共鸣-第6部分

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　　会议室里没有真实的数据，只是充斥着各种意见。
　　一位员工用数据展示某个新发现问题的迫切性和普遍性，以及人们为了这个问题的解决愿意付多少钱。会议室里一片寂静。我们喜欢这种时刻。寂静过后通常是一阵兴奋。在场的人都知道，产品开发团队现在就可以加入会议，开始用公司的特殊能力开发创新解决方案。（第七章我们将详细说明这一过程。）如果会议室里的其他人持有不同意见，团队可以要求他们提供市场数据支持其观点。没有数据，就没有意见，他们的意见则因此毫不相关。我们知道，这听起来很不舒服。我们也知道，大多数公司不是这样做的。
　　在意见面前，数据总是都是胜利者。
　　影响度
　　我们需要现实一点。虽然我们主张从顾客身上获取产品构思，但我们也知道很多设想同样可能来自公司成立者、首席执行官、产品开发部、顾客，甚至是竞争对手。我们知道，很多人在采纳这种有悖常识的观点时，有时会面对难以克服的压力，甚至是直接命令。记得第二章中的苏珊？安东尼头像的硬币吗？共鸣法能解决这种一般现象，我们称之为“酸测试”。当你面对内部想法外部化产品开发的压力，就让市场去决定这是不是个好主意吧。酸测试不需要长时间的准备，也不需要耗费很高的成本。
　　首先，需要一些顾客原型。不需要完整的产品或服务，你可以用销售人员经常使用的产品介绍向他们展示组织的产品开发计划。不要告诉他们你的产品或服务有什么好处，只需展示产品功能，并提出以下问题：
　　◆　这种产品或服务能解决什么问题？
　　◆　使用这种产品或服务对他们有什么好处？
　　◆　这种产品或服务对他们自己、他们的家庭或公司将有什么影响？
　　最后，测定新产品或服务构想有哪些地方符合“影响度表”。例如，有些人认为阅读日报是他们一天中最有价值的部分，有的人则觉得报纸订阅和其他日常杂务没有什么区别。他们常常走到大街上捡起报纸，还没打开过就丢进了垃圾桶。书　包　网　txt小说上传分享

第三步：量化影响（4）
低影响　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高影响
　　“影响度表”为顾客提供了一个简单方法，比较现有产品和潜在产品对他们的相对影响程度。
　　表的最左端是对顾客的生活或工作没有影响或影响很小的产品和服务。表的最右端代表突破性的产品和服务，这些产品对顾客的影响真实而有意义，就像医学的进步可以挽救你的生命。当然，大多数产品位于两者之间。因此，需要访问足够多的顾客，这样才能较为精确地确定新产品或新服务在影响度表上的位置。
　　我们不能断言，低影响总是不好的，而高影响必然就好。低影响的产品也可能盈利，如橡皮筋。然而，你经常能看到很多介绍挽救人们生命的医学突破的文章，却看不到平凡的橡皮筋行业的任何信息。低影响产品通常是日用品，它们在相对平稳的市场中安静前行。
　　重要的是，未来顾客觉得产品会给他们的生活、交往或工作带来什么影响。
　　进行“酸测试”和测定影响度能让组织真实地了解产品或服务的获胜潜力。你也许会错误地假设自己的产品会对顾客很重要而大量投入，酸测试能让你在此之前发现低影响产品。你对产品的想法和投入的数额并不重要，重要的是顾客怎样认为。另一方面，高影响产品需要承担很大风险，因为其开发成本高，开发时间长。因此，投入前有必要进行酸测试。糟糕的产品构想，越早消灭越好。
　　为未开发产品访问未来顾客、进行酸测试时，应在纸上或白板上画出影响度表，让他们在上面给自己使用过的产品定位。例如，如果你销售软件产品，就问他们有没有用Microsoft　Word。如果他们的回答是肯定的，就让他们指出这一产品在影响度表上的位置。完成了这一步，下一个问题是：你为什么选择这个位置？他们的回答将提供有价值的信息，反映出这一产品能为顾客解决哪些问题。
　　再针对一两个产品做这样的测试，让他们说出一些（自己拥有的）低影响产品和高影响产品的名字。到了这一阶段，顾客可能已经喜欢上了这个“游戏”，很高兴地在影响度表上指出其他产品。向他们展示你的产品原型或样本，询问他们会在影响度表上为它选择什么位置。很多和我们合作的公司被他们发现的结果震惊了。你确定所有人都会喜爱和重视的“杀手锏产品”飘到了影响度表左侧，被顾客放逐到了低影响区域。另一方面，我们也看到，非常简单的产品，甚至是公司免费赠送的产品，在影响度表上却表现不俗。
　　为商务旅行者解决问题
　　开发了黑莓（BlackBerry）品牌的Research　In　Motion（RIM）公司是一家生产通讯设备的公司。该公司发现了一个普遍问题：经常出差的商务人士无法及时收发邮件和获得数据。几年前，除了在提供拨号上网服务的酒店房间里，你将无法及时获得有价值的信息。拨号网络服务网速很慢，可你别无选择。
　　黑莓的最初顾客群是专业人员，如销售人员、个人顾问、金融服务专员（他们可能购买一个产品）和部门经理（他们可能购买一些产品，分给团队里的每个人）。很多天或很多个星期不在办公室的商务人士需要在会议前了解相关情况。有人给我发送重要电子邮件吗？有什么新闻？总部有人及时更新重要数据吗？移动设备专家需要回答所有的问题。如果他或她能在会议开始前及时获得信息，他们就能跟上工作的步伐了。　电子书　分享网站

第三步：量化影响（5）
RIM发现的问题通过了迫切性、普遍性和“购买性”过滤。商务人士的优秀与否取决于他们传达的信息是否新颖，所以获得最新信息十分迫切。北美有数百万经常出差的商务人士，所以这个问题很普遍。尽管黑莓并不便宜，每部机器价值几百美元，还要缴纳无线数据传输服务月租费，但高收入个人和团队经理愿意为黑莓支付较高的费用，以解决他们的通讯问题。
　　这个产品获得了巨大成功，销售量持续增长。到2007年4月为止，黑莓服务网络已拥有800万名订购者，Research　In　Motion本会计年度已卖出640万台机器。
　　我们为RIM测定了影响度表，帮助他们对上述市场问题进行调研，最终他们创造出黑莓。
　　增加的影响
　　拨号上网　　移动电话　　　　　　　　　　　　　　　　　黑莓
　　低影响　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高影响
　　拨号上网、移动电话和黑莓三者在需要远程信息传输的商务旅行者眼中的影响度高低，昭示着一个共鸣器的诞生。
　　我们定价多少？
　　测试结果不仅能帮你决定是否要对某一产品进行开发，还会对你有更多帮助。让潜在顾客比较包括自己的产品在内的若干产品，这一过程的另一个用途是，可以在其他产品的价格基础上，知道如何为自己的产品定价。
　　我们知道某种可以为大公司的网络管理员提供无缝复合操作环境的B2B软件。这种软件在现有程序的基础上不到一天就能开发出来，几乎无需任何成本。该公司的产品开发人员本想放弃这个产品。然而，这种产品对顾客有很大影响，在影响度表中分数很高。因此，掌握了影响度表数据的营销人员把这一产品定价为两万美元。此种软件的销量很好，公司内部人员的意见被证明是错误的。
　　酸测试和影响度表可以发现公司内部人员想要放弃却能成为高盈利共鸣器的产品。
　　有这样一个例子，某大学打算把一个商业产品定价为12　000美元，而顾客在影响度表中对其定位要高得多。因此，他们把销售价格变为72　000美元。
　　如果有一种产品公司所有内部人员都认为会获胜，但它在影响度表中的得分却很低，公司最终没有生产这一产品，这会为公司节省了大量资金和资源。
　　酸测试和顾客群
　　记住，进行酸测试时，不同顾客群的代表对同样的产品和服务可能会有完全不同的看法。访问越多潜在顾客、征集越多意见，得到的数据就越准确。例如，银行总裁可能觉得《华尔街日报》具有很高影响，卡车司机则不这样认为。询问他们这样选择的原因，你会知道该产品能为其解决问题的顾客会选择高影响。然后你可以就产品可以给高影响顾客解决的问题，和同类的顾客做进一步交流。
　　即便是使用共鸣法创造出的产品，也应该进行酸测试。尽管你已经知道自己试图解决的问题具有迫切性、普遍性、购买性，酸测试也能帮助你确认是否整个市场问题都能得到解决。对于使用共鸣法创造出的产品，最糟糕的情况是，你只解决了发现的问题的一部分。很明显，大部分顾客不需要部分解决方案，因此他们不会购买这种产品。更重要的是，带着一个引人注目却部分解决的问题走进市场，你会为更多狡猾的竞争对手敞开大门，他们会去积极寻求完整的解决方案。
　　拟定制造共鸣计划
　　恭喜！如果你能读到这里，我们要感谢你能坚持下来。如果要将共鸣法运用到自己的业务中，现在就该制定简要计划，这一计划可以帮助你明确而有力地向投资人表达产品或服务的有关观点。

第三步：量化影响（6）
计划是一种工具，你可以用它来简明地描述自己的产品或服务。你可以和“内部观众”共同实施计划，如产品开发团队、配偶和销售人员。计划也可以帮助你与潜在投资人、合伙人和其他股东交流自己的观点。
　　建议制定一两页长的商业计划，将想要创造的产品或服务的全部精华都压缩进去。简短的计划应包括通过共鸣法了解到的具体内容：目标、战略、操作细节，以及如何用这一产品或服务赚钱。仅此而已。
　　计划中应当对以下问题做出回答：
　　◆　你在解决什么具体的待解决问题？
　　◆　你的解决方案会对谁有影响？多少人会受到影响？
　　◆　你要创造什么产品或服务来解决这个问题？
　　◆　你的产品或服务会对顾客造成怎样的影响？
　　◆　怎样把可能成为顾客的人转变成顾客？
　　制造共鸣计划书能帮你制定“行动/不行动”和“购买/开发”的决策。
　　我们知道，这一文件中（往往）还可以写进无数内容，但回答上面样本中的问题、尽可能写出直接方法最能帮助决策者制定一系列行动计划。记住最重要的任务是，抓住自己（或自己的业务）如何解决市场问题的本质。
　　考量重要问题
　　很多公司由于缺乏商业成功经验，往往不知道去考量重要问题。过去十年，我们采访了众多知晓考量重要问题的领导者，他们总是尽量剔除冗余的数据。他们觉得各种数据多到能把他们淹没，他们不想为此分心。善于制造共鸣的组织不会成为投资人、董事会和分析员带来的众多冗杂数据的牺牲品。领导者明白，指标会让人头痛欲绝。当然，没人会争论说，数据和指标没有价值，尤其当这些数字为公司带来了良好的前景。
　　考量的问题在于，太多公司培训员工考量错误的事物。
　　很多经理需要提交详细指标，如销售的数量和类型（有时需要每天提交）、成功公关的数目（涉及公司的杂志和报纸文章）、公司网页的访问量、工程生产率、区域销售业绩等。其实，这些数据并不重要。想不到吧？它们只能制造紧张的工作环境。考量错误的事物（如网站浏览量、点击量等）导致不能制造共鸣行为的出现。
　　相反，应该考量的是，你和你的团队召开了多少次会议去了解顾客的想法；你有多少次走出办公室，约见真实的潜在顾客，了解他们；不同顾客群通过什么方式了解到解决他们问题的新方法。如果产品或服务已经进入市场，则应该考量引起不同顾客群共鸣的程度。
　　简而言之，创造引起共鸣的产品体验时，只需要考量重要问题。对重要问题的考量是公司经营的仪表盘，它可以帮你解答这些问题：该不该耗费资金创造新的产品或服务？该不该扩大营销规模以赢得一个新顾客群？该不该开发新渠道抢占欧洲市场？
　　善于制造共鸣的领导者只追踪能推进业务的有用信息，而不是一大堆用来证明竞争对手不能制造共鸣的无用数据。
　　制造共鸣……拒绝信用卡
　　Forrester　Research调查显示，三分之一的网民拒绝在网上使用信用卡。对于在互联网上销售产品、服务或集资的人来说，这的确是个大问题。加理？马连奴在花旗银行担任了15年的首席信贷官，并曾效力于美国第一银行，负责信贷管理和市场营销。他了解到了电子商务的这一问题，于是开办了一家新公司Bill　Me　Later在线支付公司来解决这个市场问题。他的公司了解到，人们很担心自己的个人信用卡信息被盗。尽管行业报告显示，低于1％的信用卡诈骗案与窃取网上信用卡号码有关，顾客还是觉得这个问题真实存在。Bill　Me　Later也了解到，顾客进行交易时通常不会输入信用卡号码。例如，如果他/她的钱包不在身边，就无法输入卡号。尽管大多数细分市场信用评分较高，他们也不会随身携带信用卡。。　最好的txt下载网

第三步：量化影响（7）
2002年，Bill　Me　Later开始为消费者推出一种新的信贷工具。这一挑战令人怯步，很多大型银行都尝试过，却普遍遭受失败。（如马连奴之前的雇主花旗银行和美国第一银行。）行业内的最后一个共鸣器是二十年前推出的发现卡（Discover　Card），该卡开发费用不菲。
　　使用Bill　Me　Later支付服务，网络消费者只需输入自己的出生日期和社会保险号后四位。Bill　Me　Later可以使用户通过其专利流程，迅速通过准信用卡账户登陆。两周后，公司会以邮件形式发送购物账单。和信用卡一样，消费者可以选择无息偿还或过期支付。这一过程解决了不随身携带信用卡的人和担心网络安全的人的严重问题。同时，选择用Bill　Me　Later支付的网上零售商也能获得更多的销售机会。
　　事实上，Bill　Me　Later也对零售商进行了顾客群调研，了解他们的市场问题。他们发现，零售商需要支付给信用卡公司2％以上的费用。Bill　Me　Later了解每一个百分比对具有强烈利润意识的零售商都很重要，因此他们把服务费率定为。这些零售商面对的另一个问题是，虚拟购物车较高的放弃率。有时候，人们在网上购物，把东西放进“篮子”里，然后就神秘地走掉了。Bill　Me　Later网上支付使放弃率明显降低。零售商们甚至说，Bill　Me　Later顾客购物更频繁，消费金额通常是信用卡顾客的倍。
　　Bill　Me　Later既引起了零售商的共鸣，也引起了网络购物者的共鸣。公司已经与几百家零售商签订合同，包括沃尔马、PETCO、、美国大陆航空公司、天之城（SkyMall）、廉价航空公司JetBlue、和200家最佳网络零售商中的49家。
　　初步成功为公司带来1亿美元的风险投资。2007年，Bill　Me　Later创立仅仅5年后，他们就在全美增长最快的5000家私营公司评选中名列第六。2003年，公司利润是613　000美元。2006年则增至5　360万美元，交易额10亿美元，而公司只有100名员工。
　　通过了解顾客、零售商和投资人的问题，并量化影响，Bill　Me　Later成功地为每一个顾客群创造出最好的解决方案。我们希望，本书中的故事能给你一些启发，让你创造出自己的共鸣器。
　　本章小结
　　◆　一旦发现你的组织可以解决的引人注目的问题，必须量化其对顾客的潜在影响。
　　◆　量化能帮助你决定，公司是否值得为顾客的某一待解决问题付出努力。
　　◆　衡量产品潜在市场时，有三个重要标准需要考虑：（1）这个问题迫切吗？（2）这个问题普遍吗？（3）顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？
　　◆　量化影响能为你提供建立商业方案所需的数据。
　　◆　一两页长的制造共鸣计划书压缩了你想要创造的产品或服务的全部精华，能帮你制定“行动/不行动”和“购买/开发”的决策。
　　◆　对重要问题的考量是公司经营的仪表盘。只需要考量重要内容，不要陷入没有意义的公司数据，如网站点击量和生产率。
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第四步：创造突破性体验（1）
——怎样建立竞争优势？
　　如果你想开办一家教堂，需要做些什么呢？你需要寻找一栋大楼，购买一些彩色玻璃和一架管风琴，雇用一名牧师，不是吗？未必如此。如果你善于制造共鸣，你就会知道，建立一座能引起教区居民共鸣的教堂需要做的远不止这些。在任何市场（甚至政府部门）中，遵循共鸣法都可以获得成功。首先要理解潜在的教堂访问者的问题，即各种有可能去教堂做礼拜的人的问题，找出人们去教堂的原因。
　　马克？巴特森是华盛顿州大主教辖区一座颇受欢迎的教堂的牧师。他的教堂并不是传统意义上的教堂，因为他们没有自己的大楼，没有传统服务，也没有其他宗教式虔诚的一般标志。巴特森努力去了解自己的市场——成千上万忽视该地区其他教堂的二十几岁的年轻人。巴特森了解到，教堂建筑可能成为很多年轻人来教堂做礼拜的阻碍。因此，他的国家社区教堂（又称为）每周在三处非传统地点进行三次服务，如周日早上没有电影放映的电影院。由于大多数“顾客”不开车，选择的地点都在地铁站附近。
　　国家社区教堂广泛运用视听和互联网技术讲述故事，在线上和线下构建精神社区。在国家社区教堂工作室，巴特勒和他的助手开发出视频故事，为这项生活服务增色不少。“我认为，教堂应该是世界上最具创造性的地方。”巴特勒说，“中世纪教堂的彩色玻璃向来教堂坐礼拜的人们讲述着基督教的故事。我们用电影向人们讲述故事，用录像增加色彩效果、渲染气氛。如果耶稣的年代也有录像，他肯定会制作电影，这并不令人吃惊。”
　　包括一个内容丰富的网站、每周服务播客（可以传输到电脑和iPod里的音频内容）和能激发人们积极性的“精神燃料”系列。这些积极的行动都是了解年轻人的结果。年轻人需要直接满足其需求的教堂，喜欢自己熟悉的技术。
　　巴特森还发表了一篇轰动一时的博客，并因此成为华盛顿地区的网络红人。他的博客受到全世界成千上万年轻人的喜爱，他的播客成为全美成长最快的一个教堂播客。制造共鸣的方法大获全胜。在这一案例中，顾客是巴特森想要吸引到教堂来的人们。每个周末平均有超过1　000名成年人在国家社区教堂做礼拜，其中70％是单身的二十几岁年轻人。很明显，国家社区教堂是共鸣器。
　　引起共鸣的体验
　　开发产品和服务体验时，一定要记住我们一直在用的那个字眼——体验。你的产品或服务有很多其他公司意识不到的地方。最成功的组织明白，顾客购买的是总体体验，所以他们尽最大努力创造引起共鸣的体验。人们关心的顾客体验一般包括5部分。
　　发现体验
　　购买体验　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　使用体验
　　突破性体验
　　包装体验　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　服务体验
　　突破性体验包含所有体验，从第一次互动到评估、购买、产品使用和售后服务。
　　◆　发现体验。顾客需要足够的信息制订合理的、有充分根据的决策，来解决自己的问题。善于制造共鸣的组织创造人们愿意消费的营销材料，不会制造共鸣的公司则企图用错误的炒作来操纵人们的想法。例如，善于制造共鸣的组织可能会通过写博客的方式让公众了解自己解决问题的方法。长远看来，整合简单、无害且有效的市场营销体验能让领导者受益匪浅。　。　想看书来

第四步：创造突破性体验（2）
◆　购买体验。为什么有的产品购买方便，有的却很麻烦呢？不会制造共鸣的公司只想着简化公司的业务流程，而不去考虑顾客的方便性或娱乐性。不管你卖的是五美元一块的三明治还是三万美元一条的船，尽可能地简化流程、增加购买体验的娱乐性能带来更多销量。
　　◆　包装体验。在日本，包装精美的水果是一种非常流行的商务礼品。每个熟透了的柠檬、苹果或梨子都用精致的薄纸包着。自然，这些水果都经过精心挑选，有着完美的形状、大小和颜色。由于其精美的包装，水果箱有时能比水果本身10倍还多的价格卖出。另一方面，其他顾客群则希望包装从简，并批量购买水果以节约开支。我的一位生产部同事最近带着他还在上幼儿园的小女儿，光顾了一家杂货店。爸爸往袋子里装苹果时，小女孩伸手去够包装精致的番茄。可爱的容器有着黄色的底和半球形的盖子。对孩子来说，这的确看起来像“玩具”。小女孩抓起一个说：“爸爸，我们能买这个吗？”哇！小孩儿居然想买番茄！她已经到了知道那是什么的年龄，但还很幼稚，不知道这和印着字的普通容器装着的番茄是一样的。
　　◆　使用体验。突破性体验容易理解和执行。它们源自直觉、自然形成，可以帮助人们搭建与产品或服务之间的桥梁。例如，我们中的一个最近把车子扔在修理部，维修商借了我们一辆汽车暂用。令我们惊讶的是，代理商对车内的广播频道进行了调整，借用车里的广播频道和我们送去修理的车子里的广播频道是一样的。这样的改变可能花不了一分钟，却给人们留下了完全不同的印象。
　　◆　服务体验。很多产品和服务需要某种形式的售后服务。不会制造共鸣的组织为了降低成本，将这一环节外包给未接受过专业培训的第三方，甚至减省这一环节，对顾客撒手不管。善于制造共鸣的公司知道，满意的顾客会和朋友聊起良好的售后服务体验，或者在博客和论坛上发表，也有可能购买更多的产品和服务。在务实营销公司，我们有一台BUNN咖啡机。我们最近发现咖啡机漏水，于是拨打了800客服热线，在电话里简单描述了我们的问题。不到一个小时，客服人员就赶来将问题解决了。这次令人难忘的体验在我们的办公室里引起了强烈反响。下一台咖啡机我们会去哪里买呢？
　　你的突破性体验可能这五项全都包括，但最后可能只专注于其中一项或几项。究竟专注于哪项取决于你的竞争优势。
　　设计突破性体验
　　我们在第二章中讨论过，以创造力、怪念头或猜测为基础的创新可能会创造出突破性体验。在与世隔绝的公司会议室里有可能创造出（成功的）创新产品或服务。然而，比起了解市场，猜测过程的风险要大得多。我们在第五章中讨论过，了解市场的最好方法是深层访问了解顾客的问题。接下来，我们将讨论如何用访问数据确定突破性产品或服务的特性和创造共鸣器。首先，我们来看一个例子。
　　过去几十年，波音（Boeing）和空中客车（Airbus）一直在大型客机市场中对峙。价值亿美元的产品似乎不符合“商品”的传统定义，不过商业飞机市场近年来确实已经成为商品市场。唯一的真正区别在于价格，航空公司可以议价。
　　波音公司管理人员想要改变这些市场动力。他们创造出250架的波音787梦想飞机，这不仅迎合了产品顾客（航空公司）的想法，更满足了顾客的顾客（数百万经常搭乘飞机的人）的需求。波音公司任命布莱克？埃默里为项目总监，全权负责公司多元化战略的实施。埃默里和他领导的团队对多个顾客群成员进行了访问，包括飞机乘客和飞行员、空服人员、修理工等航空专业人员。他们尤其专注于飞机乘客，突破了专注于航空采购经理的传统方法。那些采购经理只在乎基本要求，而不去理会最好的订单。调研带来很多创新，如机翼和机身制作材料中加入碳纤维，并增加发动机功率、减少燃料损耗等。（与铝相比，碳纤维不需要经常维修。）

第四步：创造突破性体验（3）
然而，波音团队与来自不同国家的飞机乘客进行的深入讨论带来了最大的创新。团队想知道，除了更多的放脚空间，具有不同文化背景的人们还会对航空公司有什么要求。这一调研的主要发现是，乘客在机舱里会感觉局促。
　　波音团队用乘客会议所得信息指导机舱内部的设计，力求让机舱内部看起来更加宽敞、热情。精致的吊灯散发着朦胧柔和的光芒，吸引了众多眼球，给人以无限的空间感。这与目前机舱内使用的日光灯带来的局促感形成鲜明对比。空乘人员可以改变机舱灯光的亮度和颜色，制造清晨、黄昏或午夜气氛，弱化穿越时区带来的方向感的丧失。梦想飞机的行李箱不仅比其他的行李箱大的多，更紧紧固定在机舱顶部，不会掉下来砸到乘客的头。
　　“坐飞机是一种神奇的旅游方式。”　埃默里说，“我们希望梦想飞机能帮人们找回一些丢失的神奇。”
　　波音公司始终以乘客为导向不断提高服务质量，并推行一种新的理念：为了获得更好的乘机体验，乘客会选择使用梦想飞机的航空公司。我们经常要做巡回演讲，对此有亲身体会。我们往往特意避开小型通勤式飞机，因为这种飞机坐起来不太舒服。到目前为止，各大航空公司似乎也对此表示赞同。截止到本书成稿之时，全世界已有47家客户以现行价格预定了677架梦想飞机，金额超过1　100亿美元。波音787飞机计划在2009年开始投入服务。
　　引起共鸣的产品和服务
　　我们来重温一下引起共鸣的产品和服务。回想到目前为止我们讨论过的能引起共鸣的产品和服务，火车终点站附近的酒店引起因困倦而坐过站的日本工薪族的共鸣；可以系在腰间的GoPro照相机引起冲浪者的共鸣；Zipcar引起偶尔需要开车去Costco的人们的共鸣；国家社区教堂引起需要与自己的生活方式贴近的心灵家园的二十几岁年轻人的共鸣。这些构思有什么共同之处呢？顾客即便从未听说过该公司及其产品，也能很快理解这些产品或服务的价值。它们都是共鸣器。
　　我们在第一章中指出，苹果iPod是共鸣器的典型例子。iPod解决的问题不只是对更好的mp3播放器的需要，尽管这一解决方案的确以这种形式表现。iPod解决的真正问题是，有了iPod；人们就可以更舒适地边走边听电子音乐了。在iTunes的帮助下，用iPod播放和存储歌曲更加简便。iPod的设计优雅