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细节决定成败-第3部分
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 肯德基的冠军计划 肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之 一。其内容为： C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅； H Hospitality 提供真诚友善的接待； A Accuracy确保准确无误的供应； M Maintenance 维持优良的设备； P ProductQuality 坚持高质稳定的产品； S Speed 注意快速迅捷的服务。 “冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅 都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。肯德基这种对细节的重视程度 就是企业基础管理技术高低最务实的反映，也是中式快餐与洋快餐的差别所在。 传统餐饮与现代快餐有着本质的不同。比较起来，传统餐饮是作坊式、以手工加工为主 的单店形式，管理上凭借经验；而现代文明赋予现代快餐的定义是工厂化、规模化、标准 化、依托现代化管理的连锁体系。比如，中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐，都有着 悠久的历史。单说快餐吧，我们的饺子、馅饼、面条、包子等等，哪个没有几百年的历史？ 中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，哪一个口味 不比肯德基的麻辣鸡块好吃？但为什么时至今日，依然难登大雅之堂？关键在于没有形成 标准化、规范化，每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。 中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康素质、文 化素质等，几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想见中式快餐与洋快餐较量 的结果了。 到肯德基不只是吃饭 一个成熟的快餐企业，除了提供美味的食品外，还应向客人提供舒适的就餐环境和温馨 的服务。肯德基、麦当劳的餐厅，从布局到灯光乃至洗手间等配套设施，事事替顾客想得 周到，处处透着温馨的气息，让客人感受到的是轻松享受地用餐，甚至可以在餐厅娱乐、 做作业、谈生意。置身于肯德基或麦当劳的任何一家分店，你都能感觉到那种无处不在的 怡然自得：看报纸的老爷爷和儿童天地里纵情自娱的小孙子，欢声笑语的女高中生和风尘 仆仆的小推销员。他们能从善于烹饪的中国人手中攫取市场份额，依靠的不单单是标准化、 美式食品本身的品质；他们所经营的还有色调明快的装潢、轻柔悦耳的音乐、窗明几净的 店堂和文明体贴的服务。许多人来到这里不再是为了传统意义上的一顿饭，而是把它当成 休闲放松的绝佳场所。 18
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、麦当劳形 成鲜明对比的是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺面、表情木讷的服 务员、油乎乎的桌椅似乎已经成了国内同行的通用标签，总有苍蝇在餐馆内飞舞，也是中 式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇， 而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖……。由此也就不难琢磨，为什么人们宁肯端着托 盘站在肯德基的夹道里等座位，也不想到几十米外的荣华鸡就餐！目前，中式快餐店的环 境能与之相当的还不多见，这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。 员工培训计划 为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都 要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有２０ ０小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达２０周时间。餐厅经理人员 不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。这些培训， 不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展。 不仅在内部管理和服务上，肯德基在经营中的其他方面的细节，也值得我们借鉴。 肯德基是如何选择经营地点的 对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前，在选址方面，要做细致 科学的调查研究。通常，要做的第一件事，就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地 区的资料，然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如，某个地 区有一个大型商场，商场营业额在１０００万元的加一分，５０００万元算５分；有一条 公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分，把商圈划分成几大类。 以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游 型等等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度 和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门，是个热闹 的商业区，但不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是：力争在最聚客的地方 开店。 确定地点后，还有下一步：在这个区域内，人的流动线路是怎样的。人从地铁出来后往 哪个方向走等等，都要派人实地掐表测量，之后，将采集到的数据输入专用的计算机软件， 就可以测算出在此开店的前景以及投资额最多是多少。 反观荣华鸡的所做所为，我们会在相互比较中看到双方的差距。 19
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 从形象设计上，“荣华鸡”坚持“五个统一”，即：“门面标志统一，烹调配方加工统 一，工作服饰、服务统一，管理统一，宣传口径统一。” “荣华鸡”对其产品的描述是：“色泽金黄，皮脆脱骨，肉嫩鲜滑，香味浓郁”，并以 “荣华鸡，香喷喷”作为一种促销用语；在食品的配套上是“灵活多样”；在销售上是“价 格低廉”。 从管理和服务的角度看，报载荣华鸡之所以能在激烈的市场竞争中取得明显的优势，脱 颖而出，独领风骚，是因为“荣华鸡快餐公司制订了一整套能符合当今饮食快餐规律和潮 流的管理经营制度和方法”。 在对外宣传上，“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，并声称“和洋快餐叫板”、“洋 快餐走到哪儿我就开到哪儿”。于是，一些媒体便以“洋鸡土鸡大战”为题，宣传“荣华 鸡创出了一条弘扬国货，敢与洋货比高低，敢于选择世界上快餐业的佼佼者——美国肯德 基作为竞争对手，体现了中国人不甘落后，勇于进取的气魄和勇气。”“因而引起了国内 外快餐同行的瞩目”。利用振兴民族经济等一些噱头，确实使不少中式快餐店一夜扬名。 但在当今全球经济一体化的情况下，我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节 工作的态度。而在上述荣华鸡所留下的资料中，我们只看到了一些“口号性”的东西，而 看不到任何值得称道的细节。 细节为什么那么重要？中国的传统产业如中餐、中药、百货，这些产业的历史、经验不 比美国、日本逊色吧？但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的 500 强，或 者是百年老店呢？荣华鸡、红高粱的败走麦城所透露出的细节，应该给我们以很多启迪。 1997 年姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”。 姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是 第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实 施细则和实施检查细则。 3。沃尔玛成为龙头，凯马特申请破产 沃尔玛（W…MART ）成为龙头 如果你要问谁是这个世界上最富有的人？还是比尔·盖茨吗？不！不是，而是罗伯森·沃 尔顿先生。如果你要问谁是世界 500 强之首？微软吗？通用汽车吗？GE 吗？IBM 吗？都不 是！而是山姆·沃尔顿家族的沃尔玛。 20
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 20 世纪 60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过 40 多年的争斗搏杀，沃尔玛从美 国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，沃尔玛商店总数达到 4000 多家，年收 入 2400 多亿美元，列全球 500 强首位，创造了一个又一个神话。 沃尔玛几十年来蒸蒸日上，而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以 良好的速度增长，仅仅在中国，它就计划到 2005 年开 100家店。沃尔玛成功的秘密就在于 它注重细节，从细节中取胜。 1）小城镇出大效益 沃尔玛开业之初不在任何一个超过 5000 人的城镇上设店，保障以绝对优势成为小城镇 零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地 方开店，然后，我们就会把那一地区的地图填满；一个州接着一个州，一个县接着一个县， 直到我们使那个市场饱和。”从20 世纪 80 年代末到 90 年代初，沃尔玛开始进军都市市场。 2）“保证满意”“顾客永远第一”，说到容易做到难 一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机，不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到 它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要 退给你5 美元。 3）永远向竞争对手学习，学习每一个先进的“细节” 沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请 人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。 沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆·沃尔顿先生 连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美 第三家。 4）注意顾客的每一个“细节” 沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。 沃尔玛全球 4000 多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个联锁店进行 交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记 录下来，送进企业信息动态分析系统。 沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服 务管理。 山姆·沃尔顿说：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做 零售。” 21
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 5）降低经营成本，注重每一个“细节” ●一杯咖啡 10 美分 沃尔玛员工要喝咖啡，自己要在旁边的储钱罐里放上 10 美分。你觉得这种管理可笑吗？ 但是，请记住，这就是沃尔玛。 ●“视纸如命” 有一天，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品， 随手把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说：“小伙子，我 们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子线。” 沃尔玛从来没有专业用的复印纸，都是废报告纸背面； 除非重要文件，沃尔玛从来没有专业打印纸； 沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。 ●不论你是总裁，还是经理，繁忙时都是店员 美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时， 几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源 经理及各部门主管、办公室秘书，都换下笔挺的西装，投入到繁忙的商场之中，去做收银 员、搬运工、上货员、迎宾员…… ●零成本促销，全心全意为顾客省钱 无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费只 占总运营费的 0。4％，而竞争对手凯玛特却占到 10。6％。偶尔过节时发的彩页广告，细心人 一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请 记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3。8％。 为顾客省钱，顾客当然买你的帐。 ●没有世界级大公司的“气派” 我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而 沃尔玛却没有。 山姆·沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间； 2001 年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所； 美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。 如此节约为什么？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱”。 22
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 6）降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格 沃尔玛 2002 年虽然做到了全球 500 强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全 球工厂的每款产品的质量和价格。 沃尔玛 2002 年结束了外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进 行采购，其中在中国的采购额达到 60 亿美元；沃尔玛在全球建立了 21 家办公室，监督全 球工厂的每一款产品的质量和进货价。 沃尔玛计划在未来 5 年内再节约20％的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9％。这 是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的 60 亿美元，再乘以9％， 就是 5。4 亿美元。 7）“服务”是服务业的生命 沃尔玛每个细节都有精确的规定。 沃尔玛服务三条基本信条（ThreeBasicBeliefs）： ①尊重个人原则，努力做到最好； ②10 英尺规则（10…FootRule）：任何一位职员，在顾客距离你 10 英尺（3 米）以内的 时候一定要问候； ③太阳落山原则（SundownRule）：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。 8）每个店的相同性与差异性 管理人员注意到每一家店的相同性，观察出每一家店的差异性，一个小细节的成功导致 整个公司巨大的销售成功。 2001 年的感恩节，沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果，但是，管 理人员注意到一家商店反而特别火爆，总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包 装箱打开，让顾客亲眼看到箱子里的电脑和打印机，这样，顾客便兴趣盎然。公司总部立 刻下令：所有商店都打开箱子。于是，各联锁店的电脑和打印机销量迅猛增加。 ●“销售一美元，省下一美元” 这正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力。 在其竞争对手凯玛特的节节败退中，沃尔玛从 1988 年至 1993 年的销售额增加了 467 亿美 元，而凯玛特只增加了 83 亿美元，这也决定了两家企业的命运。 23
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 凯玛特（K…MART ）：从龙头老大走向破产保护 1962 年3 月在密西根州花园城开张，比沃尔玛早几个月； 1970 年，凯玛特在美国零售商中排行老大，销售额是沃尔玛的45 倍； 1976 年，拥有店铺超过 1000 家，年销售额84 亿美元； 1976 年至1990 年，凯玛特占据全美第一折扣零售店的地位； 1988 年至1993 年，凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域，凯玛特的销售额仅 增加 83 亿美元，开始显现走下坡路的迹象； 2000 年，凯玛特的销售额 359 亿美元，居全球 500 强的第84 位；（而沃尔玛同年 销售额 1913亿美元，居 500 强第 2位。） 2001 年，凯玛特负债 102 亿美元，股票狂泻，跌出全球500 强； 2002 年1 月22 日，美国第三大零售商凯玛特（K…MART）百货公司申请破产保护。 1990 年正是凯玛特走向顶峰的一年，也是它开始下坡的一年，有一个关于凯玛特的故事 在广泛流传： 1990 年凯玛特的一次总结会上，凯玛特的一位高级经理认为自己犯了一个“错误”，他 向坐在身边的上司请示。这位上司不知如何回答，又向上请示：“我不知道，你看着办吧。” 而上司的上司又转过身向上询问。这样一个小小的问题，一直问到总经理帕金那里。这位 高级经理回忆说：“真是可笑，没有人发表意见，直到最高领导发话。” 在同一年创立的沃尔玛和凯玛特，这两个竞争对手经过 40 年的较量，终于分出了高下。 请看下表，正是在每一个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特悲剧的产生。 沃尔玛与凯玛特细节上的差异 内 容 沃尔玛 凯玛特 成立时间 1962年 1962年 成立地点 本顿维尔（阿肯色州） 花园城（密西根州） 拥有店铺数量 3400家（本土）1200家（海外）2178家（本土）898家（联营书店） 公司排名 1970年不见经传 1870年全美排名第一 2002年全美第一 2002年全美第三，但已申请破产保护 开店的地点选择 小社区，小城镇 大城市 （早期） 24
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 内 容 沃尔玛 凯玛特 经营方针（中期） 专注于商品经营，做“小买卖”多元化，盲目收购 经营方针（后期） 自己与自己较劲，控制各方面开与沃尔玛较劲，公司大“失血” 支 客户服务 好 较差 价格策略 天天低价 与沃尔玛进行价格战 货品管理 井井有条 摆放凌乱 高科技运营成本 低于凯玛特 2… 2。5％ 高于沃尔玛 2… 2。5％ 国际市场开拓 90年代中期进人中国市场；2002忽略中国市场 年全球采购中心设在深圳 资金回收率 36％（1994年） 16。1％（1994 年） 日常开支占总收 15。59％（1994年） 21。97％（1994 年） 人比例 广告成本占运营费比 0。4％ 10。6％ 例 商品物流成本占销售 1。3％ 3。5％ 额比例 集中配送率 85％ 50…65％ 供货情况 货源充足 经常缺货 商品平均售价 比凯玛特低 3。8％ 比沃尔玛高 3。8％ 配货运输车队管 自己管理，高效配送 外包 配货时间 平均每天一次 平均 5 天一次 付货款帐期 29天 45天 如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求 完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感 染这种热情。 ——山姆·沃尔顿 4。日本汽车与美国汽车的较量 美国是“车轮上的国家”，汽车普及率居全球首位，每 100 人平均有约 60 辆车，目前 在全美国有超过1 亿辆车在行驶着。美国每年销售新车约 1400 万辆左右，是全球最庞大的 单一汽车市场，所以美国又是全世界汽车业最重要，竞争最激烈的地方。 美国汽车工业自亨利·福特 1907 年发明 T 型车及首创流水线生产方式以来，对汽车工 业的发展作出了巨大的贡献。经过长期的竞争和兼并，美国汽车制造业目前完全由三大汽 车公司控制着，它们是通用汽车公司（GereralmotorsCorp），福特汽车公司 25
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 （FordMotorpbany）和克莱斯勒汽车公司（ChryslerCorporation），俗称“三巨头”。 三巨头在1993 年销售额的总和约 2857 多亿美元，与当年我国国民生产总值差不多。 在汽车发展史上，美国汽车业首先以流水作业的生产方式把汽车变成了一项普及性的商 品，并打败了汽车发明地的欧洲。20 世纪 50 至70 年代初是其黄金发展时期，但 70 年代两 次石油危机之后，经济省油的日本小型汽车崛起。从 70 年代到 90 年代，日本汽车大举打 入美国市场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。“三巨头”此后便陷入了长期 的衰退，1978…1982 年，福特汽车销量每年下降 47％，1980 年出现了 34 年来第一次亏损（也 是当年美国企业史上最大的亏损），从1980…1982 的三年间，亏损总额达 33 亿美元；而克 莱斯勒公司濒于破产，通过提起反倾销法案强制日本人“自愿”限制汽车出口数量，方才 免于倒闭。美国保持了多年的汽车第一大生产国地位也一度被日本人强占。 说起日本汽车进入美国市场这段历史，有这样一个细节： 1980 年 7 月份，美国 NBC 电视台在黄金档时间播出了一个名为“日本能，我们为什么不 能？”的电视专题片，时间长达两个小时，其主题是比较美国与日本的工业。NBC 节目主持 人说道：日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95％依赖进口。这就是说，就天然而言， 日本可算是赤贫。而在美国的市场上，到处都是日本的产品，汽车、家用电器、照相机等 不用说，就是你要买把铁锤，也是日本制造。在二战之前，日本人以制造伪劣产品昭著于 世，“日本制造”一词成为取笑劣质产品的口头禅。但时至今日，“日本制造”已经是品 质优秀的代名词。 美国是汽车制造的王国，可是这个“是”字要写成过去式。因为，今年日本生产的汽车 总和已经超过了美国！主持人把画面镜头切换到了日本的汽车工厂：日本的汽车工厂日夜 加班，连周六和周日都不休息，到处是一片繁忙景象；而美国的汽车工厂呢？画面转向美 国汽车城底特律：停工的车间处处可见，街头到处是失业的工人，一片萧条景象。最近听 说，美国福特汽车有意替丰田在美国装配汽车。这真是天底下最荒唐的事情，制造汽车的 老鼻祖居然沦为装配线！而日本的汽车都销售到哪里去了呢？镜头：在美国的高速公路上、 在美国的街头、在停车场，到处都是日本品牌的汽车。记者现场采访：“为什么要买日本 汽车？”“日本汽车省油”、“日本汽车质量好又美观”、“日本汽车价廉质优”、“日 本车使用方便”、“日本人服务态度好，售后服务质量高，用起来放心”、“美国车耗油， 费用高”、“维修不方便”等等。美国的汽车根本不是日本的对手，美国汽车如今是一片 打折降价声，但还是斗不过日本。美国的年轻人现在以开日本的小跑车为荣。主持人的语 调十分沉重。 一直处于垄断地位并以老师姿态自居的美国汽车业，在日本的进逼下，节节败退，以至 于不得不动用反倾销法案等其他手段来进行干预。 比起美国来，日本的汽车生产起步较晚。先让我们看一下日
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