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共鸣-第5部分
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需要进行垃圾填埋。认识到这个新的顾客群的市场问题，公司在2007年发起了一项新的倡议。这项名为“用灌水取代垃圾填埋”的活动鼓励人们重复使用Nalgene瓶，不购买瓶装水。公司更发行了Nalgene瓶纪念版，上面印有“用灌水取代垃圾填埋”的标志。
同样的产品，不同的顾客群
每个案例中的Nalgene产品都是相同的，而同样的产品为每个顾客群解决的市场问题则有很大差别。Nalgene瓶为实验室市场顾客群解决了专业使用问题。实验室用瓶普遍通过采购部门大批购买，公司为这一顾客群专门设计了网站。野营者以零售形式购买瓶子，一次只买一两个。Nalgene针对这一顾客群的网站是。
大学生的另一组市场问题是：需要在一天的课程和学习中一直保持有水可喝的状态。瓶装水很贵，因此，Nalgene瓶开始在大学校园里开发市场。Nalgene瓶可以在大学书店里方便购买，每个只有8美元左右，有很多颜色可供选择，还能不和别人的Nalgene瓶弄混。最后，“用灌水取代垃圾填埋”活动面向环保顾客群，专门设立了网站。“用灌水取代垃圾填埋”活动为消费者提供了信息（“每个人每年平均使用166个一次性塑料水瓶”），鼓励人们为了意义深远的大变化做小小的改变，从而减少每年需要填埋的废弃水瓶的数量。
第二步：理解顾客群（2）
Nalgene品牌专员深入了解顾客群。他们清楚地表达出自己的有力概念，与顾客建立牢固联系。他们的产品在不同的顾客群中以不同的方式引起了共鸣。Nalgene彩色瓶子很畅销。头几年，销售给新顾客群的彩色瓶子数量超过100万个。这种瓶子效果神奇，很多人纷纷在博客和论坛上表达自己对这种产品的喜爱。很多强调这种瓶子不易损坏特性的视频出现在YouTube上，人们用卡车轧、从高楼上扔下去等各种古怪的方法试图把瓶子弄坏。无数消费者真实地体验过Nalgene品牌产品，人们对这种共鸣器充满了热情。这也意味着公司需要保护自己的品牌。面对亚洲冒牌产品的冲击，公司通过将销售渠道限制在专卖店、大学校园书店和公司网站保持产品的独特性，但不对沃尔马等大型零售商加以限制。
通过了解不同的顾客群，公司市场营销人员让倍受尊崇的实验用具转变成为野外探险者、露营者、大学生和环保主义者青睐的优质容器。他们创造拥有数百万销量的共鸣器的关键是开发试验室市场以外的顾客群，专注于优质的Nalgene瓶可以解决的问题，与每一个顾客群建立联系。
顾客群的重要性
善于制造共鸣的组织明白，开发出引起共鸣的产品和服务的最好方法是发现某个特定人群的待解决问题。把顾客分成若干各具特点的人群，理解这些人群存在的问题，思考如何去解决，然后对每个顾客群的各方面已知信息进行分类。采用这种方法，原本艰难的工作简单了许多。你也能创造出突破性体验，用强有力的语言清楚地表达自己的组织能为人们做些什么，并与人们建立联系。这种方法与大多数组织的做法截然不同。大多数组织并不对市场进行分类，而是创造出没有特色的产品并向所有人推销，或者完全按照自己的想法随意分类。
以酒店行业为例。大多数酒店经营者认为自己的业务是销售顾客可以过夜的酒店房间、提供会议室和就餐场所。这些酒店不知道制造共鸣，他们自以为是地认为松软的枕头和美味的河虾最重要，坚持为潜在顾客提供乏味无趣的产品和信息。但是，如果深入分析购买酒店服务的不同顾客群，你很快就能发现创造和推销酒店服务的不同方法，从而解决顾客的问题。思考以下酒店顾客群，观察他们问题的有何不同。
◆ 独立的商务旅行者自主决定住宿酒店和游览时间。这一顾客群需要干净、安全的房间，酒店需位于市中心，配备无线网络和停车场。
◆ 很多公司都有自己的内部差旅部门。该部门与连锁酒店签订低价协议，安排商务旅行者在这些酒店住宿。如果顾客群是公司差旅部门，酒店需要解决的问题则完全不同，尽管产品同样是酒店房间。差旅部门专注于降低总体成本、简化手续、集中付费、为管理人员免费升级房间等。
◆ 各种组织为举办会议、研讨会等活动预定会议室。如果有人从外地赶来参加这些活动，会议组织者往往还要预定一些休息室。这一顾客群希望保证活动的顺利进行——准时开饭，音频设备齐全，服务人员各就各位，活动费用不超出预算。务实营销公司每年在主要城市或周边地区酒店里主办的研讨会超过100期。会议策划者还要对会议室本身做考虑。会议室有窗子吗？如果有，在做PPT展示的时候，是否可以拉下窗帘或百叶窗让房间里的光线变暗？会议室里有柱子吗？如果把会议室布置成教室的形式，柱子可能会遮挡住一些与会者的视线。
第二步：理解顾客群（3）
◆ 度假者想要获得安全、有趣、顺利的体验。他们更有可能使用游泳池，酒店内设施的娱乐性越强越好。对于这一顾客群，自助洗衣店、有滑梯的游泳池、父母可以把孩子寄放在那里几个小时的“儿童俱乐部”等基础设施十分重要。
◆ 公演结束后，音乐家通常在早上三四点钟进入酒店，需要睡到下午才会起床。
◆ 与其他顾客群相比，在酒店举办结婚宴会的新人有迥然不同的问题需要解决。他们需要安排好盛大宴会的每一个方面，从每一道菜、桌布的颜色、鲜花种类、彩带到DJ的选择。（这与很多公司会议组织者的重要事项列表不同。）
如果能真正理解各种酒店顾客群的问题和心态，聪明的酒店老板和经理人能创造出比只提供住宿和餐饮的酒店更好、更能引起共鸣的顾客体验。对每一个顾客群，都应有不同的沟通方式、公关技巧、市场营销、网站和负责人。酒店体验应解决每一个顾客群的问题。
完美的婚礼
提起婚礼，你的脑海中会呈现出怎样的画面？ 也许是美丽的新娘和喜形于色的新郎，或者笑逐颜开的家人享受着在高级场所举行的盛大聚会，又或者度蜜月的热带海滩。
现实可没有那么完美。查理？朗尼和戴维？刘深入了解真实情况，发现了每年几百万对新人都要面临的问题。毕竟，婚礼策划是极端事件管理的一种，在最佳方案的比对下，面临巨大压力。在拥挤的婚庆市场中，即便经验最丰富的婚礼策划人也无法解决与成百上千对新人争抢地点、宴会筹备人、花商、乐师等有限资源的问题。
于是，朗尼和刘创造出在线婚礼策划网站“结”，为准新人提供最高档的婚礼策划服务。网站内容涵盖关于宴会地点、新郎新娘礼服选择、男傧相晚礼服、摄影师、花店、音乐、蛋糕等方面的大量意见。网站上还有《婚礼计划清单》、《婚礼预算员》、《客人名单》、《笔记本》，甚至新人的个人网站，家人可以在上面浏览活动信息和新人偏爱的礼物列表。最重要的是，“结”上满是各种建议，包括朗尼专栏和论坛评论，论坛里有数百万愿意分享经验的会员。
“传统的婚礼策划服务有很多与生俱来的缺点。”刘说，“第一，他们只和国家级服务品牌合作，这些服务商恰恰是价格最高、需求最多的。在有限的预算下筹办婚礼是很多新人需要面临的现实问题，没人能帮他们克服这一现实。第二，婚庆公司只能为婚礼现场提供服务，让新娘成为当天的美丽公主，让在场的每个人全力支持这一重要事件的顺利进行。我们发现，需要处理种族差别、信仰差异、再婚等现实问题的新人占很大比重。缺少重要家庭成员、预算有限等问题为他们带来很大压力。
通过提供意见和互动，“结”招揽到“新娘”、“现代新娘”等传统婚礼策划公司两倍的业务。“我们的真正突破是，为人们创造出能轻松获得线上信息的条件。”刘说，“然而，对网站访问者的理解才是让我们保持良好业绩的关键。我们并不酷，也没有一大堆创新的点子。我们只是能帮助会员解决问题，耐心地处理他们的各种新鲜要求。”
这种哲学让公司成立者持续制造共鸣，会员范围不断扩大，需要策划婚礼的新人们都来光顾“结”。现在，公司又把精力转向新的顾客群——在婚姻生活的其他阶段也需要同类帮助的夫妻。“结”通过建立“金钱和婚姻”、“天堂里的麻烦”、“性和爱”等子服务系统拓展业务。txt电子书分享平台
第二步：理解顾客群（4）
“夫妇们的安乐窝在此基础上搭建起来。”刘说，“婚姻生活头几年中的主要问题是为第一个孩子的到来做准备。有些方面和婚礼准备极其相似。年轻夫妇们需要布置婴儿房、购置新家具等方面的信息、专业知识和建议。
朗尼和刘持续制造共鸣，“结”自豪地宣称已经成功地占领了两个顾客群——即将开始和刚开始婚姻生活的顾客，成为众多夫妻和准夫妻的“安乐窝”。
“结”于2000年上市。截至2006年底，收入已达到亿美元。该公司正以每年41％的速度扩张，利润每年增加32％。2007年，他们名列《财富》杂志最佳小公司100强第15名。网站社区免费为会员服务，是强烈吸引广告顾客、赞助商等付费顾客群的理想之地。“由于这一社区的特性、品牌价值，以及会员对购买服务的浓厚兴趣，网站上的广告位价格不菲。”刘称。
纳斯卡赛车爸爸和保安妈妈
构建顾客群是共鸣法中最重要的一点。回想2004年美国总统竞选，乔治？W？布什与约翰？克里竞争总统位置。这两大总统候选人各自的助选员把顾客（投票人）分成若干不同顾客群。一些被政界称为“微目标”的顾客因各大媒体的报道而出名。这次竞选运动中比较有名气的顾客群包括“纳斯卡赛车爸爸”（农民和工薪阶层，他们中的很多人是纳斯卡赛车车迷）和“保安妈妈”（关心安全问题、担心恐怖主义的母亲们，2000年的竞选中曾被称为“足球妈妈”）。竞选活动对每一顾客群分别进行电视广告、演讲、直投邮件和公共关系项目等方式的宣传。比起以所有人为目标却不能吸引任何人的大众化总统竞选运动，这种顾客群聚焦方法要有效得多。
你需要效仿总统竞选运动，为每个创建出的顾客群尽可能多地收集顾客群信息。你的顾客群存在什么问题？他们愿意为解决这些问题支付费用吗？可以帮助他们的理想产品或服务是什么？怎样对他们进行调研？他们依靠什么媒体寻找问题的答案？具体了解每个顾客群最看重的部分。我们在第四章学到，了解顾客、开发顾客群的最好方法是做顾客访问。毫无疑问，两大总统候选人访问过“纳斯卡赛车爸爸”、“保安妈妈”等每一顾客群的代表。
与顾客群神交
开发顾客群如此重要，我们只能用一个词来形容这一过程——神交（在英文里恰恰和“震惊”押韵）。“神交”（grok）一词最初出现在罗伯特？A？海因1961年出版的小说《异乡异客》中。我们把“神交”用作动词，用来形容某人掌握了解顾客群的精髓。一旦和某一顾客群神交，那么你对他们的了解则不会低于他们自己。第四章中我们提到过，第一步是对顾客进行访问。接下来，尽可能深入他们的世界，这样才能了解他们的想法。神交不仅仅是倾听和按照所见所闻行事，而是挑战自我，深入了解顾客。你对自己产品的理解能像Magn*ox对遥控器跟踪器的了解一样深入，人们无法明确表达的问题你却能预先把握到。
尽量给顾客群配上合适的名字，就像竞选运动中的“纳斯卡赛车爸爸”和“保安妈妈”。酒店顾客群可以称为“独立的厄尼”、“温蒂结婚纪念日”或“共同的欢乐之歌”。 你甚至可以从杂志上剪下一个代表者的照片，从而将顾客群形象化。我们的一位顾客认为顾客群十分重要，甚至把每个顾客群代表的照片和个人简历放在相框里，挂在员工自助餐厅里。很明显，你必须把顾客简介、名字和照片保留在自己的组织中。顾客群不是没有名字和面容的“可能成为主顾的人”，而是活生生地在你面前。
第二步：理解顾客群（5）
我们承认，达到这种水平的深刻理解并不容易。很多组织雇用以前的顾客做市场营销和产品开发，想通过这种方式简化这一过程。他们觉得自己的组织中有一个顾客群代表就足够了。然而，每个人的个人经验只局限于几家公司。而且，依靠一名“内部专家”必然会歪曲整体市场。即便这位曾经的顾客了解你的顾客群，关键在于他只是“曾经的顾客”。为了加入你的公司，那个人离开了自己的行业；他掌握的信息也随之过时。没有一个顾客群是完整的。与顾客群神交不是一个特殊项目，你的目标是开始一个持续的过程，始终深入地理解顾客群。
冲浪者的照相机
如果在Amazon等网络商店搜索“防水数码照相机”，你就会发现大多数样式雷同，几乎都是罩在某种防水套里的普通照相机。然而，假设你是一名需要用照相机记录冲浪体验的冲浪者。你站在冲浪板上，海浪对你发起猛烈的冲击，你必须保持原地不动。海浪袭来，你只有一两秒的时间调整冲浪板，你需要用两只手一起划水。如果有机会拍照，你需要迅速调整好照相机的位置，按下快门，中间一定不能把照相机弄掉。每个冲浪者都知道，一台标准照相机很有可能导致冲浪板转向，尤其是风浪很大的时候。
“传统照相机不是为冲浪、特技跳伞和骑自行车设计的，所以人们只能在运动前后捕捉固定不动的‘停车场照片’。”GoPro创始人兼首席执行官尼古拉斯？伍德曼说，“大型照相机公司正在为大市场开发产品。为一个很小的市场开发产品可没有什么意思，为10万人开发拥有一千万个元件的照相机是不值得的。”
伍德曼很窘迫，他无法让自己在纵情于冲浪的同时进行录像和拍照。“在一次持续3个月之久的澳大利亚冲浪旅游中，开发GoPro的想法一直在我脑子里打转。”他说，“回国以后，我在自己的移动办公室——1974年产的VWCampmobile里把这次旅游延伸到加利福尼亚海岸，起草出GoPro 英雄3数码照相机的专利方案。”与其他防水数码照相机不同，这一款照相机可以牢牢绑在冲浪者的手腕上，冲浪者划水时可以将照相机平放，拍照和录像时可以把照相机直立起来。“GoPro照相机更加专业，能填补普通照相机的不足。”伍德曼说，“参加婚礼时，你还可以带着佳能。冲浪或登山时，则需要另一种照相机。”
这个案例的迷人之处在于，不同顾客群表达问题的方式差别很大。摄影师说：“在水里怎样保护我的照相机？”而冲浪者则会问：“冲浪时怎么拍照？”通过顾客群调研得到的惊人信息有助于共鸣器的开发。当你了解人们愿意为之付费的待解决问题并开发产品去解决时，离成功就不远了。（在这个例子中是完成一项困难任务的同时拍下照片。）你不相信这种产品引起了世界上发展最快的运动项目参与者的共鸣吗？那就去看看公司网站上的用户照片展示板块吧。
不久，伍德曼又去了解其他极限运动顾客群。“冲浪对环境的要求较高，我们的产品在其它探险运动中也有很好的表现。”他说。其它运动使用同样的照相机核心，附件和底座（固定相机的装置）是不同的。例如，GoPro可以固定在自行车车把上、头盔上，以及登山、皮艇等各种运动装备零部件上。为了让照相机适用于新的运动，伍德曼制作出多个样品让人们试用，然后把试用者召集起来，收集反馈信息。“我们有多个伟大的市场，它们都由热情洋溢的人们组成。”他说，“我们思考的事物无法在会议室里得出。很多主意都是在户外运动的过程中产生的。我们直奔源头，不去征求奶奶对机动运动底座装置的看法，而是去询问赛车手。”
本章小结
◆ 善于制造共鸣的组织知道，开发出能引起共鸣的产品和服务的最好方法是，发现被称为“顾客群”的某一特殊人群的问题。
◆ 顾客群不是没有名字和面容的“可能成为顾客的人”，是一群你深入理解了他们共同真实需求的活生生的人。
◆ 把顾客分成若干个独特的小组，了解他们的问题及其解决方法，然后为你掌握的每个顾客群的所有信息进行分门别类。这样能使创造突破性体验、强有力地表达你的公司能为人们做的事情以及与顾客建立联系容易得多。
◆ 这种方法与大多数组织的做法截然不同。大多数组织并不对市场进行分类，而是创造出没有特色的产品，并向所有人推销；或者完全按照自己的想法随意分类。
◆ 你应该为每个创建的顾客群尽可能多地收集信息。你的顾客群存在什么问题？他们愿意为解决这些问题支付费用吗？可以帮助他们的理想产品或服务是什么？怎样对他们进行调研？他们依靠什么媒体寻找问题的答案？
◆ 具体了解每个顾客群最为看重的东西。了解顾客、开发顾客群的最好方法是做顾客访问。毫无疑问，2004年的两大总统候选人对“纳斯卡赛车爸爸”、“保安妈妈”等顾客群的代表都进行过访问。
◆ “神交”就是要深入而发自内心地理解顾客。
◆ 与某一顾客群神交意味着，你对他们的了解深入到和他们对自己的了解一样。
◆ 我们鼓励给自己的顾客群命名。
◆ 没有一个顾客群是完整的。你的目标是开始一个持续的过程，始终深入地理解顾客群。
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第三步：量化影响（1）
第六章 第三步：量化影响
——如何辨别自己是否有潜在的获胜能力？
也许自从出现运动比赛、音乐会、戏剧等活动门票以来，人们就开始发现有一些很好的产品自己无法使用。无数人准备好购买已经卖出的好座位，甚至当所有门票都已经卖光时，他们仍有强烈的购买欲。黄牛党肆无忌惮地倒卖热门活动门票。目前，顾客和销售者别无选择，只得在被黄牛党充斥的黑暗世界里铤而走险。滚石乐队首场演唱会、布鲁斯？史普林斯汀首场演唱会、汉娜？孟汉娜首场演唱会、美国国家橄榄球联盟比赛、美国职棒大联盟比赛、奥运会和世界杯足球比赛门票往往很快卖光。即便等到最后一刻，粉丝们依然无计可施。同时，虽然那些怀揣着多余门票的人知道自己手里的门票具有很高价值，却常常缺乏与顾客联系的方便途径。
2000年，StubHub发现了这一市场问题，很快创造出世界上最大的票务市场。StubHub为粉丝提供了一个网上市场。在这个虚拟市场中，人们可以公平的价格自由买卖门票。很多粉丝都遇到过手里有多余门票转让或者需要购买更多门票的情况。这种问题是可以量化的，因为门票上都印有票面价格。如果你有两张罗格？沃特斯演唱会的多余门票，每张一百美元，那你就有两百美元的待解决问题。你肯定希望能马上解决这个问题。准备好购买门票的人的问题范围也是可以量化的，因为他们都有自己的心理价位。为了得到门票售罄的表演的来之不易座位，他们愿意花更多的钱。
有趣的是，StubHub还发现了一种新的票务市场——为缩短销售期而愿意折价销售部分门票的销售者，和急切希望买到价格低于票面价格的门票的顾客。
了解了这些独特而互补的问题（门票出售者和顾客是两个独特的顾客群），StubHub网上票务市场为粉丝们创造出一个突破性体验，提供了在一个安全、可靠的网络环境下买卖门票的简单方式。StubHub也直接和体育协会合作，帮助粉丝们处理多余门票，从而减少了一些地区的非法倒卖现象。（尽管在市民的强烈抗议下，美国大多数州放松了这项规定。）2007年8月，美国职业棒球大联盟和StubHub签订5年协定，StubHub成为美国职业棒球大联盟官方网站的指定二手票供应商。这一协定同时得到了大联盟各俱乐部的支持。
通过了解门票买卖双方的待解决问题、量化对消费者的影响（本章会具体介绍量化方法），StubHub创造出一种能引起共鸣的突破性体验。公司因此获得巨大成功。2007年初，StubHub被eBay以亿美元的高价收购。StubHub于2000年末成立，仅仅几年后的2007年10月，公司就宣布门票销量已达1000万。而在不到一年前的2006年11月，StubHub刚刚抵达500万张门票销量的里程碑。当然，2006年职业棒球赛的优秀业绩在其中发挥了重要作用。如此之高的增长率相当令人吃惊。这是一个理解市场可量化规模、善于引起共鸣的组织创造出来的共鸣器的力量。
迫切性、普遍性和愿意付钱的顾客
考量产品潜在市场时，有三个重要标准需要考虑：（1） 这个问题迫切吗？（2）这个问题普遍吗？（3）顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？（当然，还有顾客愿意付多少钱。）量化这些信息是一个关键步骤，却常常被忽略掉。开发任何产品或服务前，都应该首先执行这个步骤。回答这些问题，就不用再去猜测产品能否成功。
第三步：量化影响（2）
创造出产品或服务前，必须确定需要解决的问题是迫切而普遍的，并且顾客愿意为其解决支付费用。
你需要用“迫切性”、“普遍性”和“购买性”对产品或服务开发构思进行过滤。开始创造产品和服务前，必须保证对这三个问题的回答都是肯定的。如果遇到否定答案，则应该考虑放弃这一想法，转而选择其他方案。
1。 这个问题迫切吗？
一定要保证人们关心你发现的市场问题。它们真的很迫切吗？我们发现，“迫切”是一个有力的字眼。你可能会怀疑是否需要用这一项进行过滤。然而，没有比愚蠢地去解决根本不存在的问题或者人们认为“无关紧要”的问题更让人尴尬的了。
StubHub发现的二手票务市场符合“迫切性”的标准。在二手票务市场中，我们既扮演卖方，又扮演买方。我们确定，热切地希望得到观看表演的机会或者攥着价值几百元自己不需要的门票确实都是十分迫切的问题。问一问滚石顽固分子或者孟汉娜粉丝的父母们，就能了解到这些问题的迫切程度。如果活动还有几天就要开始了，那你必须马上采取行动。StubHub可以为你提供帮助。
2。 这个问题普遍吗？
我们应专注于很多人共有的问题，不具有普遍性的特殊问题不值得组织为其开发产品或服务去解决。因此，量化这个问题的普遍性很重要。多少人有这个问题？有这样问题的人有什么共同之处？
StubHub发现的二手票务市场也符合“普遍性”的标准。每天都有无数场运动会、音乐会、戏剧演出在成千上万的城镇举办，人们会有很多多余门票需要出售，也会有很有人想要购买这些门票。
3。 顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？
发现人们愿意为其解决掏腰包或动用公司银行帐户的问题。一定要重视这一点，因为大多数人都有各种他们不愿意为其解决付钱的问题。例如，你可能很讨厌去杂货店，但你愿意花钱雇人替你去杂货店买东西吗？很多人明显不愿意，因为近几年很多杂货店提供送货服务，并在努力搜寻愿意花钱购买这项服务的顾客。
StubHub发现的二手票务市场也符合第三条过滤标准。门票出售者很高兴向StubHub支付少量代理费用，并借机适当提高门票价格。同时，顾客也准备好高价购买门票售罄活动的门票。而StubHub开发的一种新的服务，可以使那些购买未售罄门票的人，即便在缴纳代理费用之后还能以低于面值的价格购票。
从迫切到普遍
到此为止，关于共鸣法，我们描述了如何对市场问题进行调研，走出舒适的办公室，与人们面对面地交谈，访问不同顾客群。在发现你的组织可以为顾客解决的引人注目的问题之后，必须量化产品或服务对顾客的潜在影响力。这能帮助你决定这些问题是否值得你为顾客解决。量化影响这一步帮助你真正建立商业方案。
一定不要跳过这关键的一步。我们发现，很多公司将这一过程简化，将内部想法外部化，在会议室里编造产品，而不是走出去了解顾客的问题。然后，用衡量工具验证那种不能引起共鸣的构思。不要陷入这种恶性循环！
StubHub人发现市场问题后，简化了考量过程。因为门票有明确的面值，如果你买了两张门票，却没法去看，只要把两张门票价格加在一起就是你的损失总额，把它们卖掉才能消除损失。同样，当人们想要观看一场表演，而门票已经卖光了，市面上的门票价格往往等于或高于票面价格。运用一些统计方法，我们可以计算出某个城市每年举办大型活动的场次和出售门票的总量。 电子书 分享网站
第三步：量化影响（3）
到了这一步，你可以开始使用调查等衡量工具。但是记住，我们不推荐用调查方法发现待解决问题。还记得遥控器追踪器吗？如果Magn*ox问：“你的电视有什么问题？”很少有人会说：“我经常弄丢遥控器。”人们往往不能自己发现问题。因此，想和Magn*ox一样发现待解决问题，你应该亲自进行访问。
考量问题解决的影响力有很多方法：
◆ 公共可用资源和免费资源，如来自美国人口普查和行业商会的数据。
◆ 专家研究报告，很容易购买，价格从几百美元到几千美元不等。
◆ 自己进行或委托调研公司进行调研。这些调研可以通过电话、面访或邮件进行。
◆ 网上调查。如果你有自己的邮件通讯录或者方便使用的网站，可以通过网上调查发出问卷，得到所需信息。
◆ 电话销售是一个好方法。委托电话销售公司或指派公司内部人员进行调查而不是销售。给一些人打电话，调查多少人存在你发现的问题，询问他们是否愿意为这个问题的解决付钱。
胜利属于拥有最佳数据的人
我们在第二章中讨论过，很多公司只是盲目猜测决定将某种产品和服务推向市场的时机。猜测现象存在于很多组织中，共鸣法则是结束猜测的最佳方法。我们监测过使用共鸣法的公司的转变过程，很多管理者都对共鸣法的效果吃惊不小。
会议室里没有真实的数据，只是充斥着各种意见。
一位员工用数据展示某个新发现问题的迫切性和普遍性，以及人们为了这个问题的解决�
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