。而当时张近东手头的所有资金也只有10万元。考虑到资金的紧张，张近东找到门面的所有人豪威集团的老总商量，希望将房租部分算作豪威投资，但后者并没有答应。回首这段往事，张近东谈到：“幸亏他们当时没有同意，只说房租可以便宜点。不然后来我可能也发展不起来，说不定就没有今天的苏宁集团了。”
接着装修也遇到了麻烦，因为春兰要求比较高，并且那个时候装修工程都要招标后才能进行，耽搁了不少时间。本来张近东是希望能在夏季的尾声9月份开业赶个晚场的，可是最终一直拖到12月才开业。
1990年12月26日，在寒气逼人的冬天里，张近东的小公司成立了。兴奋的张近东还专门买来了鞭炮庆祝。这一年，他28岁，他根本想不到仅仅只要一年时间，他就能坐拥千万身家，他更想不到，将来的某一天，这个包括他自己在内也就10来个人的小公司会孕育出一个国家级的大型家电连锁商业集团。
那时候，他的想法很简单，就是赚钱，改变自己的生活，改变自己贫困的命运，这点和那个时代许多奋不顾身跳下商海的人都一样。他应该也憧憬过未来，但是，他也不知道自己到底能做多大，也许他觉得能在江苏和南京做好就不错了。这点甚至能从“苏宁”的名字中看出来——“苏”、“宁”分别是江苏和南京的简称。他说：“我当时有做大的野心，但是还没有做大到全国和世界的野心，能在江苏和南京做好，已经超出我们的想象了。”
作为一家空调专营店，很多人都不大理解张近东的做法。实际上，他的做法实际上创造了一个全新的商业模式。几年后，专营店/专卖店在各大企业中成为流行的营销模式，并且扩展到许多个行业。人们疑惑的是，当时中国家电中最火爆的应该是彩电、冰箱、洗衣机、录像机。而空调对于绝大多数人来说，进入家庭消费还是异常遥远的事情。张近东对此的解释是，这种选择既有客观偶然的成分，也有主观的成分。偶然的是春兰刚好给予了他机会，而主观的因素则是，“我做事情不愿意太跟风，或者说我还是有点冒险精神的，选择做空调，是因为身在南京，火炉南京盛夏酷热难当又无处可避，每个人都想要一个清凉的世界，但是当时对大部分居民来讲，经济收入尚难以购买空调，但是医院，高校，企事业单位和一部分高收入居民已经对空调有了现实的需求，我感觉未来肯定是一个大市场。” txt小说上传分享
峥嵘二十年：苏宁成长史（3）
从这段自我剖析的话中便可看出，张近东一直都保持着独立思考的精神和能力，他对于商业环境以及商业趋势的判断似乎有那么点是天生的，而他的道德观又使得他能够回避掉自身以及企业发展过程中的暗礁。
四、三次艰难的转型
回溯中国企业史乃至世界企业史，我们会发现，现如今的许多“巨无霸”企业大都是从最开始名不见经传或者属于行业的末流慢慢发展起来的。很难有那种通过资本的嫁接与整合，迅速地扩大企业规模，同时能够维持很长时间的发展势头的大企业。对于那些浮躁的大家伙而言，基本上都只是各领*就几年。上升时绚烂，下降时狼狈。而那些经过多年苦心经营、慢慢壮大的企业，因为凝聚了自己的企业文化和价值观，坚持于自己的价值创造，特别是它们几乎是本能地适应每一个商业时代的变迁，能够捕捉到行业里微妙地变化，并且作出良好的调整，得以在每一轮洗牌中都获得生存，在行业的每一次转型中获得发展。他们的位置越来越靠前，最后变成了一种商业模式的代表，变成了一个行业的“巨无霸”。
现在的苏宁就属于这样的一种成长型“巨无霸”。如果说一对八的商战是让年轻的苏宁见识到了商战的残酷同时顺利崛起，后面的几次转型则是让苏宁不断地调整自己奔跑的姿势，最终找到最省力、最快速的成长之道。
苏宁的华丽转身可以分为三次。首先是1996年2月在高层会议上，张近东敲定了从批发重心向零售重心的转变，其次是从单一的空调经营转向综合家电经营，最后也是目前最让苏宁受益的转型，即按照全球最完善的商业零售模式来改造苏宁，做家电连锁大卖场。
每一次的转型都凝聚了张近东及其管理团队的心血，而作为苏宁的主心骨，张近东在每一次转型中都展现了其杰出的商业智慧，其主导的每一次转型都将企业带到了一个新的高度，一个新的发展空间。转型也展现了他为完成一项事业积极进取、不断开拓的风格。
1第一次转型
第一次转型应该是最艰难的一次，也是最重要的一次。如果没有这次转型，苏宁不可能发展到今天的规模，甚至最有可能的结局是，其早在行业格局的变迁中，被那些逐渐觉醒的厂家“砍大户”杀掉了。
上个世纪90年代初期，全国市场对于空调的需求呈现出“爆发效应”，这种旺盛的需求直接导致了各省市疯狂地上马空调生产线。因为大家几乎都没有核心的压缩机技术，都属于组装型企业，市场又大，所以都还有生存的空间。到1996年一统计，全国已经有了300多家空调厂家，100多个品种。
而苏宁伴随着空调业在这几年的高速发展也是迅速做大。实际上，在1996年以前，因为整体市场还处于供不应求的阶段，使得家电制造企业都是以不断地提升制造规模为主。而在流通渠道环节，也属于粗放型的发展，因为供不应求导致的行业整体性的高利润，使得经营较为粗放。一些如苏宁这样的批发商凭借自己强大的分销网络，帮助企业迅速占领市场。
但是，新竞争者的不断加入，使得整个空调市场的形势逐渐发生变化，市场的格局逐渐从供不应求向供过于求转变，残酷的竞争摆在了各家空调生产企业面前。
“冰冻三尺非一日之寒”，早在1994年，空调行业的变局就已经开始显露出征兆。这一年，发生了价格大战，导致厂家元气大伤。1995年，在进口零配件价格上涨10％…13％的情况下，空调市场依然降价20％左右。市场营销逐渐得到了重视，广告支出大幅度增加达30％。 。。
峥嵘二十年：苏宁成长史（4）
在当时全国18个生产空调的省份中，年产量不足10万台的占12个，海尔、科龙、美的、格力、日立、东宝、威力、夏普、春兰和华凌等十大品牌的销售量占到了全部销售量的6562％。
市场格局的变化迫使众多的空调生产企业纷纷进行战略转型。以前粗放型的发展模式不再适用，众多企业开始在经营上深耕细作。先是更为注重市场广告营销，不惜重金，通过各种媒体大作宣传，以提高自己品牌的知名度、美誉度。以前不太重视或者说没有能力重视的售后服务配套也被拿来大做文章。在原有的送货上门、24小时安装的基础上，又承诺延长保修期、三年保修、终身维修等，不一而足。
而当广告宣传，服务配套以及价格利器都使用上之后，家电制造商的目光终于瞄向了渠道。一方面，出于自身管控的需要，为了扩大规模，利用批发商来对市场进行粗放的经营已经不适合当时激烈的行业竞争格局了，必须要对市场精耕细作。另一方面，流通渠道上丰厚的利润对于正头疼于利润下滑问题的厂家来讲，无异于一块“肥肉”，需要对其动刀。
好日子就这样一去不复返了。苏宁突然发现自己身边曾经的盟友一个个“叛变”。诸多生产厂家纷纷宣布要发动渠道革命以提升自己的品牌竞争力，提出了“掌控终端，实现渠道扁平化”的变革思路和目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至自建销售终端，比如在各地开设销售分公司或者子公司，甚至直接开办专营店等等。
先是1996年底，一直与苏宁合作良好的春兰空调，宣布投资10亿元，在全国建设3000家星威连锁店，渠道策略也由过去的发展大户转而为*大户，争夺终端市场的控制权。紧接着1997年，美的空调提出“限制大户，扶持中户，发展散户”的发展策略。海尔也表示自己要“不发展大户，发展散户”，开始建立结合了自己全线产品的工贸公司。格力则在全国发明了与商家结合的联合销售公司模式。总之，在上个世纪90年代中后期，“砍大户”成为空调行业乃至家电行业一个非常流行的词汇。自建销售网络成为一股浪潮，厂家们全面抛弃了刚刚才建立起来的厂商供销体系，开始全面介入对市场的规划和维护，开始直接控制销售零售价格，开始对渠道进行细分管理，抛弃大经销商，发展零售为主的小经销商，并且严格控制跨区域经营，乃至终端建设、仓储物流全都囊括在手中。
喊杀声四起时，最为难受的就是如苏宁这样的大户、大批发商。自己苦心经营的全国分销网络转眼间就要被厂家劈成十几块，所谓的规模优势瞬间就荡然无存。下一步该怎么办？仿佛一场新的生死存亡的危机又摆在了张近东的面前。对于市场的变化，张近东有着最直观的感受。1996年苏宁做到了15亿元的销售额，但是占业务80％的批发业务算下来利润相当微薄，而主要的利润贡献居然是来自零售，后者几乎占到了100％的份额，庞大的批发业务居然对利润的贡献为零，这实在不是个让人轻松的事情。
张近东当然不会坐以待毙。他果断决策，一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以图维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面，则将原来外地的办事处转变成了子公司，并在条件成熟的地方开设专卖店，尝试连锁经营，做大做强零售业务。1996年2月，在一次内部的高层会议上，张近东敲定了战略转型的决策：从以批发为重心转向以零售为重心。txt电子书分享平台
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此后，苏宁就借迁新址之机，在丁家桥建立了专营店，开展零售业务。当时，张近东一口气租下了两层总共2000平方米的地址，一楼1000多平方米就用于空调展示和零售。该店创下了当时业界的几个纪录，经营的品牌是行业内最多的，经营的面积也是最大的，并且专营店内被区分为国产和合资两个厅。
虽然，当时有人认为张近东此举纯属发疯，这样的店肯定会倒掉。但结果是，丁家桥店不仅很好地提升了品牌的形象，而且零售也不负众望。据介绍，该店销售额在最高时一年可达3个多亿。1996年5月28日，苏宁交家电公司正式迁往丁家桥。
在此之前的1996年3月28日，苏宁的第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立。这家公司不大，但对苏宁而言，其象征意义更大于实际意义，标志着苏宁的步伐开始转向。
变革总是意味着要重新适应，特别是过去异常辉煌，如今却抛弃辉煌向未知领域进发，往往因巨大的心理落差而不能接受。虽然外部环境已渐趋恶劣，但大多数人还是像温水中的青蛙，不到危急关头，是不会正视自己危险的处境的。苏宁的第一次转型很多人不理解，不仅工厂不理解，连内部的员工也不理解，但是张近东还是顶住了压力，苏宁的批发部门被张近东强力压缩，把资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。
后来的事实证明，张近东的这一决策确实棋高一着，它保证苏宁避免重蹈郑百文那样的覆辙。但是如此的认识，如此的决断，也并非凭空得来。对外界环境的变化，张近东有着最切身的感受，同时也进行着最痛苦的思考。
当时，过去的盟友、合作伙伴纷纷出于自身利益的考量，对苏宁这样的大户擎起了“屠刀”。最开始，讲求信义的张近东很是不满，他一度在企业内部怒斥春兰是“土匪”，“占山为王，强大起来不顾虑别人的感受，太不仗义”。特别是当春兰领导人在私下里要求所有的经销商都不要到苏宁那里去进货，否则会受到处罚时，愤怒的张近东找到春兰空调的销售总经理屈伟，语重心长地提醒：“我们都是你的经销商，都是春兰培养出来的，都是忠于春兰的，我觉得（你白天说那样的话）对我没有关系，但你想过没有，如果你不能把我们杀掉，明天我们这些全国经销商成为‘叛徒’，掉转枪口，全部对准你春兰怎么办？今天我们上万人都是卖春兰的，你不给我们卖，我们要生存，要吃饭，我们明天全部卖华宝、卖格力去，你春兰到时怎么办？”
提醒完了，现实的张近东还是在限制性颇强的合同上签了字。“生意还是要做的，只是做多做少的问题，春兰不让其做大，苏宁可以去寻找格力、华宝等其他深度合作伙伴。”
类似春兰这样的事情多了，在不断地被人牵制住手脚的时候，霸气的张近东不乐意了。特别是在1998年，不仅感受到了美的“砍大户”的做法，而且还发现，苏宁在过去的一年中做了美的两三亿元销售额，利润竟然是负的。
张近东有些抱怨地回忆起这段时间，别人都在赚钱的时候，自己卖美的居然卖了两三个亿还没有赚钱，反而亏损。张近东内心自然受到了极大的冲击。现任苏宁电器副总裁的凌国胜也回忆说，那时“工厂的变化太多了，经常没有事先沟通就决定一些政策的措施，缺乏尊重，因此公司内部当时很有失落感，因为我们根本上是依赖工厂的。”txt电子书分享平台
峥嵘二十年：苏宁成长史（6）
张近东也在反思制造商与流通商的互相依赖的关系。“我觉得站在一个企业想做更大规模的高度，它不可能受制于某个企业或经销商——这对企业的风险是非常大的。”但是苏宁却在依赖着春兰、华宝、美的这样的企业，苏宁的核心竞争力到底在哪儿？苏宁应该怎么形成自己的规模？
分析来分析去，结论却是非常悲观的。“除了钱还是钱”，苏宁似乎已经成为供应商的“打款机器”，“工厂对我们留恋的，可能就是苏宁曾经帮过他，张近东是个朋友……所以我们的上游供应商还让我们继续发展规模，从资金和感情上面，供应商不好意思一下子把你拒绝掉。”
但是感情只能保证一时，“不好意思”在竞争的压力下也就那么一阵子，后面的日子又该怎么过呢？张近东通过反思认识到过去的发展，更多的是一种江湖情感和义气，苏宁在跟一些经销商打交道的过程中，甚至都没有合同约定，是情感和义气代替了理性。
“客观地讲，我们的合作伙伴是在推行一种规范管理，当面临很大考验的时候，我们不要怪罪别人，反而要更加理性。”张近东在内部举行的专题会议上，这样跟大家说。
回头来看第一次转型，我们除了赞叹之外，也不得不佩服张近东的高瞻远瞩，以及一往直前、破釜沉舟的决心。当时，企业内部有非常多反对的声音，大家都觉得放弃已经做大的批发，去做还没有成型的零售实在是一种“下策”，但是霸气而又倔强的张近东没有过多的解释，跟所有人都是一句话：我知道我在干什么。
也不能责怪许多人认为是“下策”的判断，因为开展零售业务，实际就意味着整个企业的经营战略的大转折，以前擅长的大进大出、几个人一年就能做几个亿业务量的事情，变成了必须一点一滴、一台一台往前拼，许多人忙活一年也出不了什么销售额。观念需要转变，以往积累的竞争优势也要主动放弃，一大批以前合作的经销商将要被得罪，过去的合作客户可能会变成竞争对手，规模要急剧下滑等等。
“在转型的过程中，我们一直在思考，在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长，其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力了……”张近东一语中的。
经过思考，张近东也在到处推销他的新型厂商关系理念。他认为家电制造商和流通商是同一个产业链中的两个环节，厂商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场和流通。制造商与流通商合作的初级阶段，是实现两者优势资源的融合，双方互补，相得益彰。
在与制造商关系的处理上，张近东又玩了一次韬光养晦。1998年，张近东在接受媒体采访时就公开表态，苏宁与家电制造业企业相比还只是小弟弟，还非常小，还很落后，可以说落后于制造企业3…5年；不管从规模、能力，还是管理上都是如此。通过这样的表态，张近东是希望得到制造企业的理解和支持，为苏宁的顺利转型赢得时间。
除了示弱之外，苏宁也针对一些大企业的绞杀，展开了保障自己至关重要的产品供应线的战斗。1998年，苏宁宣布参股江苏三洋公司。1999年3月，苏宁和南京熊猫电子合资成立南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电，其中熊猫占股份51％，苏宁占股份49％。1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司，占后者50％的股份，双方共同投资建立南京空调工厂。。 最好的txt下载网
峥嵘二十年：苏宁成长史（7）
苏宁这种向产业链上游渗透的做法引起了行业内非常大的震动。一些专家就简单地认为体现了商业流通业和制造业融合的趋势。但是也有专家清醒地认识到，张近东的这种做法实际上是其性格的直接反映，经历过“砍大户”的历史时期，要强的张近东绝对不允许自己的咽喉被扼在别人的手中。参股上游制造商，实际上是为了保障自己的货源，通过这样一种资本的投入，起到的是创业初期“返季节打款”类似的效果。也就是说，通过这样一种方式，加大与厂家进行博弈的砝码，提升自己的竞争力。
对苏宁进军制造业举动的误解一直延续到了今天。2006年年末，苏宁旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的爱普莱斯科技工业园正式开工建设。公开资料显示，苏宁爱普莱斯科技工业园将建设成为一个以家用电器制造为龙头、集家用电器信息技术和高新科技产品研发为一体的研发生产园区。项目总投资约15亿元，形成100万台空调、100万台冰箱、100万台小家电等产品的年生产能力，预计能实现年销售收入356亿元。
但张近东在接受媒体采访时称，苏宁爱普莱斯科技工业园只是其“5315”工程中，在全国范围内建的15个物流基地中的一个，用于“物流、配套，给连锁业以强大的后台支持”。据2005年3月苏宁公布的计划，为期3年、由500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地构成的“5315”工程，斥资为10亿元。
实际上，在2009年4月，笔者在对苏宁的参观访谈中发现，在爱普莱斯科技工业园，很大一片地被苏宁征用，但是还没有真正开发。倒是一条马路相隔的对面，苏宁的雨花台物流中心、后台服务中心、培训中心颇具规模。这和张近东的说法很是一致。
也许如今的苏宁已经再也不是原来的“小弟弟”了，其雄厚的资金实力、出色的管理团队都给予了原来那些以老大哥自居的家电厂商以非常大的压力。参股上游制造企业，或者说宣布进军家电制造业，对整个业界的触动都非常大，为了避免不必要的麻烦甚至对抗，苏宁在进军制造业这个话题上显得非常低调和谨慎。苏宁总裁孙为民就在接受媒体采访时，直接地承诺：“我们绝对不涉足制造业。首先，我们对制造不专业。其次，制造业在中国是过剩的，一投资就会贬值，但我们投资一个店，只要位置好，它是增值的。从全球零售业的经验看，商业企业的竞争力体现在品牌、管理上，对消费者而言，商业企业的竞争力体现在其个性化产品和服务上。因此，自有品牌在发达国家的零售企业里是一个非常重要的环节。可能它的销售占比不是很高，但是它的利润空间占了非常大的权重。我们已经有了较大的规模了，今后规模还会更大，必须用自有品牌来提高毛利率。没有它，企业盈利的安全性就会受到很大的影响。我们不涉足制造业，并不意味着我们不做投资。其实，投资也不是主导，我们更多地还是通过计划采购来提高毛利率。我们最强的两个武器，一是资金，二是计划订单，有了这两个武器，什么问题都好解决。”
而这种承诺也和张近东一直以来对厂商关系的理解是一致的。孙为民就表示：“我认为，厂商之间有分歧，大家都要反思。虽然说我们已经形成了很大的规模，但我们要问自己，是不是还有地方做得不够好？比如说，我们在区域市场的网络规划是不是科学合理，我们的店面资源是不是有效，我们的终端销售是不是高效，这些都是零售商要考虑的问题。现在，我们的店铺里工厂的促销员占到了服务人员的70％，每个供应商都形成了自己的管理方式、对顾客的服务方式、向顾客介绍解决方案的方式。这样一来，一旦管理不善就极有可能失控。美的的促销员不可能讲格力好，格力的促销员不可能讲美的好。那么怎么做到以顾客为中心呢？如果由我们统一提供服务，就会给顾客几套方案，顾客不想买进口的，我们就推荐合资品牌；不想买合资品牌，我们就推荐国产品牌。总之，要满足顾客的个性化需求，让顾客自己做出选择。”书 包 网 txt小说上传分享
峥嵘二十年：苏宁成长史（8）
“现在，零售商的工作缺位，制造商的工作越位。制造商的越位做得很多，其原因在于制造商进入市场的历史早于零售商，覆盖的面大于零售商。从这个角度讲，制造商不做好促销工作，就没有人帮忙做，所以它们要在零售商的店里建立这样一个体系。”
“厂商之间的关系，各自要定位好，站位要站得准，而且要能力足够强，这样才能门当户对，琴瑟和谐。为什么惠而浦愿意将空调、热水器交给我们包销？因为惠而浦过去是零，或者说是过去做了
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