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共鸣-第4部分
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为了解决这个市场问题，Magn*ox开发出了获得专利权的遥控器跟踪器并将其推向市场。如果弄丢了遥控器，只需按下电视开关，遥控器就会发出哗哗声，你就能找到它了。与从没有和顾客交流过的工程师设计出的电器（这让我们想起第二章里的网络冰箱）不同，遥控器追踪器的开发是为了满足真实的市场需求。如果你也是一个经常弄丢遥控器的人，那么Magn*ox了解你，也了解你的需求。
顾客有办法区分Magn*ox遥控器追踪器和其他品牌的追踪器。它没有愚蠢的令人迷惑的产品特征（就像画中画），它是为你解决实际问题的产品。假如你正在逛一家本地电器城，看到很多调试好的电视都在播放着同一个频道的节目，都放在同样的木炭箱子里。这看起来像一个菜市场。然后，你认出了Magn*ox电视上贴着的大标签，上面写着：“你弄丢过遥控器吗？”
遥控器追踪器不是一项突破性的技术，不用耗费大量资金开发或生产。Magn*ox通过解决一个很小却很令人讨厌的问题，创造出深受人们喜爱的产品，引起了市场上80％顾客的共鸣。当然，你仍然可以去买《消费者报告》上第一名的产品、最便宜的产品或者索尼。但你肯定会对Magn*ox感兴趣的，不是吗？ txt小说上传分享
第一步：发现待解决的问题（2）
他们只是幸运而已吗？
我们都和遥控器追踪器有关联，因为我们三个人都把遥控器弄丢过很多次，尽管没人把它落在冰箱里。遥控器追踪器引起了我们的共鸣。更重要的是，这也和你有关系。然而，当我们在研讨会上讲述Magn*ox的故事时，有人会说Magn*ox的产品研发人员只不过是很幸运罢了。难道遥控器追踪器是一群工程师坐在没有窗子的房间里凭空造出来的？
不是，Magn*ox了解市场，创造出解决真实问题的突破性产品体验，人们愿意为这个问题的解决付钱。Magn*ox也知道如何明确地表达这种产品体验的有力概念，知道与顾客对接的最佳方法。我们为什么那么肯定？在开发遥控器追踪器前，Magn*ox委托调查公司对美国家庭进行了调查。调查结果显示：
◆ 超过一半（55％）的接受调查者承认每周弄丢遥控器的次数多达5次。
◆ 63％的美国人称自己常常把遥控器弄丢，每天都要花五分钟去寻找。
◆ 美国人找到遥控器最多的地方包括沙发上、家具下面（38％）、厨房里、厕所里（20％）或冰箱里（6％）。
◆ 18％接受调查的女性和9％接受调查的男性称，如果必须选择，他们宁可一星期不*，也不想一星期没有遥控器用。
发现问题
对熟悉产品和服务开发传统方法的人来说，“待解决的市场问题”这一概念可能比较陌生。大多数组织的产品构想都是在浴室、会议室或研发实验室里产生的。然而，如果采用一种不同的方式又会怎样呢？如果你的组织派出某个人（我们不在乎这个人的头衔）常驻市场进行调研又会如何呢？这个人将对顾客进行访问，更重要的是，还要定期约见潜在顾客。这种做法的目的并不是销售，而是倾听和观察。第一个问题可能是“最近生意做得怎么样？”或者“你遇到的最大挑战是什么？”如果你能通过开放式问题和良好的沟通理解潜在顾客存在的、但难以明确表达出来的问题，那会怎样呢？如果没有你的产品，他们会怎样？如何用自己的特殊能力为他们提供更加优质的生活？
声明的需求和沉默的需求
想要娴熟地找到待解决问题，你需要考虑两种顾客的需求——表达出的需求和未表达的需求。我们有时称之为“声明的需求”和“沉默的需求”。如果你能通过娴熟的顾客访问发现沉默需求，你将获得打造共鸣器的最具价值的信息。
我们在第一章里认识的拉塞尔？萧善于发现声明的需求。你可能还记得他列出的需求清单，以及顾客的想法：“我想避免交佣金给房产经纪人，但我也在犹豫是否要自己卖房子，因为那样会有风险”；“如果房产经纪人不能达到我的预期，我不会签长期合同”。顾客可以把这些市场问题告诉给任何提问的人。
然而，Magn*ox人试图通过娴熟的顾客访问发现类似于经常弄丢遥控器的沉默需求。这个过程很巧妙，因为有趣的是，人们常常不能明确地表达出自己的问题。但你可以观察、倾听和推断，尤其当顾客存在先见时。例如，如果一家汽车租赁公司对我们进行访问，我们可能会谈论机场租车公司的相关问题。因为我们经常旅行，经常使用机场租车公司的服务——这就是我们的先见。因此，一名熟练的采访者需要用一些概念才能引出Zipcar。
遥控器追踪器的想法引起你的共鸣了吗？这个沉默的需求确实引起了很多人的共鸣。这种问题需要仔细调查才能发现。毕竟，如果丢失遥控器的问题是人们可以到处嚷嚷着告诉所有人的，那么早就有其他电视生产商捷足先登了。倾听、学习和观察，把某个问题的解决方案变成产品或服务。记住，如果其他电视生产商以恰当的方式访谈，他们也能发现遥控器追踪器所解决的市场问题，创造出共鸣器。。 最好的txt下载网
第一步：发现待解决的问题（3）
我们的业务不是解决问题！
当我们在巡回演讲或研讨会上谈到市场问题，人们总是踊跃地对我们的观点发起挑战。有些人坚持认为，产品不能解决问题，因此他们必须进行“传教式销售”或者“创造需求”，这样人们才能产生购买产品的意愿。为了推销产品或服务，你是否也曾“教育市场”？这种做法很艰难，不是吗？因为通过内部想法外部化的方法开发出的产品不能引起共鸣。这种方法唯一的希望是用大量销售资源和很高的广告预算打通道路。但即便如此，产品也难以获得成功。
某些人坚持认为，他们的产品或服务不是用来解决问题的。典型的不同意见是：“如果只是为了解决交通问题，大家都买最便宜的车不就行了？”这种说法欠妥，因为除了交通需求，汽车还能解决很多其他问题。沃尔沃开发出特殊技术能力，为顾客解决安全问题。一辆昂贵的新型SUV能向周围人显示你殷实的经济基础。一辆红色跑车也许能为一名中年男子在星期六晚上带来艳遇……
告诉我你怎样填写支票
妻子对平衡支票簿的一再抱怨，让斯科特？库克有了对Quicken的最初构想。库克那时是宝洁公司的助理产品经理。后来他与斯坦福大学工程系学生汤姆？普劳克斯合伙成立了Intuit公司，该公司专注于解决各种个人理财相关问题。当时他们意识到，个人电脑很快就会代替书面的个人帐单。但与大多数企业家不同的是，他们并没有急于开发产品。在编写电脑代码前，库克努力了解目标市场，访问了很多潜在顾客，了解他们如何管理个人财务。他亲自联系已经拥有或可能购买个人电脑的顾客，具体了解他们的家庭预算管理情况。为了更加深入地了解潜在顾客，库克还雇佣妻子的妹妹对数百人进行调查。
Intuit公司并不是第一家发现这一市场机会的公司。事实上，他们的Quicken项目启动时，有多达46个竞争对手。库克和普劳克斯戏称之为47个先行者。然而，与众多竞争对手相比，Intuit公司具有巨大的市场优势。他们的不同之处在于，他们不猜测顾客需要什么样的个人财务软件产品。通过几百次的访问，库克了解到了市场核心问题。Intuit公司知道，他们的主要竞争对手不是市场上的其他软件商，而是铅笔。人们当时还在使用铅笔，这种工具用起来十分方便。
为了打败铅笔，他们制定目标，争取让电脑初学者也能在15分钟之内用Quicken填好支票。结合深层访问所得数据，库克创造出一种以支票簿为基础的新型应用软件。这个Quicken软件看上去和人们一直以来管理个人财务的工具一模一样，不需要人们改变任何根深蒂固的习惯。Quicken为1 500多万用户创造了一种突破性体验。
Intuit公司进入成长阶段，公司启动了“跟我回家”项目，Intuit公司员工定期调查消费者日常使用产品的情况。Intuit公司以“为我准备的”为座右铭，提供“为我准备的”产品和服务，这种理念深入Intuit公司的企业文化。Intuit公司的基本经营方法与我们在这本书里重复过很多次的理念是一致的，即尽管你的意见很有趣，却毫不相关。了解市场问题过程中收集到的信息让Intuit公司发出了一个响亮而有力的概念：Quicken结束所有的财务麻烦。
Intuit公司主动与顾客对接，引起了他们的共鸣，其Quicken产品很快就成为市场上最畅销的产品。现在，Intuit公司的年收入已达到26亿美元，并以每年10％的速度增长。他们还成为全美最受尊敬的公司之一并获得“最佳雇主”的称号。由于持续监控市场情况并了解顾客的问题，自公司成立起，Intuit公司的效益始终达到或超过商业预测，被华尔街授予最佳股票业绩奖。
第一步：发现待解决的问题（4）
访问顾客
斯科特？库克开发Quicken初期，走访过很多家庭，对家庭支付账单和管理财务的过程进行了调研。他既没有依靠直觉、竞争情报或者聪明朋友的意见，也没有假设自己的问题具有普遍性，而是直接观察潜在顾客的实际问题。
到目前为止，发现待解决市场问题的最好方法是在非销售环境下面对面访问顾客。地点应根据谈论的市场类型来选择，最好在顾客自己的地盘上。假如你的公司销售B2B产品或服务，你应该在顾客的工作地点与其约见。如果你销售的是户外产品，为什么不在顾客的花园里交谈呢？运动器械制造商应该集体行动，在某个颇受欢迎的度假景区访问旅游者。保险代理人应该坐在顾客家厨房的桌子上，重要的家庭决策都是在那里制定的。
进行这种面谈很容易。通过电话、电子邮件或亲自联系目标顾客。使用商业展览顾客名录、从行业杂志购买名录或浏览公司网站上的问题，你可以找潜在顾客。告诉受访者，你不是来做销售的，请求他们抽出30分钟时间让你更好地了解他们的生活方式（如何经营业务，如何锻炼，如何采购衣物，如何照顾孩子吃饭，或者对你的调查有意义的其他方面）。告诉他们，你在努力了解如何开发出能帮助他们提高效率或效用的产品，或者是带给他们更多快乐的服务。重要的是，提出要求时，一定要强调你不是在销售。你可以说：“我不是在销售，我想决定明年推出什么产品。”我们认识的一个人是这样说的：“销售部门不会允许我销售产品的。即便你想买，我也没东西可卖。”
之后，你需要提出自己也没有答案的开放式问题。最重要的是倾听。一定要记录人们的意见。最好两个人一起做访谈，一个人采访，另一个人做记录。
寻求制造共鸣的顾客访问清单：
◆ 放开思路，准备好了解卓越的事物和自己不知道的新鲜事物。这种态度能让你开发出全新的产品。
◆ 记住，顾客才是专家，你是来观察和倾听的。
◆ 可能的话，在顾客的地盘上进行访问。
◆ 提开放式问题，如“你是怎样完成的？”“这一点为什么很重要？”“谁需要这些信息？为什么？”或者“这一功能的目的是什么？”（这些问题只是我们的个人意见。最好的交流方法是交谈，而不是使用死板的稿件，尽管开始你可能需要使用若干拟定的问题来推进交谈。）
◆ 不要谈论自己的公司或产品！
我们描述这些方法时，同样经常遭到质疑。人们会问，为什么顾客要把30分钟的时间给一个陌生人。我们发现，使用这种方法，很多人还是比较合作的，这有两个基本原因。第一，人们喜欢谈论自己和自己的问题。因此，如果你能很明确地说明自己不是在销售，那么很多人都会愿意与你交谈。第二，有些人愿意交谈，是因为他们觉得自己能帮助一家精明的机构创造出可以帮助自己解决问题的产品。他们想：“嘿，如果这能让我生活得更舒适，我会给你们30分钟的时间。”
在整个市场中寻找问题，而不只是现有顾客
我们一次又一次地听人们说起，商业成功的秘诀是专注于顾客。我们当然同意，我们需要良好的顾客服务，保持现有顾客心情愉快能带来更多的销售额。不过，我们想再次强调第二章中介绍过的内容——现有顾客只是共鸣法应用的一个要素。。 最好的txt下载网
第一步：发现待解决的问题（5）
创造共鸣器的最好方法是，把顾客分成三个部分，从而专注于整个市场。这三个部分分别为：顾客、观望者和潜在顾客。
顾客
潜在顾客
观望者
发现待解决的顾客问题需要进行调研，兼顾现有顾客、观望者和潜在顾客3个方面。上图的比例大小表示市场机会的大小。
确切的比例可能有所不同，但大部分业务的经营环境中，顾客和观望者只占整个市场的一小部分。这意味着，你需要把大部分时间花在潜在顾客身上，这样才能发现下一个共鸣器。理解这三种人的需求将开阔你的眼界，帮助你看到未来产品的潜在市场。
顾客
现有顾客已经购买和使用了你的产品或服务。你知道，自己的组织已经帮他们解决了一部分问题，他们了解你的产品。因此，这是在后视镜里发现问题。换句话说，你所了解到的只是如何对现有产品和服务进行改进。创造取悦现有顾客的产品会转移发现新市场或相关市场中待解决问题的精力。
很多组织擅长顾客支持和顾客维系。当然通过这一渠道，你能得到一些重要的顾客。你可以随意使用这个方法！但是记住，现有顾客只能为与已开发产品类似的产品提出战略性问题或建议。
现有顾客是共鸣法中很小但很重要的一部分。在访问中你应引导他们稍做拓展，专注于能完善解决方案的问题以及新问题。
观望者
第二种顾客是观望者。他们主动评估和你的产品类似的相关产品，同样进入了你的销售圈。比如说，如果你卖船，观望者可能已经在船类展览上关注过你的公司，已经从你的公司网站上下载了一些材料，或者试航了你们的船。如果你的公司有直销员或拥有优秀团队的经销商，那么与这些销售人员直接沟通的人也都是观望者。
观望者是狡猾的观众，他们积极主动。想象一下，假如你在考虑下周买一辆新车，逛了几家代理店，你的心里已经认准一款车型。由于要买车，你可能不会对代理商完全诚实。同时，代理商也不愿意问你新产品开发方面的问题，因为那些新车一两年之内都不能上市。我们建议你仔细观察销售过程中这些观望者的表现，但是不要做过于深入的调查，不要太看重他们的要求。“如果这辆车是淡黄绿色的，那我今天就买”可能是他们要夺门而出的托词，而不是他们真正的要求。然而，对那些购买决定已经制定1个月左右的观望者（不论他们是要购买你的产品，还是竞争对手的产品）进行深入访问则往往很有价值。我们将这种访问称之为“胜负分析”。访问这些人是如何做出购买决策的以及还有什么待解决问题，往往会让你茅塞顿开。
观望者同样也是你需要关注的比重较小但很重要的人群。对大多数机构来说，在销售过程中最好不要去访问他们，这样会有助于后面的深入访谈。
潜在顾客
我们用潜在顾客一词来形容尚不是你的顾客却具有你的产品和服务可以解决的问题的人。对于大多数机构，到目前为止，潜在顾客代表最多的人。潜在顾客是你的未来顾客，他们代表明年以及此后的新收益。本章中，Magn*ox和Intuit公司代表约见潜在顾客，以了解遥控器跟踪器和Quicken可以解决的市场问题。
潜在顾客是你需要花费最多时间的重要人群。他们的问题是什么？为了解决这些问题，你的公司能做什么？了解待解决的市场问题是创造能引起共鸣的突破性体验的最好方法。txt电子书分享平台
第一步：发现待解决的问题（6）
为什么不让销售人员告诉我们？
经常有人说：“我们有自己的销售人员（直销、电话销售或渠道分销）。我们的代表一直都在和可能成为顾客的人交谈。我们为什么不去问销售人员市场上有什么问题？”这种方法的缺点是，销售情况不足以找到待解决问题，销售人员也明显没有足够的能力找到待解决问题。
◆ 除非销售人员在接电话或给陌生人打电话，否则他们都没有在和最重要的人*流。他们只是在与现有顾客和观望者（那些已经进入销售过程的人）交流。
◆ 销售人员极其善于每次访问一个可能成为顾客的人并把精力转移到那个人身上。但是，这种技能却让他们很难把从那个人身上获得的信息转换成整个市场的信息。如果一个人说他想要红色的草，销售人员就会建议公司开发出一种红色的草，因为这样的话他就能销售“超出顾客需求的东西”。
◆ 销售人员极其善于抵制不同意见。这种技能意味着，他们倾向于把市场问题翻译成他们能当即驳倒的不同意见。“我们的青草可以染成红色。”如果顾客表达出一个待解决问题，你却没能用另一种态度说服他们，一个很好的机会就被你错过了。不幸的是，我们经常看到类似情节的发生。
大多数销售人员必须在促进购买体验和兜售顾客不想要的产品之间做好平衡。某些行业里，销售人员需要在这方面做很大努力。（哪些人真心喜欢走进一间全自动浴室呢？）因此，很多观望者对销售过程很反感，想尽方法回避这一过程。指派销售人员了解顾客的问题甚至能在谈话开始前就让关系变得紧张。
你和你的家人不是你的顾客
在第二章中，我们强调，尽管你的意见很有趣，却毫不相关。你的家庭成员的意见也一样。我们经常听说，某些组织把自己的家人当作市场调查对象。团队成员可能会说：“我有一个十几岁的孩子，所以我了解少年的想法。”其实你不了解。当然，你家里的青少年确实是某个顾客群的代表。你应该把他作为调研的一个部分，但他的意见只是样本里的一个个案。
曾于1951年至1987年间担任石油设备协会执行副总裁的霍华德？阿普顿讲述了40年前他和几位石油行业高层管理人员在一次商务餐会上的故事。大家正在听一位广告业务主管描述自助加油的想法。与会的管理人员否决了这一观点。因为，尽管他们自己可能会自助加油，这样每加仑能节省5美分，但是他们的妻子永远不会这么做。这些高薪管理人员错失了能源业务中一项最具革命性的市场开发方案，只是因为这个方案不能吸引他们的配偶。
我们确信，特有的组织文化会带来同样的不能制造共鸣的思维方式。没人去调研，去了解市场问题。因此，在开发上耗费的诸多努力换来的却是只有公司内部人员觉得很酷的自负产品，而人们却并不买账。然而，一旦公司领导专注于制造共鸣，即专注于市场需求，他们就能开发出像iPod一样的突破性产品——能解决待解决市场问题的产品（如市场上缺少使用方便的MP3播放器），将有超过100万人准备好花钱购买。
发现待解决问题的其他方法
发现待解决问题的最好方法是在一个合适的环境中对顾客进行访问。访问过程中，你应该提出与他们的生活或工作习惯有关的开放性问题，从而发现你的组织可以解决的问题。txt电子书分享平台
第一步：发现待解决的问题（7）
当然也有其他调研方法，如：
◆ 有些行业，人们经常在各种会议上见面。如果你所在的行业也举办这样的活动，你可以以一个与会者的身份参加。（如果你的公司是活动中的参展商，不要以公司代表的身份出席。）茶歇和吃饭时间，你可以以开放式的问题开始交谈，如“是什么吸引你来参加这次会议？”你往往能了解到人们的很多真实想法。
◆ 那么多博客，肯定有一些是你的顾客写的。这些人对某一话题充满热情，渴望和世界分享他们的热情。阅读这些博客，看博客作者是否在讨论某些待解决的市场问题。它们往往能提供重要数据，甚至可以表达所有博客作者的想法，并可直接用在你的工作计划会中。可以使用Google Blog Serch等博客搜索引擎寻找对你的市场有重要意义的博客。
◆ 在各种会议和行业活动上发言。如果你表现不俗（而不是在演讲台上推销自己的产品），演讲结束后，人们会渴望与你交谈。
创造迪斯尼乐园
迪斯尼乐园并不是创新的产物。它是沃尔特？迪斯尼充分了解市场问题后创造出来的。沃尔特参观了很多座游乐园，观察游乐园里人们的行为。他最终辨别出市场问题，并创造出迪斯尼乐园以解决这些问题。
例如，当时的游乐园都是每个景点单独出售门票。这种方法耽误了很多时间。因此，迪斯尼乐园出售联票。行程分为A、B、C、D、E五种类别，门票采取同样的分类方法。即，如果你买的是E票，则选择E行程，以此类推。一般的游乐园都有只对成年人开发的景点（如啤酒屋）和专为儿童设计的项目（如设置小座椅的交通工具）。沃尔特注意到，这种设置让不同年龄段的家庭成员不得不分头行动。因此，迪斯尼乐园里禁止酒精类饮品，所有景点都可以全家共享。
由于普通游乐园只在夏季开放，因此他们只招收季节性临时工。沃尔特注意到，他们的工作只是临时性的（因此并没有专业的工作技能），其中很多人举止粗鲁，嘴巴不干净，让孩子们很害怕。迪斯尼乐园是第一座全年开放、雇佣全职工作人员的游乐园。他们挑选最适合服务行业的人做工作人员。最后，为了让迪斯尼乐园在众多游乐园中独树一帜，沃尔特让“剧组成员”（而不是员工）“在舞台上”和“客人们”（而不是顾客）一起表演，且始终身着“戏服”。这些区别让迪斯尼乐园与其他游乐园产生很大差别，更强化了迪斯尼乐园的特殊性。
沃尔特？迪斯尼创造出一个共鸣器。迪斯尼主题公园体验满足了家庭对娱乐性、冒险性场所的需要。通过对市场的了解，他明白人们想要的是一座干净、安全的娱乐场所，而不仅仅是一座游乐园。“迪斯尼并不局限于交通工具。”他曾经说，“迪斯尼乐园的冒险旅程讲述了很多故事。有时，你可以乘坐汽车、船、火车或其他交通工具，不是为了乘车本身，而是进入一个令人兴奋的故事里。”迪斯尼乐园引发巨大轰动，先后落户到佛罗里达、东京、香港和法国。
本章小结
◆ 获得成功的最好的方法是了解市场，创造可以解决人们愿意为之付费的待解决问题的突破性产品体验。
◆ 对熟悉产品和服务开发传统方法的人来说，“待解决的市场问题”这一概念可能比较陌生。大多数组织的产品构想都是在浴室、会议室或研发实验室里产生的。
◆ 发现待解决市场问题的最好方法是在非销售环境下面对面访问顾客。
◆ 尽管你的意见很有趣，却毫不相关。你的家庭成员的意见也一样。
◆ 重要事件不会发生在办公室里；你要寻找的答案在办公楼外。
◆ 依靠现有顾客有一个缺点，即现有顾客和潜在顾客具有不同的市场问题。
◆ 我们所说的顾客是指可能和你建立业务关系的所有人。顾客包括三个人群：现有顾客、观望者和潜在顾客。
◆ 你的组织正在为顾客解决问题，我们鼓励优质的顾客支持和良好的沟通。但是，不要单纯依靠现有顾客帮你发现待解决的问题。
◆ 主动评估和你的产品相类似的相关产品并以某种方式包含在你的销售圈里的人是观望者。别去理会他们，不要把他们作为实施共鸣法的一部分来访问（你并不想因此失去可能的销售机会）。
◆ 尚不是你的顾客却具有你的产品和服务可以解决的问题的人是你的潜在顾客。他们是你需要花费最多时间的重要人群。
◆ 不要派销售人员去做访问，因为他们不善于进行这种访问。
◆ 待解决问题的次要来源有很多。你可以参加会议和其他活动，与更多人见面，也可以阅读人们都在看的出版物和博客。但是，不要用这些方法代替面对面的访问。
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第二步：理解顾客群（1）
第五章 第二步：理解顾客群
——如何辨别谁会购买我们的产品？
Nalge公司素以生产优质的实验室器材著称。公司最畅销的产品之一是轻便耐用的Nalgene牌防碎塑料水瓶。这种瓶子有各种形状和大小，最初专供实验室使用，因为它们比玻璃轻，且防漏、防碎、防污染。很多年来，这种瓶子只有白色半透明一种颜色。
后来，Nalge公司取得了非凡的突破。
Nalgene瓶开始尝试走向户外，科学家和实验室工作者把他们从实验室中解放出来，用于露营和野外远足。很快，这种瓶子开始出现在童子军营地等活动中。大家都想知道，如此耐用、轻便、超级有用处的容器是从何而来。由此，公司总裁了解到全新顾客群的待解决问题，决定让Nalgene瓶造福全世界的探险家、冒险者和野营者。曾经只销售给一个顾客群的相同产品转向了另一个完全不同的顾客群，他们邀请EMS、REI等户外零售商进行营销和分销。
很快，Nalgene瓶开始出现在大学校园里。有了这种瓶子，学生可以带着水去上课，去图书馆时，身边也能有水喝。很多学生都注意到，这种时尚的小玩意儿开始在一些学校里流行起来。公司尽力了解这一个顾客群的想法。这次，他们了解到，大学生渴望个性化和多样化。于是，他们专为大学校园市场推出了一系列的彩色Nalgene瓶。值得注意的是，彩色瓶子的价格几乎是半透明白色瓶子价格的两倍。同时，公司还实施了一项私人标签计划，学院和大学可以把自己的徽章印在瓶子上。当然，瓶子上还有Nalgene的商标。有了私人标签，学生们就可以把Nalgene瓶存放在学校书店里。
你也许能猜到接下来会发生什么。随着绿色环保运动的流行，公司又了解到Nalgene瓶另一个重要的顾客群。很多具有环保意识的人觉得购买瓶装水会破坏环境，因为运输水会消耗大量的燃料，几十亿个空水瓶需要进行垃圾填埋。认识到这个新的顾客�
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