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苏宁仁帅张近东-第3部分
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责人。但是对方并没有如他那般大度和善，一点面子也没给，当主持人介绍到张近东时候，八大商场的负责人立即起立，集体退场。
对方不太地道的做法，并没有让张近东改变自己的做法。别人无礼不能成为自己也无礼的理由。在苏宁准备上市的过程中，对被同城兄弟五星电器暗地里使绊子事件的处理就反映了张近东的修为与涵养。
2002年12月15日，一名叫“沉默岩石”的网友在某论坛上发了一篇帖子。这篇名为《苏宁黑洞谁来买单》的帖子，总长6000多字节，文章列数了十条苏宁财务方面的问题，其中八条讲的是近三年来一些投资项目的状况，两条是“企业作风”方面的问题，分别涉及到了苏宁投资熊猫、投资飞歌、进军西部、染指医药、进军网络、扩张连锁、银河房产、炒作造势、金山大厦、挥金如土等方面。
文章分条细述，充分列举“事实”，几乎每一条都有时间、数字、直接引语等来作为佐证；作者在文中主要表达了三层意思，一是多项目投资失误，难以为继（或前途堪忧）；二是质疑“苏宁真的有那么多钱花之不尽吗”；三是苏宁的钱来自银行。
之后，这个帖子受到强烈关注并被大量转贴。虽然，得到信息的苏宁方面立即致电网络公司管理部，后者在“也感觉含有攻击成分，不太好”的情况下将原始帖予以删除，但是后面又有人将帖子重新贴上。
在网络上出现文章后，一些全国性报纸、各大银行，以及证监会，陆续收到了与网上文章相同的信，这些信件大多由北京寄出，有的还是采用特快专递形式。几十封信件使风波骤然升级。当时苏宁正在谋求国内主板上市，加速发展的关键时刻。帖子给了苏宁巨大的伤害，张近东大怒。
12月下旬，苏宁将此事上报了有关政府部门，并同时报案。随着公安机关的介入，很快查到文章的作者是五星电器市场部的经理，虽然此人一再表示所作所为只是个人行为，责任一己承担，但是外界对此并不相信，苏宁更是不信。随后的侦破工作表明这是一次有目的、有组织的行动。
对此，当时有一家媒体分析说，是因为苏宁打破双方原本的默契，要进军五星所在的山西路：2002年12月，苏宁以“非常高”的年租金拿下山西路空关了三年的金山大厦1至5层裙楼，宣称要在18万平方米上做最大的数码信息家电商场。这让五星感受到了空前巨大的竞争压力，为了遏制苏宁的步伐，最后不得不采取这样的行动。 。 想看书来
张近东的人际关系学（3）
后来经过多方调查，事情逐渐明晰，从银行取证的资料表明，苏宁的银行贷款不足1亿元。而且在帖子中提到的几个被认为非常烧钱的项目，实际上苏宁并没有投入多少钱，大都属于宣传造势。谣言不攻自破。
事件的结果是该经理被公安机关逮捕，五星方面做了书面道歉并赔偿了50万元，苏宁没有再继续追究下去。事情逐渐被平息下来。虽然当时很愤怒，但最终张近东选择了克制。据苏宁电器副总裁任峻回忆：“警方调查结果出来了，相关人员被抓后，张总把他们保了出来。张总是很有胸襟的人，毕竟大家是同行，平时都在一起，我们还是很宽容的。苏宁还是要用行动来证明连锁发展的道路是正确的，证明这个业态是有生命力的，苏宁这个企业是有生命力的。后来发展的事实也确凿无疑地证明了这一点。”
不过这次波折却让张近东做了不小的反省，让他意识到：“企业发展过程中每时每刻都会与危机不期而遇，像这次差点损害了苏宁苦苦建立起来的品牌和信誉，我们要有危机防范意识。我们更要洁身自好，严格自律，做到无懈可击。”
三、抚员工：制度管理，家庭氛围
在张近东看来，员工才是公司真正的财富。
创业的早期，张近东很多事情都是亲力亲为，业务抓得非常仔细。当时企业不大，人数不多，所以没有什么大问题，团队的战斗力，执行力都非常强，这点也保证了苏宁能够迅速地实现三次转型，从空调批发到家电商场，再到连锁经营。
但是，当苏宁走上了连锁发展的道路之后，对人才的需求是急剧增加。这种巨大的人才需求缺口必须让苏宁能够形成自己的人才获取之道。从2002年开始，苏宁一致否决了“招之能来，来之能战”的从市场上挖掘的观念。因为本身连锁业态就是一个比较新的业态，市场上根本没有那么充足的人才，更重要的是，对人才的格式化的过程，使之能够迅速适应苏宁也不是个容易的过程，所以苏宁提出了自主培养、内部提升的用人方针。
在这个方针下，苏宁打造了人才培养的4大工程：“1200工程”，“千名维修技术蓝领工程”，“百名店长工程”，“中层管理梯队工程”。这几大工程为解决苏宁发展过程的人才需求问题以及做人才储备都起到了非常积极的作用。
2002年10月，苏宁在内部启动“1200”工程，宣布将在每年于全国31个省市的40所重点院校招聘1200名应届毕业大学生，并争取在2年时间里把他们培养成为部门负责人一级的中层管理岗位人员。
在这股新生力量的培养中，张近东提出了运用工业化的方式进行批量化的人才生产的方式。既然是批量化、工业化的人才生产方式，就像工业生产中会事先造出一个模具一样，苏宁对人才生产所打造的标准化模具是16个字，“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。人品放在首位，意指员工需要认同企业的价值观，职务行为要符合公司的利益，对公司忠诚。“能力适度”是苏宁区别于一般公司的所在，在苏宁看来，其追求的是公司整体团队能力的最大化，而不是个人能力的最大化，个人只需要在合适的位置发挥合适的能力就行，而这一条又是以第一条为依归。敬业则是苏宁实现百年企业、百年品牌目标的一个保证。 。 想看书来
张近东的人际关系学（4）
当新出校门的大学生进入到“1200工程”之后，实际上也就是进入了苏宁的人才培育流水线，经过军训般高强度的训练体系，如集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建和旺季支援等一系列培训科目之后，一个能够迅速融入苏宁文化的合格员工就由一个刚毕业的大学生的“毛胚”中打造出来了。在这个过程中，苏宁还发挥了“传、帮、带”的特色，安排一对一的导师带教，使新员工尽快熟悉公司文化。
“1200工程”虽然培养了大量的大学生，其中很多也确实如当初所设想的那样成为了苏宁的业务骨干，中层乃至高层管理人员。但是对于张近东的这种大学生情结，在整个社会都唯工作经验是从，张近东却独辟蹊径地认为大学生是白纸，可以从头培育成公司最忠诚人才的做法，也有一些非议。大学扩招之后，大学生群体素质的下降，培养周期的过长，耗费过大，这都对苏宁的发展产生不好的影响。
不过，张近东依然坚持自己的想法，2008年执行的第7期的“1200工程”让苏宁成为在国内招聘大学生最多的民营企业。在大学生就业环境日益恶化的状况下，这一点难能可贵。
此外，在2003年，延续了“1200工程”项目的操作思路和经验，苏宁又拟定了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生，与民政厅合作引进复员军人，在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成一个家电维修人员梯队。从增强服务能力，提高服务质量，扩大服务内容，增加服务利润等长远的目标处罚，建立起一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。
2004年，苏宁又针对在连锁发展加速的情况下，店面管理人员的缺乏的现状，启动了“百名店长工程”，通过外部招聘和内部选拔的方式，在全国上千名的高素质的商界精英中挑选了160名优秀人才，然后从军事训练，企业公共知识，连锁店专业知识和管理人员综合素质提高等四个方面进行了系统培训，每年储备100到200名的优秀连锁店长。
中层管理梯队工程则是为未来培养储备干部的重要人才战备。例如2005年11月，苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”，采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式，让各地的子公司总经理能够加深对苏宁文化，公司组织框架和经营管理思路的理解。
员工多了，对于员工应该如何管理就成了一个非常重要的课题。连锁行业，对于标准的要求又非常高，如何让员工认同企业的文化，并且在步调上做到一致呢？
早期，苏宁在打拼市场的过程中，企业文化虽然有，但是更多地还体现为创始人的个性和企业家气质在企业中的体现、外化。可以说，创始人有什么样的个性，企业在最初就会有什么样的文化。但是随着企业的规模日益扩大，企业文化就起到了一个终极价值观的作用，成为本来拥有众多价值观和方法论的员工的努力参照。如果依然停留在创业者的个性气质上，企业就不会走得太远，也不会日益壮大。
张近东的想法是在现在已经有的员工的信念中进行提练，最终用制度化的方式固定下来。2002年10月，经过公司上下反复的汇总讨论、提炼，苏宁制定了《苏宁企业文化纲要》，对企业的“基本法”、管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观、竞争观、企业精神、企业道德、工作作风等进行了规定。 。。
张近东的人际关系学（5）
其中，在管理理念上，“制度重于权力，同事重于亲朋”，苏宁试图在制度和人性化之间寻求一种微妙的平衡，并由此而派生出一套“严谨的工作导向，友善的家庭式氛围”的内部人际观。在苏宁，领导关心员工，运用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已经成为公司的惯例。
在创业初期，每次张近东出国回来都会给员工们带一些小礼物。有一回，他居然从香港拎回了两箱宝洁的肥皂送给大家。这些价值微小的肥皂给一些老员工留下了深刻的印象。
据说，每逢年节，张近东总是会先想到给员工发东西，即使是“六一”儿童节，张近东也想到要给外地的老总的子女送些慰问品，并要求认真落实。实际上，心思细密，处事周到的张近东在心里时刻装着员工，视员工亲如兄弟姐妹，一些暖人心肠的小动作使得员工好像不再是为了获取工作报酬而工作，似乎只是发自内心的热爱。
据营销中心总监卜扬介绍，像年终表彰甚至员工工资的发放，张近东都会亲自过问，要求按时发放，不许迟发。甚至很多员工尤其是骨干人员的小孩在南京上学的事情，张近东都会亲自帮助解决。还有一些员工的婚嫁问题，张近东也会细细过问。张近东会安排专门的婚礼筹备小组帮忙筹备，会细问现场设计，主持人的准备情况，会安排公司的谁去发言，做证婚人等。这在别的同级别企业里，简直难以想象。
公司大了之后，张近东一人无法一一关心，他就要求各级管理干部把家庭式的氛围营造当作重要的工作任务来抓。在张近东亲自敲定的苏宁企业价值观中写到：“做百年苏宁，国家，企业，员工，利益共享；树家庭氛围，沟通，指导，协助，责任共当。”
苏宁欢迎事业经理，而不欢迎职业经理人，那么对于新进的大学生，对于基层员工而言是不是要求过高？张近东用了一番比喻来回答：“今天，我们这里摆了一杯水在这里，你口渴，想延续生命就要拿这杯水来喝。我们苏宁的做法也是如此，现在把目的摆在这里，需要很多人行动来解决自己的问题。我曾在内部讲，我们还是需要一些职业经理人，但是真正要表达出来我又接受不了。一个企业要成为优秀的企业，必须要有一帮人，一帮事业性的人，一个岗位必须要有一个事业心强的人来带动才能取得更好的效果。
但对于基础人员，首先应该解决他们的温饱问题，保障基本的工资、福利待遇，他能不能提高对企业的忠诚度，我觉得是后话。现在我们80％、90％以上的精力都花在基础人事上了，希望他们怎么样，这是不对的。我觉得应该把80％的经历放在管理干部身上，放在提高这些经理人的事业雄心和热情上。”
“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人。”张近东有着自己鲜明的标准。在他看来，事业经理人是这么一群人：有着相似的价值观，纯净的职业心态，能够为一个共同的事业目标激动，为成就这份事业不计较个人的一时得失、损益。他们还有专业的职业素养，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的一贯稳定性。他们不会像职业经理人那样爱出风头，他们甚至甘于无名，但如果是事业的需要，他们会尽心扮演好每个公众角色。
对于苏宁欢迎事业经理人的做法，孙为民曾经解释说：“必须承认，职业经理人管理公司是发展的趋势，我们正朝着这个方向去做。之所以不谈职业经理人，主要考虑职业经理人管理公司的两个前提不够成熟：一是公司必须是一个公众的公司，所有权分散，允许投资人进行选择资本进出公司；二是社会上的职业经理人群体的数量和质量也能够允许投资人进行选择替换。显然，这两个前提对如今的苏宁和中国的职业经理人而言并不具备。我们需要职业经理人的技能，但是不用职业经理人的心态。”
苏宁在2002年到2005年间，内部晋升的比例达到了50％，这都是因为苏宁需要的是事业经理人，而苏宁内部的员工没有人把自己看做是职业经理人。
实际上，通过对员工的这样一种管理方式，苏宁是希望能够提高员工的积极性。管理学的无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。
在影响员工积极性的各种因素中，除了比较重要的激励机制，自我实现的成就动机，以及长远的企业愿景外，企业领导者的领袖气质也是很能影响员工积极性的。从这一点上讲，张近东就能够帮助下属在情境不明的时候指清方向，激励他们为实现目标而奋斗，他就具有著名心理学家豪斯所讲的，“能够唤醒、激励、影响他人，能够触摸到他人的感情深处”。
在苏宁有很多工作了十几年的老员工，几个创业*都认为张近东的身上有一种感染力。现任的苏宁总裁孙为民当初也只是在高校当教师，后来为张近东的魅力所感染，追随其麾下，为苏宁的发展立下汗马功劳。直到今天，孙为民还觉得张近东有那种值得让人钦佩的精神，是个做事业的人。
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张近东的商业智慧（1）
樊迟问仁，子曰：“爱人。” ——《论语》
张近东是一位颇具企业家精神的企业家，创新意识让他的事业蒸蒸日上，而社会责任心更诠释了他那种超越于商业的梦想，也让我们看到中国传统文化在他身上的烙痕：兼济天下，仁者爱人。
二、创新为王：诠释企业家的本质
企业家精神的本质就是创新，创新是企业持续发展的根本。熊彼特认为创新是“企业家对生产要素的新组合”，也就是“建立一种新的生产函数”。
对于一个民营企业而言，创新是其发展的不竭动力。通过创造新的生产经营手段和方法，新的资源配置的方式，以及新的符合消费者需求的产品和劳务，企业得以开辟一个更广阔的生存发展空间，不断地领先，不断地发展。
而在企业的内部组织结构上，通过创造出新的生产组织方式，可以不断提高资源配置的效率，使企业的生产成本下降，使企业的产品或服务在市场上的竞争力增强。
总而言之，创新就是敢于冒险，守正出奇，就是以别人未想到的新思路、新点子、新策略、新方法谋求企业的发展。
一个企业就是在不断的创新中，在不断对旧的不适应市场发展的生产方式、经营手段、组织结构等进行扬弃的过程中，实现“基业长青”。
进驻香港，收购日本流通企业LAOX，苏宁迈开了国际化的步子，同时借助竞争对手国美出事的契机，苏宁一鼓作气，迅速实现了超越，成为国内家电连锁行业的标杆。而就在这时节，张近东依然没有停留在自己的角度，躺倒在自己的功绩里。他依然觉得苏宁所面对的最大的挑战是保持创新的精神。“无论是接下来进一步的投入还是对于面临问题的解决，都需要创新。这也就是我们所说的‘执着拼搏、永不言败’。这八个字是十几年前用的，现在还在用。”
有人说，黄光裕能把国美带入巅峰，都缘于他能创立了行业中多个第一，为整个家电连锁行业开辟了一条路子。而实际上，苏宁之所以能厚积薄发，最终坐上家电连锁行业的头把交椅，也是缘于张近东在企业的发展过程中，和苏宁的团队一起，对于内部的组织结构、外部的经营方式，对于市场的开拓性发展等方面所做的努力。在经营模式、营销、品牌等各方面，张近东和他所率领的苏宁管理团队都做了一定的创新。
创业初期，反季节打款的方式让张近东开创了行业内的一个先例，使得这样一种模式一直沿用至今，成为了后来空调业界普遍采用的营销模式，而张近东自己也因为这个模式在当初产品短缺的年代获得了稳定充足的货源，业务量突飞猛进，在短短一年时间内就累积了千万财富。
转型综合家电商场后，张近东在产品种类上进行了创新，青睐于当初并不被看好的国产手机，大获成功。当时，国产手机被洋手机压得根本喘不过气来。1999年，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子四大手机巨头就占据了整个国内市场的84％。
市场份额弱势是一方面，更关键的是国产手机根本没有什么渠道。与之相应的是，手机销售渠道非常稳定，几大家的手机销售都给了诸如天音、蜂星这样的一级代理商，而省代以及专卖店系统等都相对成熟，整个手机市场利润率很高，经销体系十分稳固，作为后来者的苏宁很难插进手来。 电子书 分享网站
张近东的商业智慧（2）
张近东在当时国产手机并不太被看好的情况下，综合了各方面的市场状况，果断地与各大国产手机合作。因为这一决定，苏宁分享了后面五年手机行业的高速增长，也经历了国产手机大崛起的时代，从1999年国产手机的市场占有率只有2％到2002年国产手机的市场份额跃升到30％，乃至2003年的60％。
手机、电脑这些非传统类家电的成功，让张近东想到了苏宁业务拓展的方向，那就是3C，即计算机（puter）、通讯（munication）和消费电子产品（Consumer Electronic）。在苏宁由空调业务转型为综合家电商场之后，因为传统的白电、黑电的利润率日渐摊薄。而与传统家电相比，3C产品的利润率则要高出其数倍，张近东其实很早就已经在观察和尝试进入这种新的赢利市场了。
在张近东的设想里，3C综合卖场除了大之外，还应该有品位。“经营电器应该是有品位，有档次的行为，购买电器不是简单的商品买卖，而应是一种休闲与轻松，所以我们的店应该定位为生活格调之店。”
2006年，苏宁的3C＋模式正式启动，从一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，在过往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索的最前列。
实际上2003年，苏宁就在尝试3C旗舰模式，3C＋模式实际上是3C模式的一种升级。具体而言，3C＋模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“＋”就是“家”，3C＋就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式；“＋”也是“加”，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“＋”还是“佳”，代表苏宁电器永远追求做到更好更卓越。如何让消费者购物更舒适、方便、科学和满意，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题。
可以说3C＋就是3C的真正融合，与其说其是一种营销新模式，毋宁说其是服务水平、体验水平的更进一步的提高。3C＋旗舰店除了拥有交通便利、环境宽敞、产品丰富、活动较多等先天优势外，苏宁还在“软件”上对其进行了丰富，引入“以消费者为中心”的服务理念，创新了诸多服务内容。在第一批10家3C＋旗舰店成功开业之后，苏宁就根据各种消费者的终端反馈，对苏宁3C＋连锁店的功能进行了更多深入的研究和创新，对服务项目又进行了新一轮的扩展。苏宁先后推出与6大银行开通分期付款业务、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与*签署战略合作开通业务体验厅、全球产品拓展大采购等各种业务拓展。
3C＋模式使得传统的量贩式陈列展销转变到体验式体验消费。旗舰店的标准从经营面积、商品阵容、购物环境、配套设施、服务设置、导购人员等方面均有高标准的界定。消费者在这样的商场购物，不再是简单的选购，更多的是体验，得到更专业的介绍和身临其境的感受，享受惬意的购物之旅。针对市场需求的转变和消费者选购电器标准的重新定义，苏宁也全面创新和推广了5S服务模式用于店面升级，以此全面凸显3C＋家电旗舰优势。5S具体为：Selection…优选精选：确保产品品质可靠，并侧重于新品精品引导潮流。S*ing…省心省钱：利用专业化服务和POS系统保证购物便捷性，并以规模采购保证价格优势。Service…售后无忧：全程服务保障。Solution…整体解决：提供全套商品组合，针对不同需求提供个性化配置。Satisfaction…满意体验：注重消费过程的愉悦、购物享受。
张近东的商业智慧（3）
因为3C＋模式的种种创新性，为行业的发展指明了趋势，2006年底，在由《南方都市报》等知名媒体举办的十大营销事件评比中，苏宁的3C＋经营模式被提名在内，也是其中唯一的家电连锁企业。
可以说，张近东经营苏宁的过程实际上就是一个不断创新的过程。无论是开创3C＋的经营模式，还是上线SAP系统，抑或是首创了仓储式销售模式，对于整个行业来讲都是具备划时代意义的事情。
在人们的看法里，零售行业本身应该是一个劳动密集型产业，但是张近东却硬是通过上线SAP系统，大建物流系统，将其变成了一个技术密集型产业，塑造出了苏宁的IT优势。他很早就意识到公司整体管理体系和相应的信息化系统对于苏宁的大规模扩张至为关键。苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被复制或超越的差异化竞争优势。
早在1999年国内还盛传“上ERP是找死，不上ERP是等死”的言论时，苏宁就开始针对连锁全国的战略目标，开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，并迅速成为行业的通用系统。
2006年，苏宁又斥巨资联合德国SAP公司和IBM共同研发了世界零售业领先的SAP/ERP管理系统，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，“让我们能够精确管理到苏宁这个巨大连锁平台的每一根毛细血管。”
2007年6月，苏宁与IBM达成5年高达3亿元的战略合作“蓝深计划”，为业界所瞩目。IBM为苏宁提供跨入世界500强过程中全套的软硬件配套解决方案和管理优化咨询，利用其全球经验为苏宁打造了长远、排他性的战略管理联盟。
2001，其主要的竞争对手国美才想到要搞信息化，而且用的系统还是苏宁最早委托武汉的一家本土软件公司开发出来的系统。
在实施3C＋的模式过程中，苏宁还组建了包括银行、家居等“房地产”相关零售业的泛家电联盟，以消费者为中心提供多种家电相关商品。
2007年12月30日，上海苏宁携手红星美凯龙开出家电家居联体经营店，试水联体经营。采取店中店模式，将家电与家居店设在一起，方便消费者在苏宁与红星美凯龙的联体店内实现一站式采购建材、家具、电器、家饰用品等。
在市场策略上，苏宁也是从大城市出发，但其并没有局限在大城市。在张近东眼里，市场不分贵贱，不分大小，也不分会国内国外。
仅2009年，他就带领苏宁大大扩展了苏宁的市场边界，下至农村，上至海外。
其实早在2007年，张近东就以两会代表的身份，提出一份关于扩大农村信息家电消费，实现拉动内需和提升农村教育双赢的重要提案。
他指出，就内需而言；我国农村有23亿个家庭，占全国家庭的677％，是国家扩大内需的重要突破口。预计到2010年我国家电市场规模突破10000亿元，农村占35％，即3500亿元。未来10年，农村2亿多个家庭家电拥有率将达到城市1996年的家电普及率，需要购买彩电168亿台，手机4亿部，还有其他家电产品。
2009年，国家大力推进家电下乡，苏宁成为大前锋，受益匪浅。
张近东盯上的另一个市场是欧美与日本。近几年来，中国企业大举收购海外，亏损多于盈利，舆论也对此极不看好。但张近东不这么想，他认为，出海是早晚的一步棋，中国市场一定要好好做，但也一定不能等中国市场完全饱和时再出海。 。 想看书来
张近东的商业智慧（4）
为此，他借鉴摸石头过河的思路，先以5000万元的投资探路，成功入股日本LAOX公司。
张近东认为，苏宁这一次主要是学习，毕竟中国家电连锁发展的借鉴对象主要还是日本，因为日本不仅是3C消费电子产品的技术强国和消费大国，而且城市布局、消费特性、消费习惯也很接近中国。
苏宁在行业内第一个选择明星作为代言人，大打品牌战，通过选择时尚巨星潘玮柏和具有居家气质的孙俪作为形象代言人，分别代言3C电器和传统电器，大大提高了苏宁品牌时尚度，培育了大量忠诚年轻消费群体，为苏宁的品牌注入了时尚文化的气息。
苏宁也是行业内，乃至中国首个公开发放消费券的企业。2009年2月11日，商务部肯定各地通过发放消费券拉动经�
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