我的IT五年-第11部分

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也分男女生朗读，轮到我们用会议室时我们在会议室朗读，没有轮到用会议室我们就在部门里朗读，我们还去过栈桥朗读，大家一起面朝大海，齐声读道：
　　“今天，我开始新的生活……”
　　那种感觉，很开阔很豪迈，一天的工作由此充满了激情。
　　《羊皮卷》的阅读也影响到了别的部门，后来发展到整个公司。有时候整个公司一起朗读，那才真的是场面壮观，激情冲天。
　　部门把每天早上的晨会加入晨读的内容，晚会加入好书欣赏的内容。我们一起看过的书里有一本叫做《一生要做的99件事》，其中讲了一生当中应该要做的99件事，都是十分有意义的。每个同事轮流带领大家分享一件事，让我们体会到工作以外还有很多东西是值得我们去做、去记取的。
　　小感悟：这五年的IT经历中，我发现一个很有意思的规则：但凡我效仿的东西多半会显得生硬和牵强，但凡我自己创意的东西多半会马到成功。虽然不是绝对的，但相对来说就是这样。像我前面提到的过生日，我就没有及时把握后来演变的动向，原因嘛，也许是已经成功了的经验，容易掉以轻心，总认为拿过来用就行了。其实形势不一样，环境不一样，需要多观察，有的方法需要作一些改动。
　　

第十四章　大蒜大蒜快出苗
受《一生要做的99件事》的启发和感染，部门决定大家一起做一件事。做什么事呢？正巧那天分享到“播种一次；收获一次”，有人提议说：
　　“要不我们一起种大蒜吧？既不需要土壤，也不需要施肥，只需要每天换水就可以了。”
　　立马有人质疑：
　　“能行吗？”
　　她笑着说：
　　“当然能行啦！种大蒜既简单又环保。如果，”她诡秘地再一笑，说，　　　“大蒜出苗了就是蒜苗，我们种植出来以后拿到楼下饭店去炒盘回锅肉。该是多么的美味啊！”
　　我们都哄堂大笑起来，情不自禁地被她感染了，好像回锅肉就在眼前了似的。大家都说：“好，好，好！”
　　第二天，就有同事拿来大蒜和一个菜盘。大家七嘴八舌地研究了一番，没想到看似简单的事情其实谁都没经验。有的说要剥掉大蒜的外皮，有的说不用，争论不下的时候，有个同事建议说：
　　“要不，一部分的蒜剥掉，一部分的蒜不剥试试？”
　　也只好这样了，于是几个人开始七手八脚地给大蒜去外皮，有个同事不无幽默地一边剥一边对大蒜喃喃自语：
　　“蒜兄弟啊，脱掉外套咱们才能长出更好的头发呢。不要怕痛啊！”
　　我们大家都哈哈大笑起来。
　　清理好了以后怎么把大蒜放在一起又成了一个讨论的焦点，有的人建议随便摆放在盘里就好了，这个提议立马遭到大家的反对，一不美观二太拥挤，影响了它们的发育怎么办？有个同事还意味深长地说：
　　“这样会影响它们各自的发展的。”
　　一席话笑得我们岔了气，纷纷点头称是。
　　另一个同事建议说：
　　“要不把它们围成一个圆吧，中间放上水，这样又整齐又有空间。”
　　大家都说好，由一个同事动手开始摆放。却又发现另一个问题：这些大蒜有的能把它竖起来，有的却因为太小或者长得不规则竖不起来。怎么办？正在大家议论纷纷时，有个同事悄悄出去了一趟，回来时手里拿着一根不知道从哪里找来的铁丝。这样能行吗？大家都不无狐疑地望着他，他自信满满地说：
　　“能行！这样所有的大蒜就都能排好了。”
　　没有更好的办法，只好将信将疑地把大蒜交给他处理了。只见他很利索地把大蒜都穿到了一起，看上去还真是又整齐又漂亮。有个女孩子悄悄地嘟囔：　　“这样它们才会痛呢！”
　　大家哄地一声都笑开了。
　　大功告成，大蒜放在盘里被摆放在了部门的柜子上。我们安排每人照看大蒜一天，其实也就是早晚负责换换水，而且还要做好记录，把观察到的大蒜的变化和自己的感受都记在专门为种植准备的日记本上。我们准备等蒜苗成盘菜那天，一边吃着蒜苗炒回锅肉一边分享各自的种植心得。
　　于是我们的工作安排中又多了一项。每天早晚，都会有同事去给大蒜换水，搬到能晒到太阳的位置；午休时，几个同事围着那盘蒜观察成长状况，总有人念叨：
　　“快点长吧，快点长吧。我们要吃回锅肉啊！”
　　这样的念叨总是让大家的笑声阵阵。引来其他部门诧异的眼光，有人问我们在做什么，就有同事不无得意地告诉他：
　　“我们在种菜！蒜苗炒回锅肉，吃过吗？那可是十分美味的哦！”
　　说得就像我们已经吃到了似的；哈哈。
　　可惜种植没有成功，都是一群没有经验的家伙，也就是瞎折腾白费工而已，但这个过程却大大丰富了部门的业余生活，也在我们的集体生活中留下了长久的回忆……
　　当时我们每位同事当值时都有记录大蒜的成长日记，现在看来，每一篇都写得那么生动有趣，仍然让人回味无穷。
　　小感悟：当大家齐心协力在为一件事而努力时，这个团队的凝聚力在不知不觉中自然而然地就体现出来了。所谓团队精神不是说出来的，而是做出来的。
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第十五章　替代
时间过得很快，不知不觉我到青岛也快半年了。这半年中，虽然部门业绩总体一直是公司第一，但有三个月部门没有得到第一，这多少有些让人沮丧。这个结果虽然对于部门来说是一种难以接受的落差，但对公司来说却是一件好事。因为一部一家独大的局面被打破后，直接带动了其他三个部门的成长。于是整个公司的业绩在稳步提升中，连续好几个月都完成了总公司下达的任务，去年可没几个月几个部门都完成任务。
　　这样的状况让总监很欣慰，你争我夺形成真正的竞争，大家都在高起点的局面才是良性的，我也觉得在低水平上徘徊不前的第一也没多少意思。只是部门的同事不会这么看待这个问题，我这么说可能在今天他们也会觉得我是在开脱责任。作为一个经理是不是只要把部门带好就够了呢？我认为不是的，只是我在做这些的时候不是在部门接受我的状态下做的，所以一切都不被部门的人所理解和接受，也自然而然被忽略不计。
　　虽然和同事之间相处不是很融洽，但我还是希望能逐渐让大家接受我。只是前期的融入工作没有做到位，当时又把这个问题看得太重了，后期再做起这些工作来反而被认为做作和虚假。
　　前任经理调任北京以后，部门的大部分同事都还和他保持着联系，我一直也是知道的。曾经一度，心里的一个我告诉自己这没什么，就像我在烟台接任部门一样，那个经理不也会和同事保持联系吗？但想到青岛的同事不太接受我，内心的另一个我还是不免有些酸溜溜的，潜意识中也曾经把自己和前任经理，包括在一些事情上同事对我的态度和对前任经理的态度作着狭隘的比较。其实我也知道两者是不能相提并论的，所以说小女人就是小女人，总是有心胸狭隘的时候。今天我直面自己当时的心理状态时，发现这也是当初没有做好一些工作的潜在原因吧。
　　那段时间总部调来一个培训老师，给青岛公司做培训，顺便也带带培训部门。后来任期结束培训老师要回总部了，我们从青岛欢送他后，他就去了烟台，因为回去之前他还要去烟台公司，在烟台作短暂停留后才直接回北京总部。
　　培训老师到烟台的第二天就给我打来电话，因为我们平时关系都不错，我也不为意，一场寒暄过后老师突然说：
　　“对了，你们部门的同事曾经说在我走之前给我一些青岛特产让我捎给他（前任经理），我走得忙给忘了。”
　　我一听，想了想说：
　　“也许他们忙着见客户没时间吧，这样吧，你在烟台帮他们买一些，回头我给你钱。到了北京代问他好，就说同事们很想他，给他买了点特产，让他有空回来看看。”
　　挂上电话，看着部门里忙忙碌碌的同事，我的心里说不上什么感觉。我理解他们对前任经理的感情，也明白他们为什么不让我知道。但是，在他们心里我真的一点都不可信任吗？还是他们认为我连这样的事情也会介意？
　　我把其中一个老同事叫过来，问他：
　　“听说×老师走之前你们原本打算给你们经理买点东西，买了吗？”
　　他似乎很吃惊，抬头迅速看了我一眼，然后又把眼睛投向别处，生涩地说：
　　“大家意见不统一呗，有的嫌东西贵了，有的嫌东西少了。”
　　我哑然失笑，觉得这帮人居然还跟小孩子似的，我尽量用一种很平静的语气说：
　　“我已经让老师给买了，”顿了顿，我又强调说，“我跟×老师说是你们买的。”
　　他再次抬头看着我，有些不好意思地说：
　　“要不，我们给你钱吧。”
　　我摆摆手，有些伤感地说：
　　“不用了。难道我们必须分那么清吗？”
　　末了，我告诉他：
　　“这事也不用让其他人知道，本来也没什么的，过去了就算了。”
　　同事不再坚持，回到座位继续工作。
　　从那以后，我们之间好像比以前融洽了一些，但也只是一些，根本上的问题直到最后我离开也没得到解决。
　　小感悟：前任经理的离开有很多原因，大致看来，不得人心，业绩不好是一种；管理得当，升职外调是另外一种；能力提升，自谋发展也是一种。对于第一种情况，接任起来是相对轻松的，也相对容易融入部门；第二种情况，接任起来就有一定的挑战性了，想要让部门接受新的管理方式在业绩上就要有所超越；第三种情况，接任起来要防止人员的流失，有的经理会在走的时候带走一帮人，有的经理会自己先走，然后过一阵子再带走其他人。
　　有时候我会搞笑地把前任经理比喻成前任情人，不是吗？其实工作和生活很类似，就像谈单和恋爱很类似一样。不管前任经理的能力和管理怎么样，不在同事面前去否定前任经理的工作和为人是首要。要允许同事和前任经理之间的联系，也许有人说这样会影响部门工作。实际上，如果自己的工作做到位，是不会影响的。换句话说，部门服不服从你的管理不是看前任经理怎么做，是看你后面的工作怎么做。至于人员流失和人心稳定，也是看自己怎么做工做了。
　　

第十六章　管理中的民主集中制（1）
总部有个传统，总是把相关会议和活动放到节假日来进行。开始大家颇有微词，到今天据说已经改善很多了。对于这些安排，在很多时候大家还是敢怒不敢言，除了服从，还是服从。
　　那年的国庆节期间，总部把华北区工作会议放到青岛举行。青岛作为东道主，既要组织，又要参会。没有组织过会议的人是无法体会出其中的艰难的，任何一个小细节都不能出差错，还要提前做很多准备工作，那段时间忙得整个公司都人仰马翻。不过类似的事情大多是综合服务部门（我们习惯称做后台）的事，而销售部门（我们习惯称做前台）则不用操太多心，毕竟在会议上最能让青岛公司扬眉吐气的还是那些代表业绩的数字。
　　这次会议，总部还安排我作为烟青地区的代表发言，这多少让我有些意外。总监告诉我那是因为我在烟青连续接任两个老部门，业绩都做得不错，总部让我谈谈带老部门的体会和感受，给大家一些经验参考。我心里一阵苦笑，也许从我们上报的业绩看来一部确实一直名列前茅，可谁又知道其中的不和谐和我的艰难之处呢？不过想想也是，总部又怎么会知道呢？他们也没必要知道。在我们这样性质的公司，不管过程，看的是结果，是数字。有了结果，有了数字，大家才会去问问你是怎么做到的，所有不是方法的方法也成了方法。没有结果没有数字即使你再辛苦再努力，该考核该淘汰的时候那是没有任何情面可讲的，所有的方法也都成了不是方法。
　　那次也算是我第一次在这么大的场面作工作汇报，我花了三天时间准备发言稿。我的主题是《带好老部门，寻求新突破！》。在发言中，我把带领老部门的工作主要分了四步：观察、融入、实施、突破！然后逐一进行阐述，说得头头是道，其实很多工作我自己都还没做好，我心里不自禁地汗自己一个，呵呵。第一次发言，感觉还算过得去，但由于有些紧张，不自觉的套话多了些，不过也算瑕不掩瑜了，哈哈！
　　其实在工作中的锻炼就是这样，由不熟悉到熟练，由紧张到自如。想当初我也是从涨红了脸语无伦次开始的，逐渐的也可以在大场面大大方方放开来讲话；从措辞中的客话套话到后来的抓重点有的放矢，也都是锻炼的结果。
　　走上管理岗位以后，对我最大的锻炼还是对销售和市场的策划和创意，这是以前我做销售时根本接触不到的层面。如果把市场比作战场，把销售比作打仗，没做管理之前是公司指哪儿打哪儿，经理让怎么打就怎么打，绝对是个执行者。刚做经理时在烟台那样的三级分公司，总监在青岛遥控指挥，也没有多少时间和机会让我们自己创意发挥，都是青岛那边做好了然后告诉烟台依葫芦画瓢就好了。在烟台我更多的工作是带领同事们东征西战，身先士卒地冲在最前面。调到青岛公司对我来说也是一个提升，在总监的引导下我也要开始思考这个市场如果由我来做怎么才能打开局面，这个产品如果我来策划怎么才能销售得更好。
　　总监是一个非常聪明的管理者，作为分公司的最高领导，她没有把事情大包大揽，而是积极发动四个经理的主观能动性，让大家去想办法。她甚至会示弱装不懂，让经理觉得自己很有能力很有办法。无数次我们四个经理为了一个新产品如何销售关在会议室里讨论不停，争论不休而总监在一旁但笑不语，从宣传页的内容，到产品销售套餐，到电话说辞，都是我们把自己的想法讲出来以后由总监去统一的，这让我想到了*集中制。曾经一度我还真认为总监没有主意才求助于我们，心里还想她可真是省事啊，后来我才发现这不过是她管理中的一个策略而已。实际上，把这种方法得当地运用在部门管理中，也会有非常好的效果的。　。。

第十六章　管理中的民主集中制（2）
我们不仅在产品和市场上集思广益，在公司活动中我们也慢慢占据主导地位。
　　原本招聘是人事部门的事情，可总监也让我们全程参与。
　　人员是公司的基本，招聘也就成了一个关键性的前期工作。往常的人员招聘都是人事部门经理去人才市场收集资料回来，我们对资料进行逐一筛选，然后再预约面谈。这样一个流程下来，人员质量很难得到保证，单看资料无法确定这个人员的去留；没有及时地约见好的人才也会有流失。有段时间，我们成天跟总监嚷嚷部门缺人，对人事部门的意见也很大，总监跟我们说：
　　“难道我们自己不能想办法解决这个问题吗？”
　　经过大家一起开会讨论，决定自己去招聘。每次派两个经理现场招人，通过简单面谈确定初试人员，现场通知面试时间。一般上午去人才市场，下午就组织面试。下午，面试人员来了以后，部门经理必须把自己部门的工作安排好，一个不能少地参与面试工作。每次面试由经理轮流做主考官设定面试题目，题目一般要包括面试人员五分钟的讲话内容，五分钟的现场提问。然后统一打分，通过分数和讨论来确定复试人员，复试紧接着面试进行，复试由两个经理一组共同考评复试人员，能通过两个经理共同认可者直接通过进入新员工培训。　这个流程下来，人员流失量和质量都得到了很好的改善。那时候我们自己确定招聘主题，连展板内容都由我们自己策划撰写，共同讨论什么样的面试题目才能筛选出适合公司的人才。招聘是每个公司都很重视的事情。招聘方式不应该是固定的，招聘的题目也不应该是一成不变的。这样我们所招聘到的才会有符合公司要求的人才，偏才，怪才。
　　招聘还闹过一次笑话，那次是安排在公司，二部经理和三部经理一组，他们初试一个女生。在初试之前这个女生和三部经理聊过，三部经理早就看好了，所以在初试中没有多说话，二部经理谈完后看看三部经理，三部经理给了他一个眼神，二部经理就了然地在本子上做了一个记号。那天正好又是二部经理主持招聘会，他去宣布淘汰名单是根据编号来的，大家都没觉得有什么不对。在复试开始后不久，一个男生刚讲完自己的内容，我们正等着下一个面试者上台时，那个女生突然破门而入，以破釜沉舟般的表情站在台上说：
　　“对不起，我原本是被初试淘汰的人，但我觉得应该给自己一个机会，所以我自作主张进来，希望公司能给我一个机会。”
　　说完，眼里还噙着泪。
　　我们四个经理面面相觑，然后都不由得望向总监。总监一脸平静，饶有兴趣地说：
　　“那你现在去给我要一张××的名片好吗？我只给你一分钟。”
　　女孩头也不回地走出去，不一会儿，手里拿着一张名片，那是我们公司行政老总的名片。
　　总监不为所动地继续说：
　　“那你按照后面黑板上的题目讲讲吧。”
　　女孩的表现很好。
　　复试结束后留下一帮人等消息，我们五个人起身走出培训教室，走进会议室刚关上门，我们都止不住好奇地问今天负责招聘的那两个人：
　　“这女孩子不错啊，怎么给淘汰的？”
　　三部经理说：
　　“我还奇怪呢，这个女孩子在初试之前在外面走廊碰见我跟我聊过，相当不错的啊。”
　　二部经理更委屈了，说：
　　“我也觉得她不错啊，可我用眼神问三部经理时，她摇了摇头呢。”
　　三部经理大叫：
　　“我哪有摇头？只是脖子里正好掉进一根头发而已。”
　　原来是场误会，差点失去了一个人才，我们大家止不住哈哈大笑起来。
　　后来这个女生顺利入职，表现也不负众望，听说后来也走上了管理岗位。不知道她还能不能回想起当年，正因为她的坚持才没有让那个误会变成错过。
　　小感悟：工作本身是紧张的，严肃的，如果我们能把工作变成一种乐趣，工作就会像挖宝游戏一样，里面有太多精彩的内容等待着你！
　　

第十七章　时刻锻炼着（1）
也许在其他行业和其他公司的销售经理，只要管理好本部门保证业绩就够了，但在当时的青岛公司，经理就像万精油，不仅要把部门管理好，要保证业绩稳步提升，要有勇夺第一的决心，对市场还要有分析和策划能力，能慧眼识金（招聘），做一个满壶也能响叮当还要能倒出壶底的壶（培训），能在公司煽风点火（造势），能掌控大场面。在总监一步步的要求下，我们在部门管理之外的任务越来越多，渐渐地，我们也习惯了这些任务。
　　原本培训是培训部门的职责，可总监也让我们参与进去做讲师。
　　人员招聘到位以后，新员工培训在往常就是培训部门的事情了。培训完我们再各自领到部门进行实习。后来发现这样的方法也会造成人员的流失，新员工的流失率对培训部门来说是考核的标准之一，对于我们各部门来说好不容易招进来的人连部门都没进就流失掉了，心里也觉得可惜，曾经一度销售部门的抱怨很大，觉得培训部门工作不到位，培训部门又觉得自己已经很尽力了，只是力不从心而已。
　　针对这个情况，总监及时召集我们四个经理一起讨论。会上，大家不免对培训部门的工作略有质疑，总监听完我们的牢骚后说：
　　“培训部这么按流程培训无可厚非，大家说说人员流失的原因是什么？想想如果我们是那些在培训的人员，什么情况下我们才愿意留下来？”
　　我首先发言：
　　“其实有的人是一边在培训一边在观望，甚至一边还在寻找别的机会，如果他能留下来一定是觉得这份工作强过于其他工作。”
　　三部经理说：
　　“新人刚进来对公司没有归属感，看不到远景。”
　　四部经理说：
　　“对，如果是我新到一个公司就会比较实际，希望知道这份工作我能挣多少钱，我怎么才能做到。”
　　二部经理也说：
　　“如果是我的话，我会看中我在这个公司的发展空间有多大。”
　　总监说：
　　“大家都说得很好，新人愿意留下来的原因归纳起来不外乎这些：能挣到钱，自己有发展，企业文化氛围好。那么，”总监环视着我们，接着说，　　“大家有什么好的方法去改善这个状况吗？”
　　四部经理瓮声瓮气地说：
　　“那不是培训部的工作吗？人员流失是他们的事。”
　　总监看了看他，说：
　　“我提醒大家一点，培训出来的人员最终是要分到销售部门的！培训部的工作如果有我们的配合效果会更好。也希望大家明白一点：自助者天助！”
　　三部经理看出气氛不对，连忙把话接过来，呵呵地笑着说：
　　“四部经理的意思是我们的工作都比较忙，怕分不出太多时间，不过如果我们四个人分工的话也可以的。”
　　我也点点头，说：
　　“对啊。与其观望，不如主动一些。我们对销售最熟悉，也最清楚他们要的是什么。总监的意思是不是在常规培训以外让我们加入进去？现身说法给他们一些销售方面的培训？”我以前所在的烟台公司曾经新来一个培训老师，对销售方面不是很了解，我经常辅助做一些销售培训，所以对总监说的并不陌生。
　　总监说：　　“我就是这个意思！我打算让培训部给你们安排一些内容，大家可以现身说法，或者讲自己成长的经历，或者讲自己产品销售的心得，或者讲企业文化。在这些方面你们的优势大于培训老师理论化说教式的培训。”　。　想看书来

第十七章　时刻锻炼着（2）
大家这才明白过来，然后大家根据各自的特点设定讲课内容。我负责讲产品销售心得，二部经理负责讲个人发展，三部经理主要负责做激励培训，四部经理负责做远景规划，过一段时间再进行互换。大家还一致认为企业文化由总监或者行政老总讲最合适不过了，谁说老总就不能做培训了？
　　定下来以后，我们开始分步实施。一段时间下来，人员流失的问题得到了改善。新人非常喜欢和经理进行互动交流，培训部也感觉轻松了不少，对我们来说也是极大的锻炼。我们要提前备课，还要想办法把课讲得生动易懂。总监乘胜追击，让培训部根据每个经理的风格和特点安排其他内部培训的内容。这样，我们培训的范围又扩大了，对我们的授课能力也提出了更高要求。这对我们来说无疑是一种挑战，特别是二部经理和四部经理，以前是没在这方面下过心思的，现在常常为了一堂课的内容东问西讨，忙得人仰马翻。总监也乐得看到这种景象，别提有多高兴了。
　　公司一周一次的全体晨会原本是总监主持，她总能把场面搞得激情澎湃热血沸腾，　我们也认为这就应该是总监的事。结果总监慢慢地也把这个工作移交给我们了，每个经理轮流负责一次晨会。我们才发现，要调动大家的积极性还真不是一件简单的事情，需要花费很多看似不起眼的工夫，动用很多心思，才能让整个公司同步，才能让大家有开完会马上就要去拿起电话的欲望。原本公司每月一度的销售大会是市场部门的工作，可总监也让我们或者单独轮流主持或者搭档主持。
　　这对我们来说是更大的挑战了，销售大会不仅仅是总结表彰就完了，要让大家开会开得高兴，开得有收获，开得有意义还是需要下很大心思的。每轮到主持的经理，从大会的主题，到流程的安排，到现场气氛的调动，无不是挖空心思，四处讨教，广收题材，使出浑身解数要把销售大会办好。谁都不愿意输给谁，　更希望自己部门的同事能为经理的精彩主持而自豪。让同事折服经理的业务能力和管理能力以外，也佩服经理的综合素质，无形当中也加深了经理在部门之中的威信。
　　一般来说，会议的主题是由大家讨论制定出来。我们会根据公司的业绩状况或者热销产品来制定每个月的主题。主题要求简短明了响亮，能反映当下，激励团队。虽然是销售大会，属于工作会议，但我们仍然会娱乐大家，让大家在欢笑声中总结过去、展望未来，我们会在会议过程中穿插一些小游戏，行政部门会准备一些小纪念品作为奖励。在销售大会上，大家又唱又笑又蹦又跳，有游戏，有分享，有总结，有计划，有教诲，有激励。既像联欢晚会也是工作会议，大会场地也不仅限于在公司会议室，我们也会把大会办到酒店去，办到大自然去。每个月的销售大会，我们都跟过节似的热闹。那时候的工作状态真应了毛泽东同志的一句话：团结紧张，严肃活泼！
　　小感悟：那时候工作给我的感受是，我们不仅要恪尽职守，还要涉足于各个职能部门的工作。只有这样，我们在公司里才不仅仅是个只会销售的“业务机器”。
　　

第十八章　代总监
随着公司业务范围的拓展，青岛公司在孵化了烟台公司以后，又在胶东半岛孵化了威海公司。由于烟台公司和威海公司都属于三级分公司，也就是说没有总监编制，而是由青岛公司的总监全权代管，所以总监的工作更忙碌了。别的不说，一个月光是出差最少也要花费一个星期的时间。特别是威海公司刚成立那段时间，总监总是隔三差五就往威海跑。从青岛到威海路上就要四个小时，总监也曾在我们四个经理面前“叫苦”，说太累了，我们却戏谑地说：
　　“多好啊，每个月都有出差游玩的机会！”
　　其实我们也知道出差是一步也离不开公司的，连睡觉时间都要搭进去，哪有什么机会游山玩水。有一次经理例会上，总监对我们说：
　　“要不这样吧，威海公司的经理都还不是很成熟，特别需要像你们这样有经验的经理去现身说法带动他们，你们也顺便体会一下我的工作。”
　　这对我们来说可是难得的出差机会，也是很好的一个锻炼机会，我们大家立马拊掌称好！可是谁先去呢？总监是个相当会借势的人，她可是有好安排，她不紧不慢地说：
　　“这样吧，这个月哪个部门得第一就让哪个经理去，我替他看着部门。”
　　这样还真是好办法，既形成了新的竞争又不会让大家有什么别的想法。
　　那时候第一基本上在老部门之间产生，像四