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我的IT五年-第12部分
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“这样吧，这个月哪个部门得第一就让哪个经理去，我替他看着部门。”
这样还真是好办法，既形成了新的竞争又不会让大家有什么别的想法。
那时候第一基本上在老部门之间产生，像四部那样的新部门是不具备第一的竞争力的，后来总监又制定了诸如周到账第一，签单第一的竞赛项目，总之是让每个人都能理直气壮底气十足地去指点工作。
说起来也很巧，这次威海公司的三个经理都曾经是我的兵，两个经理是烟台一部派出去的，一个经理是刚从青岛一部派出去的。他们刚去那会儿隔三差五就轮番给我电话问我很多事情，那么长时间没见面还真是很想他们，所以对于这次公差我是最期待的一个。
轮到我去威海出差时，我就寻思着给威海公司带点什么好的礼物。想了两天，还真让我想到了。
到了威海公司，好一个新公司新气象啊。威海公司临海而立，公司设施是全新的，公司经理是全新的（都是新经理），人员也都是新招聘的，感觉冲劲十足，每个人都特别有干劲，四周的板报壁画也是刚装点的，一派欣欣向荣的景象。我去了以后照例要在当天晚上下班后给全体员工开个会，会前我让培训部的同事帮我在会议室做了一下安排。
晚上大家齐聚在公司会议室，威海公司行政经理给我做了一番介绍，大家事先也都知道三个经理是我的兵，所以对我的到来也不免有些特别的兴奋。行政经理刚介绍完毕，大家就掌声如雷。我稳步走上台，开始今天的会议。
我对大家说：
“很高兴见到大家，威海是个非常不错的城市，我看到威海公司的每一位同事精神面貌和工作状态都非常好，新公司新气象，我首先代表青岛公司祝愿大家工作顺利！”
顿了顿，我又对大家说：
“这次来威海我给每个人都带了一个小小的礼物，不过需要大家找找看，就在你们座位附近。”
大家惊奇坏了，四下察看着，会议室除了椅子和人，什么都没有，有的还嚷嚷了出来：
“在哪里啊？”
我但笑不语，看大家怎么找出来。有的人干脆站起来，把椅子倒了个底朝天。这下谜底被揭开了，第一个找到礼物的人高兴地喊：
“在椅子下面！”
大家连忙都把椅子翻过来，我给他们的礼物俨然贴在椅子的下面了。大家七手八脚地把礼物撕下来，我让大家坐好后把礼物举起来，单数排的同事举着礼物转身面向双数排的同事，然后我问他们：
“你们看到的是什么？”
大家七嘴八舌地回答道：
“笑脸！”“笑容！”“微笑！”
我又问：
“喜欢吗？”
大家异口同声地回应着：
“喜欢！”
我说：
“希望大家在工作中充满快乐，每个人面对困难都笑脸相迎，好吗？”
大家齐声吼：
“好！”
我又让大家转过身来坐好，从公司的企业文化开始讲，谈到公司发展和市场前景。从三个经理的成长谈到他们每个人的职业规划，最后和他们做了一些互动交流，解决他们思想上和工作上的一些疑问。会议一直持续到九点才结束。
第二天，大家都把我送给他们的礼物贴在了自己的座位前方隔断板上。他们说给客户打着电话时抬头看着笑脸，自己也会不自禁地跟着快乐起来。看到自己带去的东西对他们有所帮助，我也感到由衷的高兴和欣慰。五年过去了，前两天在网上碰到以前威海公司的同事，他说至今还保留着我送给他的“笑脸”。
在威海公司待了三天，我白天跟三个经理开会，轮番交流，晚上参与公司培训，忙得不亦乐乎。三天后我拖着疲惫的身体返回青岛，总监笑着问我：
“感受如何啊？”
我满脸倦容地对她说：
“很累，但是很有意义，跟自己做经理是完全不一样的层面。带公司三个经理比带部门十几个人还具有挑战性，费心得多。你要带三个公司十一个经理，不容易！”
总监呵呵一笑，不置可否。
小感悟：这几年从业经历的感受是：自己做销售时做好自己就行了，做好做不好只需要对经理交代，没什么压力；做经理后做好本部门就行了，做好做不好要对部门的每一个人交代，同时要面对来自总监的压力；做总监做好做不好要对各部门经理和公司的每一个人交代，同时要面对来自总部的压力；如果作为总公司的老总呢？需要面对的又是什么？站得越高，一旦摔下来，会摔得越痛。
职位越高，责任越重，压力越大。只有保持战斗力和平常心，随时调整自己的状态和方法，才能保证做个常胜（剩）将军。
。。
第十九章 经理和总监之间（1）
青岛公司由于其历史性的原因造成了前后台之间一些难以消除的矛盾， 还没有调往青岛公司前，就听说青岛公司是全国公司中办公室政治纷争最严重，经理和总监之间、销售总监和行政总监之间最不合的公司之一。在这样的氛围下，彼此之间想要默契配合提高业绩几乎是不太容易的事。很多时候公司管理层都把精力浪费在各自为营、争权夺利、拉帮结派上，出现问题就互相推诿，指责埋怨，为此总部曾经三番两次派工作组到青岛公司做清理工作。在我调到青岛公司时，这样的情况不是那么恶劣了，但以前明争暗斗留下来的痕迹依然存在。最直接的影响就是公司很少有完成总部任务的时候，提高和突破就更谈不上了。
青岛公司在我去之前一共换了三任销售总监，表面上是因为业绩不达标被调整的，实际上都是办公室政治的结果。现在的总监是我在深圳时的经理，一个女孩子从深圳只身调往青岛，莫名地陷入这种“战乱”局面，也够难为她的。听说第一年她过得异常艰难，既有业绩的压力，又有公司内部的纷争，造成身体内分泌失调。女孩子天生爱美，她为了工作却愁得脸上总是起一些莫名其妙的红疙瘩，成天需要吃中药调养。
公司内部的矛盾首先是经理和销售总监之间的不合，那时候她刚从深圳调过来，也会面临经理对前任销售总监的眷念问题，而且她又是女孩子，那些男经理自然有些轻视和不服的。那时候部门之间为了竞争月到账第一，经理竟然安排部门在月底私自垫钱充业绩。听说有一个月，一部二部又为了争第一都私自垫钱充业绩到无法收拾的地步了，总监在气头上，临时宣布取消当月评比，一部经理竟然在老总办公室对着总监猛地一拍桌子，然后啪地一摔门头也不回地走了。经理都敢对总监这样，可想而知普通员工对总监又会尊重到什么程度了。我到了青岛以后既杜绝了部门垫钱充业绩的现象，又是总监的老部下，公司和部门对我当初的抵触也是很正常的了。划圈子时认为我是她的人，我不置可否，自认无愧于心。却不曾想我和她之间的相处对我的职业生涯还是造成了一些影响，这些是她调离青岛后我慢慢从其他人那里了解到的，包括我的个人发展，包括我在部门甚至公司的位置都因为她受了影响。
不知道当初总监在面对这些的时候是什么样的心情和状态，暗中掉过泪没有，总之在我去之前她从来没对我提及过，只说一切都很好。我想这不仅是她遮丑掩痛，也是她面对困境时坚强的一面。
总监接管青岛公司后，做的诸多工作都不得法，和经理之间的矛盾也越来越深，已经深到很难开展工作的地步，总监决定进行内部换血。正巧一部经理也提出要回到北京总部，为了协调矛盾，总部批准了。几乎同时，二部经理也提出辞职。于是总监把我从烟台调到青岛，从二部提上来一个老同事做经理，又成立了四部并从一部抽调一个老同事做经理，加上三部经理原本就是总监的老部下，这样使得局面终于得到了一些改善。但历史问题还是有所遗留的，二部经理和四部经理都是青岛公司的老员工，对那些形势并不陌生，一开始因为刚做经理还没站稳还不怎么兴风作浪。后来随着羽翼逐渐丰满，偶尔也会向总监发难。只是这时候情况已经不比从前，总监有我和三部经理的支持，总监有好的提议我们总是积极响应，经常经理例会上就是三比二的局面，少数服从多数，他们也就不好多说什么。那些提议得以实施后也取得了很好的效果，对公司的业绩提高很大，渐渐地大家也就越来越能达成共识了。 。 想看书来
第十九章 经理和总监之间（2）
最搞笑的是有一次四部经理不知道为了什么事和总监吵翻了，然后狠狠地抛下一句话：
“没法干下去了，我辞职！”
看着他任性的样子，总监又好气又好笑，也不理会他。一会儿到中午下班了，那时候总监的妈妈过来了，我们经常五个人一起去我们住的地方吃午饭。那天中午他没去，席间我们问总监：
“要是他真的辞职怎么办？”
总监笑而不答，继续吃着饭。
这时三部经理收到四部经理的短信：
“你有空出来一趟好吗？我一个人喝了一瓶啤酒，郁闷得不得了。”
三部经理举着手机问我们：
“怎么办？他让我去呢！要不我打个电话给他，让他回来给总监赔个礼道个歉就算了吧。”
大家一时也不知道该怎么回答，把眼光都投向正在专心致志吃饭的总监，感到大家都在望着她，总监放下饭碗对三部经理说：
“你去，看他怎么说。你让他来他是不会来的，这样他更没台阶下了。”
看到总监不把四部经理的辞职当真，我们长出了一口气，开始纷纷给三部经理出主意。二部经理说：
“你告诉他总监不会和他生气的，气头上的话说过就算了。”
我说： “让他下午来上班什么也别再提了，等晚上再私下找老大聊聊。”
总监继续吃着她的饭，好像我们说的已与她无关。
四部经理自然没有因此辞职，不过后来他还是离开了公司自己出去创业了，出去的时候还带了一帮人走，在公司引起不小的震动，这是后话。
那时候经过经理大换血，总监的心情和精力似乎都好了很多。平时她经常和各地分公司的总监交流如何管理经理，对我们有总监的威信，却没有总监的架子，这样的平常心是在经理大换血之前所没有的。经理例会不再是总监一个人说，而是总监说得少，经理说得多，大家集思广益，四个经理争论得面红耳赤，你旁征博引引经据典我摆事实讲道理，会议室就像有四千只鸭子一样热闹，总监却笑眯眯地看着这一切。
工作之余总监经常组织我们四个一起出去*，四处寻找美食，唱卡拉OK，洗桑拿，让她妈妈给我们改善伙食。我们五个几乎每时每刻都在一起，团结合作到空前紧密的程度。业绩自然是一路攀升，业绩好心情自然就好，做起事情来事半功倍，在当年12月，青岛公司的业绩一度达到了自成立以来的最高，突破了100万。我调到青岛后半年，总监就被调回深圳公司。深圳公司是一级分公司，青岛公司是二级分公司，所以这次调动对她来讲也是一种提升，她终于成就了自己在青岛的辉煌。现在的她已经是整个广东地区的总监，管辖13个分公司，在职场发展中，她是比较成功的一个。
小感悟：内伤是公司得不到提高和发展的绊脚石，要医治起来也非常耗费时间和精力。有句古话说得很好：“攘外必须先安内！”想要在各分公司中拔得头筹，想要在当地众多同行业中脱颖而出，单靠公司的规模和人数是不够的。
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第二十章 经理和经理之间
经理和经理之间的相处其实就是部门与部门之间的相处，之间最大最常见的问题就是争第一和撞单。这直接涉及两个部门的名誉和利益，很难有很洒脱很释怀的经理。
良性竞争是被允许的，不过像以前那样垫钱充业绩的手段就是不正常的了。这样做既有风险也不光彩，我是坚决不赞成的。我一再给自己的部门强调这一点，如果这个部门够有实力能把其他部门拉下去一大截，别的部门眼看再怎么垫钱也追不上自然不会去冒这个险。我来以前总监的精力少，也没办法控制这种情况，大换经理后这样的局面稍有改善，至少不会那么大张旗鼓地做了。但经理和经理之间还是会有矛盾存在。
撞单的事情在销售过程中太常见了，在有意或无意中两个人同时联系了同一个客户。虽然公司早就出台了客户管理规定，开通了客户跟踪系统，但任何规则都会有空子。所以撞单几乎每个星期都会有发生，不是一部和二部，就是三部和四部，要不就是一部和三部，或者二部和四部。每每这时就会闹到总监那里去，这是总监最头疼最烦恼的问题。实际上这个单无论判给谁都是公司的业绩，但在处理过程中无法做到两碗水端平，总是会有一*得自己吃亏了，这样势必会影响工作情绪和状态。而且，有的单八字还没有一撇就开始讨论归属问题，往往是讨论出来以后不得利的那一方会干脆狭隘地从客户着手把这个单给黄掉，也不让这个单被其他部门得到。这是十分畸形的处理方式，损人不利己。
总监曾经一度被频繁的撞单弄得烦不甚烦，做了一个规定：凡是撞单者双方自行协调好，如果无法协调需要总监出面的话全部充公处理，业绩不计入任何一个部门，提成纳入公用基金做公司销售中的奖励经费。这个规定一下来，立刻引起了经理之间的轩然大波，但大家也只是敢怒不敢言，只好遵照执行。你还别说，效果是十分明显的。总监轻松了，彼此之间的纷争少了，大家在友好协商之余也会加强部门内部的客户管理。
除了撞单，招聘中人员的分配也是经理们比较在意的。每个经理都希望自己部门的同事个个都是精英，这样势必就需要在不断淘汰不断筛选中择优录取。以前招聘由人事部负责，各经理总是为了人员的问题你争我夺，有的经理明明人满为患了还拼命要人，有的经理看中一个人员就暗渡陈仓留给自己部门。后来我们制定了一个规则，招聘由销售经理亲自去，人事部配合工作；统一面试，复试两两搭档；试用人员根据各部门人员分配名额，然后抓阄决定具体人员。抓阄成了最有意思的事情，一件本来很严肃的事情不得已用小孩子的游戏来解决。不过这样“听天由命”式的方法倒也让所有人都没有怨言和借口了。这样人员的问题也解决了。
在其他事情上有时也会有纷争。总部在年底都会对各分公司各部门进行业绩评定，在经理年会上作表彰。从2002年开始，又增多了一项奖励：境外旅游！这对大家来说也是一种福利，所以总是会被大家所关注和期待。没想到2003年的业绩核算下来，一部仍然是青岛公司的第一，我也就作为青岛公司的唯一经理代表获得了这个殊荣。这个结果自然也遭到了其他人的非议，认为总监是在关键时候对我护短了，特别是业绩和我相差不大的二部。可事实胜于雄辩，当总监把两个部门的全年业绩，甚至我和他接任部门以来的业绩作横向和纵向比较时，二部经理也不得不在数字面前低下了头。那次旅游更值得高兴的是烟台公司和威海公司的经理代表都曾是我以前的手下，大家戏称我们是师徒三人行。一路上两个家伙像弟弟照顾姐姐似的对我鞍前马后，自然引来同行人艳羡的目光，我的虚荣心也无可厚非地得到了小小的满足，这是题外话。
当然大多数情况下四个经理之间还是比较友好的。以前曾经有部门同事在自己经理面前说别的经理的不是，经理都一笑置之。在我面前这样说是绝对不被允许的，部门同事就曾经跟我说二部经理像是个农民企业家，三部经理像童工，四部经理太自私是个小人之类的，我都会严加制止。有别的部门经理指出同事不正确的地方，而部门同事不服气时，我会告诉他们，经理就是经理，二部经理不仅是二部的经理，也是公司所有部门的经理，有责任对任何同事做得不对的地方作出批评和指正。我跟总监提出这些问题时，我们四个经理专门为这个现象开会，最后达成共识：要让部门同事学会尊重每一个人，平时在部门同事面前多宣扬别的部门经理的长处，经理之间在同事面前必须要有团结一致的精神面貌，邀请别的部门经理到本部门作交流，不定时进行交互式管理（一部经理带二部，四部经理带一部）。一段时间坚持下来，公司里面相互尊重交流学习蔚然成风。
我们几个在平时也经常“厮混”在一起，下班后在总监的带领下总是有节目，*的经费要么是AA，要么就是我们平时开会时迟到或者不完成总监布置下来的任务（比如写总结之类的）的罚款。大家性格各有不同，但都能相互包容相互谦让。这在以前也许是不常见的。
小感悟：做管理以前我曾经认为经理与经理之间就是竞争关系，做管理以后我才发现经理与经理之间其实除了竞争也有协作。一个人的能力和思维都是有限的，如果经理和经理之间能相互借力，互帮互助，管理工作就会事半功倍，其实是一个多赢的结果。
第二十一章 销售前台和服务后台之间
青岛公司比较大的一个矛盾还在于销售前台和服务后台之间，这在销售型的公司也是比较常见的现象：销售前台看不起服务后台，觉得是销售在养活服务；服务后台看不惯销售前台，觉得销售有点业绩就颐指气使。双方都觉得对方不体谅自己，形成了各自为营的局面。曾经一度每个周的管理例会变成控诉和指责会，很多人能不参加就不参加，免得被会议的低气压感染得喘不过气来。
这样的局面显然不利于公司的发展和业绩的提升，举个最简单的例子：制作部门是销售部门的保障，如果销售部门跑回来的单制作部门不能及时保质地完成，让销售人员在客户那里失去了诚信，这个市场还好做吗？客服部门也是一样的道理。那财务部、行政部、人事部、培训部、市场部这些不需要直接面对客户的部门如果不能保质保量地完成工作，销售部门就无法得到完善的后台保障，工作起来一样会是困难重重。而销售部门对于整个公司的重要性也是显而易见的，如果没有销售业绩，一切的后台服务都是浪费成本，只有支出没有收入。所以销售前台和服务后台都很重要，一个都不能少。我曾经把销售前台和服务后台比喻成夫妻，销售前台好比丈夫主外，服务后台好比妻子主内。两者的关系是密不可分的。
道理虽然简单，做起来却是一件不小的工程。针对销售经理的计算机知识普遍匮乏的情况，总监想到了给我们做系统培训。说起来我们也是在IT行业，其实公司很多销售主管对计算机的软件和硬件都不甚了解。就说我们四个吧，我们都不是计算机专业科班出身，二部经理基本上是电脑盲，只会简单操作，连EXCEL表格都不会建立。这倒丝毫不影响我们带领同事们“南征北战”，不过倒成了公司内部的笑话。特别在服务后台，多少有些觉得我们四个成天只会做单带着部门喊口号，是“四肢发达头脑简单”的动物。
培训部门一开始接到这样的课程时，还有些不以为意，认为我们一定坚持不下来。说实话我们也不太喜欢被占用时间，这些深奥的东西不见得能用到客户和同事身上，那么费劲干什么呢？可是总监较起了真，每天再忙也要把我们赶到培训室，和我们一起正襟危坐地听讲。我们从网络基本知识到常见软件的使用，从网站网页的基本修改到搜索引擎如何链接，一节课接着一节课，一开始听得我们昏昏欲睡，人在教室心在外，甚至安排外出想逃避培训。总监也有对策，安排考试，不过关的自然要请大家吃饭，大家迫于“淫威”只好乖乖地学习。一个月培训结束后，二部经理会建立表格来对部门进行数字管理了，四部经理也会使用OUTLOOK了，我和三部经理的计算机基础原本就要好一些，也感到专业知识得到了很大的提高。在和制作部客服部沟通工作时，我们也能侃侃而谈了，嘴里也偶尔能蹦出几个让他们不容小觑的专业词汇，他们对我们的要求也不再是草草打发了事，能做到的尽快完工，不能做到的耐心给我们解释。
初战告捷，我们四个尝到了甜头，对总监的安排也不再有异议。总监安排我们去招聘，给人事部减轻了很多工作。一开始我们也不理解，但转念一想，这样做一举多得，既锻炼了我们看人的准确性，所谓读万卷书不如走万里路，走万里路不如阅人无数，也让人事部觉得我们很体谅他们。总监又安排我们去做市场部应该做的市场调查，其实也就是拜访客户时顺带的事情，既有效地提高了员工的工作效率，又能切身掌握市场的第一手资料，何乐而不为呢？市场部分析出来的结果我们也不用多花时间很快就能明白其中的内容了。
服务后台对销售前台的改变也看在眼里，记在心里。对销售前台的工作也积极响应，他们的工作表现也不再像以前一样关起门来自评自说，而是全民参与，每月的后台服务之星由他们提名，占公司人数70％的销售前台无记名投票产生。服务后台的辛勤工作销售前台也记在心里，记得有一个月是通用网址的销售热潮，服务后台的合同管理和跟单文员一直跟着销售前台加班，连饭都顾不得吃，销售前台的几个部门都给他们送去吃的。第二天我们又用商务基金买了两束鲜花送过去，对他们的工作进行了极度的肯定，他们又惊奇又感动。
至此，销售前台和服务后台的紧密配合好戏正式开始上演，共同创造了青岛公司的业绩高峰！
小感悟：销售前台和服务后台的矛盾在每个公司都有，只是程度大小的问题。这个程度的控制，取决于公司高层的协调，也取决于来自两方的尊重和理解！销售前台和服务后台就像一杆秤上的秤和砣，其实谁能离得开谁？
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第二十二章 销售总监和行政总监之间
公司从成立之初一直实行的是双轨制，设置了销售总监和行政总监两个职位，原则上职位没有上下之分。大家各司其职，同时起到相互配合相互监督相互制约的作用，这样避免公司出现“一言堂”。而实际上，销售总监和行政总监之间的冲突在大部分的分公司都存在。
销售总监和行政总监最显而易见的矛盾就反映在销售前台和服务后台之间的工作配合上。行政总监要想办法控制成本，提高利润率；而销售总监希望服务后台能不计一切地配合销售前台工作，销售前台需要什么，服务后台就能提供什么。至于成本嘛，销售总监会说，没有业绩哪里来成本？这有点像战争时期的前线部队和后方军工厂，前线部队希望有不断的枪支弹药和衣服粮食支援，后方军工厂供不应求，自然会有矛盾产生。
不过在我们这样以销售为上的公司，大多数时候还是销售总监牛气一些，谁挣钱谁说话声音高嘛，行政总监有时候就好比小媳妇一样看着销售总监在公司颐指气使。当然这不是绝对的，至少这个是需要双方明里暗里的一番较量。最终的结果是“妻管炎”还是“以夫为天”就看谁比较有本事了，往往“举案齐眉”的公司业绩也不会差到哪里去，而“反目成仇”的公司业绩是绝对不会好到哪里去的。
青岛公司以前的氛围就是两个总监之间谁也不服谁，都希望做公司的老大，大搞办公室政治，结果往往弄得两败俱伤。直到现任销售总监调来和行政总监一起，也经历了相互了解磨合配合的过程，最终大家能做到相敬如宾。个中感受也许只有当事人才更有体会，外人只能看个热闹。
小感悟：销售总监和行政总监之间的关系直接决定了销售前台和服务后台的衔接情况，所以很显然，两者能真正实现双轨制，公司的业绩才能真正得以提高。销售总监和行政总监配合良好的分公司，业绩总是很好；业绩不好的公司，销售总监和行政总监之间也大多有很深的矛盾和问题存在。
第二十三章 总监换任
当一切情况趋于稳定并向良好状态发展时，总监接到总部调令，调回深圳公司工作。我知道这个结果是她一直期盼的，也是她奋斗至今的最恰当的回报。看着她高兴而不带犹豫地迅速撤离青岛这个战场，我和三部经理俨然有些惺惺相惜。缘分是一件很奇妙的事情，在冷暖自知的职场，很多变故容不得太多的儿女情长。算起来我们和她在一起共事的时间差不多有三年之久，跟随她从南到北，这样长时间的共事在当时的分公司里也很难找出几个，我们对彼此也都了解到了骨髓里面去。如果当时我们提出来跟随她一起走也不是不可能，即使当时走不了也许她也会在以后作安排。但我们俩谁也没提，问三部经理为什么不提，她只说：
“没提，我也不会提。那你呢？”她反问我。
我颇有感触地说：
“我累了，不想再这么来回折腾了。”
就这样，总监踏上了回乡的路，继续她远方的征程，我和三部经理留在原地继续战斗。三部经理接替了总监的住处，我们自然而然地住在了一起，还颇有些相依为命的感觉，哈哈。记得那年我因为感冒日夜咳个不停，持续了将近一个月的时间，她不知从哪里听来的偏方，说是半夜吃下现做的枇杷膏蒸梨对治疗咳嗽很有效。一向大大咧咧不进厨房的她竟然持续一个星期半夜12点给我做枇杷膏蒸梨。有一天我和她边聊天边在房间里瞎忙活，她看我似乎还没有睡觉的意思，不禁急了，说：
“你怎么还不睡？你睡了我好给你做枇杷膏蒸梨啊，你吃了我才能睡觉嘛。”
我顿时恍然大悟，知道了她一直不睡的原因，原来是为了等着给我做呢。她说过我一定要先睡一觉，然后趁热吃了再接着睡才有效。我赶紧睡下，心里有说不出的感动，其实她比我小7岁呢。
而总监回到深圳接管深圳公司之初，也遇到了类似在青岛的诸多困难。但她非常驾轻就熟地一一解决掉，后来主管了整个广东地区的销售，这是后话。
总部在总监调离青岛后从北京调来一个总监，这次我遇到了一个男上司。
这个总监原本是北京公司的经理，是北京公司的*级人物了。我们之间并不陌生，很多次去北京交流工作时都碰到过，他也曾在无数次会议上作发言，工作经验十分丰富，做管理也是很长时间了。这次调动对他来说是迟来的升迁，因为据我所知，像深圳北京这样分公司的经理宁愿在公司继续做经理也不愿意�
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