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生存第一,成长第二-第2部分
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产品都有点单调乏味。
生存第一，成长第二（5）
我问他，“你为什么不把你的激情和创意更多地投入到你的企业呢？”他回答，“唉，我们有这样一家客户（在此姑且称之为邓迪的麦克塔格特家族）。他们是一个家族企业，已经有好几代人的历史了。我们对待他们必须小心谨慎，去见他们的时候必须穿西服打领带，要不然他们就不让我们做了。”
这家电脑公司让邓迪的麦克塔格特家族支配了它与其他所有客户的业务。
问题在于，我们四周都有类似邓迪的麦克塔格特家族这样的外界干扰势力。
他们可能是对我们提过批评意见的客户，由于做得不如我们成功而在暗地里嫉妒我们的朋友，不想让我们受到伤害的父母，学校里心胸狭窄目光短浅的教师，或者是担心还不上按揭贷款的夫妇。
我们自身的问题恰恰是听从了他们的规劝并接受了他们的限制。他们阻止了我们满腔热情的思考和富有成效的行动。他们让我们变得没有个性，缺乏创造力和创业精神。因此，我们必须干掉他们。当然啦，我说的不是字面上的意思，而是说我们可以按以下步骤来排除外界干扰。
第一栏：你需要列出在你周围有可能是对你形成干扰的批评家。你可能立刻就会想到一些这样的人。但若要把其他那些人也想出来，你可以尝试回答下列问题：
是谁嘲笑了我最近的某个想法，或者是谁让我不要去做其实我很想做的某件事？
假如我站在讲台上发表演讲时忘了词儿，我最不愿意在听众席上看到谁的面孔？
想一想你最疯狂的愿望是什么，然后自问：向谁讲述这个愿望我会最感到难堪？
假如我开着一辆保时捷轿车出现在众人面前，谁会是最嫉妒我的人？
回忆一下小时候或者上学时你挨过的批评。是哪些人批评过你？
第二栏：逐个分析第一栏中的每一个人，自问：你的性格或行为习惯中哪一方面受到的批评最多或者最让你感到难堪？
第三栏：只用打钩（√）或打叉（×）。第一栏中的那个人是否就第二栏中的事项明确地批评过你，还是你自己认为受到了批评？
第四栏：究竟是你的批评者性格中的什么因素或者他们所处的什么环境导致他们对你提出了批评？
现在你基本上可以识别和清除对你形成干扰的那些批评者了。你应该开始能认识到一些东西：
1。他们仅占我们所预期听众人数的百分之一。
2。在很多情况下，我们根本就没有问过他们的意见。只不过是我们自己认为他们会批评我们。相反，他们可能是最支持我们的人。
3。其中可能确实有一些批评意见，但这是我们多重性格的组成部分。例如，起步顺利的人往往不是最终取得好成绩的人。
4。多数情况下并不是因为我们做了什么事情，而是他们对我们的依赖以及嫉妒、难堪或者受挫心态促使他们发泄批评意见。
做个移民：古往今来世界各地的很多成功企业家都是移民，这绝非巧合。原因何在？他们在一个新的国度里没有历史纪录。他们可以打破所有规则，犯下很多错误，还没有篱笆墙那边的邻居朝他们嚷嚷：“你就不能找个正经的活儿吗？”在远离家乡的地方开办你的第一个企业有时是个不错的主意。
克服恐惧心理
企业家并非一夜之间就能变得勇敢起来。他们是经过长期磨炼逐渐变得勇敢的。在逐渐正视和克服恐惧心理的过程中，他们发现这些恐惧心理之所以顽固不化仅仅是因为自己在悲观想象的昏暗角落里让它们滋长把它们喂大了。
在我八岁的时候，我在学校根据埃利奥特（）原著改编的戏剧《大教堂里的谋杀案》中扮演一个角色。对一群小孩来说，这是一部很难吃透的文学作品，因此直到彩排那天我们才排练到最后一场戏。彩排时全校的学生都来当观众。问题是———我没能把台词背熟。“没问题。”我想。其他人也都没有背熟，在我之前肯定会有人先搞砸的。
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生存第一，成长第二（6）
除非他们都能演好。
结果呢，我站在戏台上，面对着200个同学，根本不知道该说什么。那个精神错乱的音乐教师给我提示台词……我还是不知道……他又一次提示……台上台下一片寂静。当着全校师生的面，他走上戏台，大声朝我嚷嚷，揪着我的耳朵把我拽下戏台，取消了这场演出。
时至今日，面对听众时我还会紧张得冒出一身冷汗吗？根本不会。那次演出的遭遇已经让我感到极大的痛苦。与之相比，在任何时间出现在任何人面前对我来说都像是逛公园一样的简单。
英国皇家空军学院有一句伟大的校训：
知识消除恐惧。
为了教会那些毫无戒备心理的新学员从飞机上跳伞，学院安排他们进行了反反复复的训练。他们先从长凳上跳，然后从墙上跳，然后再从脚手架上跳。最后到了从飞机上跳的时候，由于已经厌烦了所有这些训练课，他们几乎是不顾一切地把自己抛到空中。
从商也应该采用这种方式。如果你对某种东西感到很紧张，千万不要一生都去回避它。一定要找到一种简单的方法来克服你的恐惧心理并且不断增强你的勇气。最终你会发现那些让你感到最可怕的事情其实并没有你预先想象的那样糟糕。
你可能有的一些具体恐惧事项：贯穿本书的始末，我们都在研究怎样克服心理障碍和恐惧心理。然而，你也许会因为某种具体的恐惧心理而紧张得不敢果断行事。如果是这样，就请你先看一看以下所列章节，学会怎样克服你的恐惧心理，然后再去阅读本书其余章节。
现在就设法解决你的恐惧心理吧。看看你所恐惧的事情属于下表所列的哪个方面：
企业成功的关键
你就是你的企业成功的关键。你个人的优势与弱点很快就会在你的企业中显现出来。然而，在你让自己过于忧虑之前，请记住：
人无完人。
一位艺术家与一家大公司的人员一起做一个项目。他请他们画一幅最能代表他们总裁形象的图。他们就画了这样一幅图：一门旧式大炮猛冲下山，导火索又细又短。大炮开火时发出一声巨响，放出一枚极小的炮弹，只在地上滚了不到一米的距离。
不要因为自己有弱点而一味自责。我们都有弱点。实际上，我所听过的最紧张的公众演说家就是理查德·布兰森。通常而言，我们的弱点只不过是我们最出众的优势的另一面。最重要的是你要对自己作出诚实的评价，找到自己的优势和弱点所在，这样才能作出适当的弥补。
对自己作出中肯的评价并不容易。要尽可能对自己诚实客观。对自己的优势不要谦虚，也不要过分苛求自己。想一想你最喜欢做什么，又有哪些事情你不喜欢做———这些好恶通常能反映出你的优势和弱点。
如果可能的话，拿你自己和你所知道的潜在竞争对手作个比较。你也可以请一位你所信赖的而且态度客观公正的朋友来帮你做这件事情。
坚定自信
要做到坚定自信很不容易。这并不是要让你变成暴君，而是要你对自己的价值坚信不渝。
自信心：这是事业成功的灵丹妙药。它虽然难以量化，却影响着世界上各个经济体。从根本上说，它是这样一种信念，即你有某种独特的东西可以向市场提供。
实际上，自信心就像一种流体。它并不是我们与生俱来的东西，而是从我们得到的正面反馈信息中历经时日逐渐积累而成。一定要让你的自信心持续不断地增强（参见第24章“打造护身符的良方”寻找有关提示）。
不可过分自谦：虽然缺乏自信可以诱发你证明自己的强烈欲望，它也会给你带来问题。你也许会过分自谦，给自己的工作出价太低，向谈判对手作出太大让步，给客户过多的承诺，或者被供应商愚弄。
学会说“不”：想要事业成功就必须集中精力。你经常会发现自己不得不对潜在客户或朋友们礼貌地说“不”，以便给自己留出时间去做更有意义的事。每当遇到自己不能做的事情，也应当如实告诉客户。
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生存第一，成长第二（7）
企业家秘诀：谨慎承诺，超值兑现
假如你在交付时间上向客户作出轻率承诺，而实际交付又晚了一天，那么客户将会非常恼火。你还不如坦率地告诉他们完成这项工作实际所需的时间。
我建议你去参加一个自信心培训班。我知道这主意可能听起来有些愚蠢。我刚经商的时候也去参加了一次培训，我和一个朋友只是坐在后排座位上咯咯傻笑。然而，不久以后我开始明白它的重要性，多年以来在我身边也频频出现了一些需要有自信心才能克服的困难。
时间管理
我喜爱最后期限。我尤其喜欢它们飞驰而过时发出的呼呼声响。
———道格拉斯·亚当斯
时间管理听起来是不是也有点烦琐？但不管怎么说，生命长河里流淌的正是时间。
当你开始创业的时候，你通常会事无巨细、事必躬亲，如订购办公文具和洗盘子之类的事情你也必须亲自去做。对于创业初期而言，这样做是很好的（而且省钱），还能让你深切体验到各项工作的细节。
然而，不久你就会发现，你只用了20％的时间来做那些给你的企业带来80％价值的事情。假如你不能弄清楚自己企业的根本所在，也不清楚哪些业务只是值得顺便做一做（或者由别人去做反而可以做得更好），那么10年以后你注定还是今天这个样子。如果你想要发展成一个价值百万英镑的企业，你就不能整天去舔信封。
在网站上有一个简单的时间表模板，可用以下步骤来试一试。
去参加一个时间管理培训班的学习。这也许会花掉你几个英镑，但却是你能够做得最好的单项投资之中的一项。现在你就拿起电话，给自己预定一期培训。现在就做———我可是认真的。
如果你的工作需要使用计算机，请你把所有游戏软件从计算机里删除———现在就删掉！微软公司搞的单人纸牌游戏简直是一个企图毁灭西方生产效率的险恶阴谋。
每天工作的第一件事要安排得简单一点。我爸爸有一条很好的原则：他在写作的时候，总是要让当天写的最后一个段落留下一点尾巴。这样他在第二天早晨开始的工作就很容易。
避免外界干扰———包括朋友、邮局递送的邮件和电子邮件。这些事情要专门安排时间来做。
弄清楚你一天中最富有创造力的时段。选择这个时段来做最重要的事情或者难做的事情。
给自己留出一段休息时间。你不是机器人———工作一旦完成，给自己一个奖励。可以出去呼吸一下新鲜空气。
给自己留出一些富余时间。做项目计划时，一定要留出最后一周的时间做一些有想象力的工作。这是必不可少的工作。
要知道，不能仅仅因为某项工作很紧迫就认为它很重要。有了长远的考虑和周全的计划，你就能避免很多危机。
聆听和质疑的能力
你的目标不是变更产品。你的目标是满足客户需求。
这是营销的本质所在。最为重要的能力就是能够准确地发现客户的需求是什么。问题在于，他们通常并不知道自己需要什么，或者就是他们不愿意毫无保留地告诉你。
机会有时候来得悄无声息。你需要学会做一个聆听者、一个质疑者。你还需要学会提出适当的问题，并捕捉到客户隐藏的需求。
如果你面对的是一个满脑子陈旧观念的企业家，事情可能会非常棘手难办，因为你的确需要学会什么时候该闭嘴。
想要进一步了解营销艺术，请参见第16章。
怎样催生独具匠心的创意
换位思考：有时候你可能因为离某项业务太近了反而看不到显而易见的东西。
美国宇航局投入数百万美元，试图设计出一种钢笔，这种钢笔必须能够在没有重力的太空里把墨水压出从而实现正常书写。
俄罗斯人使用铅笔解决了这个问题。
生存第一，成长第二（8）
我们的大脑根本上是很懒惰的，并总是想要作出显而易见的结论。解药就是让你的脑子去尝试新奇的东西。
“思维错乱最为确定的表现莫过于反复去做相同的事情而又指望出现不同的结果。”
———阿尔伯特·爱因斯坦
以下是解决问题的几种方法：
一开始就去思考事情的对立面———想一想你可能为你的客户做的最糟糕的事情。
尽量想出滑稽可笑的主意———有时候这是大脑掩饰真正令人激动的机会的方式。
改变你做事的常规。有意选择一条不同的路线去上班，注意四处看看。我本人获得最佳创意往往是在宿醉的时候，我把那些创意草草记到一本特别的“宿醉笔记本”上。
从你的客户那里着手捕捉创意。
分享创意：是否还记得，以前在学校考试的时候，有的学生总用手臂挡住自己的试卷以防止别人抄袭自己的答案。不要让自己也变成他们那样。当然啦，你不能把自己独具匠心的创意拿去告诉离你最近的竞争对手。但是你同样不要把自己的创意秘而不宣束之高阁———这样做将会彻底扼杀你的创造力。要记住，成功不只是需要简单的创意，而是更加需要灵感和策划。
你必须谨慎选择可与之交流创意心得的人。有时候选择一些较为陌生的人反而更容易交流，这样的人往往没有先入之见，也不会对你本人做出主观臆断的评价。不论你与何人商讨创意，都必须记住以下这条金科玉律：
不要评价结果：目的在于关闭你的大脑的批评官能，从而让所有的创造性细胞活跃起来。如果你一开始就嘲笑别人，你的大脑里面主管创造性思维的部分就会立即关闭。一个很好的方法就是做“创造性的堆存”———把所有的想法都记录在案头，而且要保证没有人对这些想法作出任何评价。
横向思考：把眼光投向国外寻找创意。有一些最为成功的业务便是从国外引进的。同样地，你也可以从其他行业或产业借鉴一些有用的创意。
理查德·戴维斯正在斯托诺维当垂钓服务员，这时他的一个朋友从美国回来，给他带来一些牛肉干。理查德对这种牛肉干着了迷。它味道好极了，也是上好的健康食品：脂肪含量只有3％左右，蛋白质含量高达50％，每一份包装的热量只有64卡。他做了一番调查，发现这种牛肉干在美国拥有10亿美元的市场。
然而，由于欧盟法规针对美国牛肉有着严格的限制，根本不可能把美国牛肉干进口到欧盟国家。一开始理查德还想自己来做，但却发现没人愿意教他。然而后来他遇上了金B，一位南美洲牛肉干供应商。理查德现在的业务就是把这种牛肉干进口到英国来，以“疯狂西部牛肉干”这一品牌进行销售（网址：鄄）。理查德的牛肉干销售额正呈指数增长，他还获得了一枚美食零售商协会颁发的奖章。
让你赢得商机的经营创意
也许有理由相信，还没有人想到过你的“出色创意”。
不要一怒之下就把酒杯砸了。宿醉可能会催生很棒的经营创意。
如果你不知道自己要去哪里，走哪条路去也就无关紧要了。
———《艾丽丝仙境奇遇记》
你的头几项工作之中的一项就是制定经营计划。在这方面已有成百上千的书籍、培训教程、软件程序、网址和指南可供参考。
在你一头扎到经营计划的制定之前，你应该记住三条基本规则。
经营计划的三条规则
1。想到你的读者：你的经营计划的最重要的读者就是你自己。你应该利用这个机会把你的企业可能会遇到的各种情况都想透，并且认真评估你的各项假设。正因如此，就不存在一个你必须遵循的现成模式。还必须记住，这是你自己的计划。如果你已下定决心要经营这个企业，就没有任何必要花钱请会计师来为你编制计划。
第二重要的读者是你的潜在投资者。从这个意义上说，你的经营计划就成了为你赢得融资的推销工具。
生存第一，成长第二（9）
2。避免因为分析过于烦琐而使计划陷于瘫痪：人们很容易花太多的时间来研究某个计划而最终因细节问题误事。我记得曾经看到过别人的一项咖啡馆经营计划，他们已经把成本降到了低得不能再低的程度。
我认为，心理动机使得人们总想把经营计划制定得好像是可预测的科学，而不是本来就不怎么准确的人为尝试。
按照经验工作法来判断，如果你发现自己正在用不同颜色的符号来给若干标题标注分类，你就应该放弃这项计划。这时你要记住得克萨斯亿万富翁罗斯·佩罗的名言：
当我看到一条蛇，我立即就把它杀了。我可不会任命一个委员会来专门处理那条蛇。
3。适时调整计划：正如普鲁士将军冯·克劳塞维茨所说：任何计划，到了与敌人首次交手时，就不复存在了（在此或许可以把“敌人”一词改为“你的客户”）。
几乎就在你的计划编制完成的时候，它就已经过时了。然而，最成功的企业总是那些能够不断适应客户及市场变化的企业。非常关键的一点是，不能把你写完的计划扔到最底层的抽屉里或者是标注为“垃圾”的文件夹里。有关经营战略的建议，请参见第18章。
潜在投资人想从你的经营计划里找到什么？
大多数人编制经营计划主要是为了筹集资金。我应邀参加过很多融资咨询组，也和很多银行经理进行过洽谈。当你要去会晤某个投资人的时候，你应该揣摸一下投资人的想法，这是很有用处的。
通常，在一个小时的会谈中，投资人会依次问到下列问题：
我是否认为你具备了开展这项业务所需的必要条件？（通常在你走进洽谈室后120秒以内，这个问题已经有了答案。）
这项业务的总体设想是否让我感到兴奋？（4分钟）
你是否能打消我的顾虑，让我相信日后还能看到我的钱？（余下40分钟左右）
好了，时钟开始走了，我们按顺序进一步讨论上述问题。
你：不论你要的是5英镑、5000英镑还是50万英镑，下面这句话都总是对的：
投资者总是支持有望成功的人。
不论你的创意是什么，投资人下注投资的最终依据还是你进行成功经营的能力。那么你怎样才能证明这一点呢？
尽管有些不公平，但是第一印象确实非常重要。曾经有一家大公司的一位经验丰富的面试主考官告诉我，在应试者进门后短短的40秒钟，她通常就可以作出判断了。因此，你必须留意细节。要穿戴整洁，进门的时候要正视与你打照面的人，并微笑着与对方握手。这样得体的举止将产生非常好的效果。
在你的计划书里要注明任何相关经历的细节。这可以是你在本行业的工作经历，或者，举出一些你曾经营过的企业的例子，或者出自你本人创意的事例（你在学校的时候组织过时装表演？把这条也算上），这样就更好了。
在你的计划书里还要对你的强项和弱项进行分析。不要把自己吹嘘成超人，投资人所关注的是，你是否对自己的强项作了实事求是的评价，以及你将采取哪些措施来弥补你的弱项。
最为重要的是毅力，或称之为持久的动力。事业的成功最终取决于你克服困难勇往直前的能力。一定要把体现你的干劲与决心的事例写进计划书里。投资人还想知道你是否已经把各种问题都想透了。你要准备好去回答来自投资人的一连串的“假如……怎么办”之类的问题。
让我兴奋：这个时候，你要让人们对你的富有吸引力的创意着迷。这里的窍门是力求简单明了：概括总体构思，综述主要观点。应简要描述你的竞争地位，并说明你的创意为何与众不同，这将起到决定性的作用。拿着一份有关窗面清洗业务的计划书去寻求别人支持，这是很难让人兴奋的事情。但假如是下面一种情况又会怎样？你曾经是登山运动员，而且又是利兹城里唯一从事高层办公楼清洗业务的人？现在我有兴趣了。那么你需要做的就是……
生存第一，成长第二（10）
打消我的顾虑：这个时候，我们需要确信你的数据优势。继续阅读下面一个章节！
把创意变成经营计划
当你翻阅任何一本介绍经营计划的书籍时，那些要求你编制的财务报表很可能会令你望而却步：比如资产负债表、损益表、三年期现金流转贴现、投资回报率、二项式二次方分配……
我们在此主要讨论最基本的内容。
你的收入
这是你收进的现金总量。收入主要取决于两个因素：你所出售商品的价格和你所能达到的销量（我说过我们主要讨论最基本的内容）。
价格
价格不应该由你的产品成本来决定。你的价格应该是你的客户愿意支付的金额，而且，正如你可能已经在冰镇穆恰咖啡和卡布其诺咖啡之类商品上所看到的那样，价格可以与成本没有多大关系。价格是个营销问题———参见第14章。然而，你必须清楚自己的保本价格，也就是你必须为每一件商品收取的足以抵消成本的最低价格。我们稍后将进一步讨论这个话题。
你的销售量
销售量由两个因素来决定：其一是市场容量，其二是你在一天之内实际能够生产和销售的商品总量。要想测定市场的大小，你需要做一些市场调查。这项工作需要做得周密细致。如果出了差错，你的企业将蒙受巨大损失。
怎样预测你的销售
运用市场调查应该像醉汉使用路灯柱那样———主要是求得支撑而不是照明。
众所周知，精确的市场调查是很难做到的———只要看看那些竞选预测就可知道这一点。网络公司的大起大落主要就是归咎于错误的市场调查，其中很多做法今天仍在继续。我把这种现象称之为韦恩股票综合征。
在《韦恩的来世》里，人们正在计划举办一场摇滚音乐会———定名为韦恩股票音乐会。人们一直担心会有多少人来，直到吉姆·莫里森出现在韦恩的梦里，说道：“稍安勿躁，他们会来的。”
假如把网络公司的这种做法照搬到你的企业来用，只需把下列版本稍加改动：
1．你计划销售亚马逊斗鱼。为了弄清楚你的可预期顾客群的总人数，你在国际互联网上做了一些调查。比如，这个数字可能相当于曼彻斯特地区拥有池塘的家庭总数，或者是去年在英国买过金鱼的人数。
2．作个较为保守的假设，比如，在第一个年度，这个市场中1％的份额是你的，而在第二个年度你的份额就上升到了5％，在第三个年度更是升到了10％。照此推算，你在第一个年度的收入，或称作营业额，就可以达到30万英镑。听起来还不错。
3．嗯，就做这个项目。
这种方法本身存在的问题，想必你也会发现，那就是：尽管这些数字似乎也是保守的估计，然而你根本没有证据表明人们会从你这里买一条鱼，更不用说买一万条了。
这就是作假设时容易出的问题。
如果你一味假设，结果就只能自欺欺人了。
———《沉默的羔羊》
作假设的唯一可靠的方法是把假设建立在经验的基础之上。
按理想模式来说，你在编制经营计划之前就已经尝试过销售一些产品。通过分析这些销售业务（争取到一个客户花了多长时间？客户分类是否很明确，比如“已退休的业余爱好者”一类？他们从你这里买东西是否只是因为老朋友的关系？），你就可以比较现实地展开你的预测。
或者，你也许为本行业的某位雇主或某家公司工作过。他们的业务数据可以给你一些提示。在这种情况下，你必须再次保证不遗漏任何隐含的信息———比如，他们花了六年时间才建立了目前的客户网络，或者，他们最大的客户碰巧也是一位亲戚（我知道某家大公司当初就是这种情况）。
你也许有一位明察善断的顾问，他已经历过并且通晓这一切事物，还能给你指点迷津（至于如何寻找和聘用这样一位世间高人，请参见第18章）。
。 想看书来
生存第一，成长第二（11）
弄清楚你的竞争者业务有何进展。你可以暗中使用各种手段，但我发现迄今最为有效的方法就是给他们打电话，直截了当地问他们。你会发现他们告诉你的东西多得让你吃惊。人们喜欢自吹自擂，经常不会把谦恭卑微的你当做竞争对手。再者，你必须用现实的滤网把这些数字过滤一遍。他们是不是有意低估对手从而让你分神？他们的大部分销售量是否来自一个他们不想告诉你的客户？也许你可以从他们的雇员或竞争对手那里调查清楚。
你也可以自己做调查。但要记住，调查结果并不总是如你想象的那样准确。
在编写我的第一本大学年刊之前，我作了一项调查，以便了解同学们想要在这本书里看到什么，理想的书价应该是多少，他们是否会愿意买上一本。然后我就根据这些假定把书编了出来。然而后来却发现，告诉某人你愿意支付10英镑是一回事，而实际拿出也可以去买啤酒喝的10英镑来买书根本就是另一回事。我还发现，真正的购书者是学生家长，他们甚至愿意支付双倍的价钱。
要提防只在朋友中间作调查的情况。如果有人（尤其是朋友）问你对他们精心制作的瓷器天使有何看法，你是否会冷漠无情地告诉他们，他们的作品糟糕透顶，他们不该不务正业去做没有把握的事情？还是会令人愉快地微笑，点头，然后温和地退避……
企业家秘诀：投资人喜欢“意向书”
提供一沓确认函，函中有如下语句：“亲爱的史密斯先生，通关手续一旦完成，我肯定购买10条亚马逊斗鱼”，这种确认函会给投资人留下深刻印象（但是如果所有确认函上的手签笔迹有着可疑的相似，你不要以为他们看不出来）。
你的成本
估算出收入以后，你需要计算成本了。成本可分为两种：
1。直接成本
2。运营成本
1。直接成本
这是生产制造产品的成本。它由两个因素构成：
原材料成本：这是每一项产品的“成分”的成本。有些原材料成本是显而易见的，但还要注意隐含的成本。如果你做的是陶瓷产品，不要只计算陶土的成本，还要把电耗和气耗也记入成本。
时间成本：初入商界的人容易犯的最大疏忽就是不能做到：
正确�
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