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细节决定成败-第4部分
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诓坏貌欢梅辞阆ò傅绕渌侄卫唇懈稍ぁ！ ”绕鹈拦矗毡镜钠瞪鸩浇贤怼Ｏ热梦颐强匆幌氯毡酒捣⒄沟募父鲋饕郑骸 ∠衷谧魑毡镜谝淮笃瞪Ъ业姆崽锕尽�1933 年底才成立，而且只是作为丰 田自动纺织机械制造厂的一个部门。 1937 年8 月丰田汽车部门独立出来，成立了丰田汽车公司。 26
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 1950 年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考 察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产 7000 辆轿车，比日本丰田公司一 年的产量还要多。 在 20 世纪 50 年代日本汽车工业形成完整体系。 1961 年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。 1965 年超过法国居第四位。 1966 年超过英国升为第三位。 1968 年追上西德居世界第二位。 1980 年日本汽车产量首次突破 1；000 万辆大关，达 1；104 万辆，占世界汽车总产量 的 30％以上，一举击败美国成为“世界第一”。 1990 年日本以 134868 万辆的汽车产量创出历史新高。 那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？凭借着一种精细的精神。 先从市场说起 1957 年，丰田汽车公司经过 20 年的发展，已达到年产汽车 8 万辆的生产规模，成为日 本国内最大的汽车企业，开始把目光投向国际市场。丰田公司多名领导出国考察时，都发 现了当时年销售量 700 万辆的美国汽车市场巨大。如果能在美国立住脚，将意味着更大的 发展前景。丰田的领导层兴奋不已，雄心勃勃，构想着进军美国的宏伟蓝图，在对美国市 场没有进行详细调查的情况下，就拍板决定向美出口汽车。丰田汽车销售公司负责在美销 售业务的加藤诚之后来回忆说，“目送汽车离开码头，我心里充满了喜悦和焦急。”第一 批两辆皇冠车运抵加利福尼亚州时，受到当地媒体的广泛关注。不少顾客根据报纸广告纷 纷打电话询问哪里能买到丰田汽车。 最初几天的热烈反应使丰田公司的销售人员激动不已，他们狂热地预计：1957 年在美国 至少可售出 1 万辆丰田汽车，10 年内达到10 万辆。在这种预期之下，丰田的国内工厂开足 马力生产，准备迎接大宗订单，大把大把地赚取美元。但这种狂热没有持续多久就被泼了 冷水。皇冠车在一些细节方面确实想得很周到，如车门没有关好时发出警告灯光，油箱加 油口安装特殊锁盖，前挡风玻璃装有双速雨刷。但其他没有想到的细节使丰田车的弱点也 很快暴露出来：这些在日本狭窄多弯的马路上跑起来性能优越的丰田车，在美国高速公路 上时速一过 80 公里就力不从心了；在持续高温下，发动机猛烈震动，功率急剧下降……。 此外，丰田车在价格上与其竞争对手“大众牌甲壳虫”车相比，也没有什么优势。当时， 甲克虫售价 1600 美元，而丰田车则卖 2300 美元，结果只有 5 位代理商愿意经销其产品。 就这样，丰田汽车进军美利坚的梦想“就像一个有洞的气球，慢慢没气了。”到 1958 年， 27
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 丰田汽车在美国的第一个销售年度只卖出 288 辆小轿车。1960 年，丰田公司被迫做出决定： 暂停向美国出口轿车。这样，丰田汽车第一次进军美国市场的努力以失败告终。 自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司 在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究；另 一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和 服务战略。 说到调研，使我想到了日本精细的军事情报调研。早在中日甲午战争时期，日军为了摸 清中方的情报，曾派间谍到北洋海军的军事基地旅顺口去调查。日本间谍不但摸清了清军 的兵力布置情况，甚至将旅顺城的地理情况也调查得非常详细：不但标注了城内有多少条 街道，而且每条街道有多宽，能并行多少辆马车等详细情况都弄得一清二楚。 丰田公司在汽车的调研上，也表现出了日本人特有的精细。丰田汽车公司为了设计出适 应美国人使用的汽车，曾派人到美国用户家中去调查。 在 90 年代的时候，一位彬彬有礼的日本人没有选择旅馆居住，却以学习英语为名，跑 到一个美国家庭里居住。奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都在做笔记，美国人 居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等，全在记录之列。三个月后， 日本人走了。此后不久，丰田公司就推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅 行车，大受欢迎。该车的设计在每一个细节上都考虑了美国人的需要，例如，美国男士（特 别是年轻人）喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷 藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到该车在美国市场推出时，丰田公司才在报上刊登了他 们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢。 正是通过这样一种细致的精神，丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况，5 年以后， 丰田终于制造出了适应美国需求的轿车——可乐娜。有一个关于可乐娜的广告宣传片是这 样的：一辆可乐娜汽车冲破围栏腾空而起，翻了几个滚后稳稳落地，然后继续向前开。马 力强劲、坚固耐用、造型新颖，同时价格低廉（不到 2 万美元）的可乐娜推向美国后获得 巨大成功。当年丰田汽车在美国销售达 3000 多辆，是上年的 9 倍多。此后 10 年，丰田汽 车公司在美国不断扩展市场份额，1975 年时已成为美国最大的汽车进口商，到1980 年，丰 田汽车在美国的销售量已达到 58000 辆，两倍于1975 年的销售量，丰田汽车占美国进口汽 车总额的 25％。1999 年，丰田公司在日本占据的市场份额从 38％增加到 40％以上，丰田 还占据了东南亚21％的市场，差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。 从汽车质量上 美国著名市场调查公司 JDPower2003 年对美国汽车市场质量调查：共有 55 万 名美国车主参加了这项调查，受访者的汽车使用时间约为 3 年左右。在受调查的 37 种汽车 品牌中，平均每百辆车中有273 个质量问题。质量问题最少的 10 个汽车品牌中，有 5 个日 本品牌、4 个美国品牌、1 个德国品牌。质量最好的 3 个品牌是：丰田公司的凌志，日产公 司的无限和通用公司的别克。其中，凌志汽车连续第 9 年成为质量问题最少的汽车，每百 28
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 辆凌志车中平均只有 163 个质量问题。调查报告显示，美国三大汽车公司的产品质量有所 提升，整体上超过了沃尔沃、大众等欧洲品牌，但比日本汽车仍有差距，在质量上追赶日 本车是美国车的目标，并正在“逐渐甩掉耐用性差的帽子”。 ●精细生产方式 汽车质量是精细的集中体现。在汽车的生产中，日本创造出了“精细生产方式”。这种 精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技 术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最 大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹化和计算的。 精细生产方式是国际汽车界对日本汽车管理方式的一种概括，其中又以丰田的管理方式 为典型。 日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿，就连美国人也不得不放下架子来参观和 学习曾经是自己学生的日本人。通用汽车公司早在 1984 年就与丰田成立了一家合资企业， 专门研究丰田的生产技术，1990 年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界 范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那 样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体 系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看，丰田生 产体系很简单，可以用公司喜欢印在 3×5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释： 最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和 协调会使人流汗、流血、流泪。 美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克·达普里莱把丰田生产方式描述为3 个层次：技术、 制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线 停下来。5 岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是，拉动这 根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意 义远远大于它的实际作用。” 丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂，工人往往努力超产，因为 他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。但在丰田公司，超产被视为是 最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户 的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇 根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格 的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。” 从效果来说，观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。工人们以下4 条 为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个 动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装 配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，工 人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进 行的。 29
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 正是从各种细节入手，日本的汽车全面提高了质量，得以雄霸世界汽车市场。 ●一切用数据说话 在质量的管理上，日本的汽车界引入了戴明的管理思想。日本企业质量管理的成功，得 益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951 年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要 面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多 1～2 名；日本国内称戴 明奖为“企业诺贝尔奖”。 20 世纪 50 年代，美国人爱德华兹·戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论， 也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见，戴明博士便东渡日本，受到日本人 的欢迎，并被奉若神明。日本人应用戴明的理论，发明了“全面质量管理”的理论。 戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的循环上： 1、计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。 2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。 3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标 是否吻合。 4、处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一 个循环。 PDCA 循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行 PDCA 循环， 找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环 往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不 断获得小进步的过程。 戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用 PDCA 循环自己找问题， 然后改进产品质量，使包括汽车在内的各种产品质量得到了迅速提高。 ●“Kaizen”成本法 在成本的管理上，日本的汽车界创造了Kaizen成本法。 源于日语的“Kaizen”，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进 一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改 进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产 品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程 中，企业可利用 Kaizen成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计 划地达到预定的利润水平。其计算大方法如下：改善值=本年（月）的实际成本…上年（月） 30
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、 目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。 正是凭着这种精细的精神，经过几十年的努力，到 80 年代中期日本经济达到最辉煌的 时期，日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。请看下列一组数字： 1970 年日本汽车出口量为 109 万辆。 1974 年汽车出口量超过原西德，并一直居世界第一位。 1980 年汽车出口量增到 597 万辆，其中向美国出口轿车达 340 万辆；日本汽车在美 国市场的占有率达 34％，如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高 达39％。 1981 年出口量为 605 万辆，占日本总产量的 54％，其中轿车为 394。7 万辆；其中 美国是日本汽车最大的海外市场。 美国、日本汽车及企业生产状况比较 比较内容 日本汽车 美国汽车 汽车特点 轻巧美观、造型新颖、油耗低、马力大、自重大、宽大、油耗高，做工 使用效率高，做工精细 逊于日本车 2002 年 90 天内每百辆车 丰田 107 次 通用 130 次 的质量投诉率 本田 113 次 福特 143 次 克莱斯勒 141次 存货周转率 38。3％ 25。4％ 汽车研发周期 3年 5年 汽车生产成本 平均每辆比美国公司低 100美 高于日本 100美元 元 2002 年生产一辆整装车 日产公司 15。74小时 24小时（通用公司） 所需的时间 三菱公司 21。33小时 26小时（福特公司） 28小时（克莱靳勒公司） 工艺水平 车门缝隙、漆面光滑度、焊接工 艺均高于同价的美国车 弹性化生产比例（一套生 34％（美国三大汽车公司 产线能装备结构不同的汽71％（丰田） 平均值） 车） 装配厂与供应商的距离 供应商与装配厂的平均距离 59 供应商与装配厂的平均距离 427 英里 英里 供应商的进货次数 每天进货 8次 每天进货不超过 2次 企业文化 “超极限努力”的团队文化 个人主义，不会为企业的利益而牺牲自 己的利益 31
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 比较内容 日本汽车 美国汽车 员工培训支出 高于美国企业 2。5 倍 人力资源 终身就业制度，员工忠诚度高 市场调节机制，员工流动性大 对世界汽车工业的贡献 创造生产出“精益生产方式” 发明了汽车流水作业生产线 丰田汽车社长认为，其公司最为难巨的工作不 是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根 绳索的摆放，要不高不矮、不偏不歪，而且要确 保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏 差。 32
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第 3章 1％的错误会带来 100％的失败 ID2002 第 3 章 1％的错误会带来 100％的失败 ——忽视细节的代价 白蚁确实可以造成长堤溃决的后果，必须进行科学、细致的观察和 研究，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的 后果。 1。白蚁的危害 中国古代有这样一个故事： 临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农 偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？ 他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤， 还害怕几只小小蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆 哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。 这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这句成语的来历。 长期以来，我一直以为这句成语只不过是一句防微杜渐的警世箴言而已，现实生活当中 并不存在这样的事例，但是现在知道“千里长堤，溃于蚁穴”是确确实实存在的。 20 世纪 70 年代以来，广东清远溃堤 13 条，塌坝 9 座，查实其中有 9 条堤围和 5 座大 坝是土白蚁为害的结果；1986 年7月广东梅州市发生建国以来特大水灾，梅江决堤 62 条， 其中土白蚁造成的缺口 55 个；1981 年 9 月广东阳江市境内的漠阳堤段出现 18 个缺口，其 中查实有6 个是土白蚁为害所致。 2003 年夏天长江遭遇了特大的洪灾，荆江大堤公安县南平镇堤段出现管涌，大堤危在 旦夕。几位老水利专家明察秋毫，及时判定管涌是白蚁为害所致，并带领群众采取有效措 施，经过5 小时奋战，终于排除了险情。 人们不免会提出这样的问题：小小白蚁怎么会有这么大的危害呢？ 看过有关方面的资料才明白，原来，造成溃堤的“蚁穴”之蚁，不是我们平常所说的蚂 蚁，而是白蚁。白蚁与蚂蚁在昆虫分类上相差甚远：前者归属等翅目，后者属于膜翅目； 形态上也有明显的差异：蚂蚁有翅型成虫的前翅明显大于后翅，而白蚁则前后翅等长，故 分类上归属等翅目。 33
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第 3章 1％的错误会带来 100％的失败 ID2002 土白蚁是群栖性昆虫，巨大的巢穴修筑在地面之下，成年蚁巢起码有几百万个土白蚁个 体，巢群内又有严密的“社会分工”：蚁王、蚁后为一群之首，专司繁殖后代；兵蚁的任 务是监督工蚁劳动和负责安全保卫工作；工蚁数量最多，是这个群体的劳工，从事筑巢、 觅食等基本劳动。蚁王、蚁后居住的地方称为主巢，腔积有 1 立方米到几立方米。主巢通 过蚁道与副巢（又称菌圃）相连，主蚁道内径 6 厘米至 12 厘米；有的白蚁道四通八达，甚至 贯通堤坝的内外坡。 土白蚁为害隐蔽，行踪谲秘，即使河堤土坝受害已经十分严重，但从外表看依然完好无 损。有的蚁穴之大，竟能容纳 4 个彪形大汉，着实是一个“陷阱”，别说人陷入其中屡见 不鲜，就连一头牛陷进去也不能自拔，甚至还发生过吉普车全部陷入其中的事情。由于土 白蚁不断在河堤土坝上分群、蚕食、筑巢，导致河堤土坝内蚁巢“星罗棋布”，已经掏空 了大堤。汛期到来，水位高涨，水流渗入蚁道、蚁穴，造成管涌、渗漏，毁坏堤坝。由此 看来，白蚁确实可以造成长堤溃决的后果，必须进行科学、细致的观察和研究，才能防患 于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。 关于细节的不等式： 100…1≠99 100…1=0 功亏一篑，1％的错误会导致 100％的失败。 2。“88888 帐户”毁了巴林银行 1995 年 2 月26 日，英国中央银行英格兰银行宣布了一条震惊世界的消息：巴林银行不 得继续从事交易活动并将申请资产清理。10 天后，这家拥有 233 年历史的银行以 1 英鎊的 象征性价格被荷兰国际集团收购。这意味着巴林银行的彻底倒闭。 巴林的辉煌 巴林银行集团是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团，素以发展稳健、信 誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，包括英国女王伊丽莎白二世。该行成立于 1763 年， 其创始人弗朗西斯·巴林爵士时常夸耀其具有 5 个世袭贵族的血统，比中世纪以来的其他 任何家族都要多，威尔士亲王是巴林家的曾孙。它在世界金融史上具有特殊地位，被称为 金融市场上的金字塔。它由最初一家贸易行开始，不断拓展，成为政府债券的主要包销商， 在欧洲金融界具有举足轻重的地位。它不仅为一大批富贵人家管理钱财，还为英国政府代 理军费，慢慢从一个小小的家族银行，逐步发展成为一个业务全面的银行集团。在最盛时， 其规模可以与别的整个英国银行体系相匹敌。 巴林集团主要包括四个部分：（一）巴林兄弟公司，主要从事企业融资、银行业务及资本 市场活动。（二）巴林证券公司，以从事证券经纪为经营目标。（三）巴林资产管理有限公司， 主要以资产管理及代管个人资产为目标。（四）该集团在美国一家投资银行拥有 40％的股份。 34
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第 3章 1％的错误会带来 100％的失败 ID2002 巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理。尽管是一家老牌银行，但巴林一直积 极进取，在 20 世纪初进一步拓展公司财务业务，获利甚丰。90 年代开始向海外发展，在新 兴市场开展广泛的投资活动，仅1994 年就先后在中国、印度、巴基斯坦、南非等地开设办 事处，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。截止 1993 年底，巴林银行的全部资 产总额为 59 亿英镑，1994 年税前利润高达 1。5 亿美元。其核心资本在全球 1000 家大银行 中排名第489 位。 然而，这一具有 233 年历史、在全球范围内掌控 270 多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于 一个年龄只有28 岁的毛头小子尼克·里森之手。 里森其人 尼克·里森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学。1987 年，他加入摩根斯坦利。 这一资历足以使他被巴林银行录用。 1989 年，里森在伦敦受雇于巴林银行，成为一名从事清算工作的内勤人员，其职责是 确保每笔交易的入帐和付款。当时巴林越来越多地从事金融衍生业务，里森也参与进来。 1992 年他被调职，专事疑难问题的处理，一会儿飞往印尼去建立分公司，一会儿前往东京 协助调查内部欺诈的投诉。当新加坡国际货币交易所意图成为亚洲新兴金融业务的中心时， 巴林也想在此获取一席之地，而里森则受命组织一个班子去实现这一目标。 里森到了新加坡之后，开始只是做他在伦敦干过的清算工作，其后，由于缺乏人手，他 开始自己做起交易来。由于工作出色，里森很快受到银行重用。1992 年，里森被派往巴林 银行新加坡分公司担任经理，他的赚钱才能得到了充分的发挥。1993年时，年仅 26 岁的里 森已经达到了事业的巅峰，为巴林银行赢得 1000 万英镑，占巴林当年总利润的 10％，颇得 老板的赏识和同行的羡慕。当时里森只有 25 岁。 88888 错误帐户的建立 无论做什么交易，错误都在所难免，在期货交易中更是如此，比如，有人会将“买进” 手势误为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本 该购买六月份期货却进了三月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失。在出现 这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，唯一可行的办法，就是将该 项错误转入电脑中一个被称为“错误帐户”的帐户中，然后向银行总部报告。 里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账号”， 专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。这原是金融体系运作过程中正常的错误账户。1992 年夏天，伦敦总部要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡 处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森又建立了一个在中国文化看来非常吉
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