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抱怨是金-第3部分
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每个对企业不好的传言重复传播，便很难依靠营销手法来扭转劣势。盖洛普公司（Gallup Organization）发现大约2/3民意调查的顾客认为，保险公司对汽车、屋主、商业行业的保险客户收费过高；盖洛普公司还发现，61％的美国人认为保险行业的利润远远高于其他行业，同时还说，公司为隐瞒过多的利润而在财务报告上作假，这是多么糟糕的媒体印象。伴随着近来大量的自然灾害（飓风、火灾、地震以及洪涝）引发的争论，每一次索赔要求的无效处理让很多人确信保险公司会草率处理他们的问题。
如果你对保险公司有这样的看法，无论电视告诉你多少次它是可靠的，你都不会相信。杰拉尔德·斯蒂芬森（Gerald Stephens），一位保险专家，严厉地评价了自己的职业：
很多保险公司的管理者以利润为出发点，有时把客户看作是对手，他们巧妙地处理有价资产数据。我们的行业对待批评不是通过处理真正的问题，而是努力地为自己作毫无意义辩护。我们都知道很多客户投诉是合理的，但我们拒绝承认事实，更糟的是，我们尽力地反驳他们。
糟糕的媒体印象不仅仅影响了普通百姓的看法，而且容易被新闻重复报道，让客户想起曾经不愉快的事。在1994年，全世界的读者和观众都知道了由于漏洞，伊丽莎白二号游船（QE2）改造完全失败，石棉人造革脱落使船不能用了。游船制造商丘纳德（Cunard）航运公司的主席约翰·奥尔森坚持认为，从伦敦到纽约的乘客夸张了对事故的描述，而没有对失败的改造承担责任。他们称乘客为〃无病呻吟者〃。不幸的是，他们没想到，游客和媒体提供了视频和照片，作为改造失败和游客受到不公正对待的证据被广泛地传播。尽管现在轮船已经完全粉刷一新，但船上曾经发生的一切不会被忘记。
有效处理投诉是良好口碑的有力来源。
诺德斯特姆（Nordstrom）百货公司在美国历史上获得比其他百货公司更多的好口碑，众所周知并且常被提到的一个关于诺德斯特姆公司的故事是〃轮胎案例〃。一个老人走进百货公司要求退还他的轮胎的货款，轮胎很显然是用过的，胎纹也被磨没了。据说，百货公司毫无疑问地退还了他的钱，而公司从没销售过轮胎。
一些人对〃轮胎案例〃很难理解，因为他们认为这将鼓励顾客欺骗商家。这点在某些案例中也许是对的，但是请考虑这样一个例子的口碑宣传价值是什么，如果诺德斯特姆公司愿意退还其没销售过的商品的货款，那么他们对于自己销售出去的商品将给予毫无疑问的保证！〃轮胎案例〃被一些报纸的头版报导过，包括华尔街日报、今日美国以及纽约时报，它还在很多书中被讨论，被无数的演讲者在客户服务的报告中对世界成千上万的人提到。这样的广告效益是多少呢？它不是被贴上良好顾客关系的标签了吗？
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第13节：第二章 市场调查中最大的交易（6）
人们成为诺德斯特姆公司的拥护者，甚至称自己为〃诺德斯人〃。诺德斯特姆的顾客花高价买贵东西，但还向周围的人推荐它。在90年代初期，诺德斯特姆每平方英尺的东西平均销售额在美国是最高的，公司的保证和无争议退款的规定弥补了他们的高价缺陷。当公司首先开始发展居住区以外的连锁店时，专家已经预测这家大型百货商店会被拖垮。结果，诺德斯特姆名利双收，既赚了钱，又赢得了更多的忠诚客户。如果你能为顾客提供他们需要的东西，并且处理他们的投诉，就可能在任何行业内获得成功。
越不满意的顾客越容易通过口耳相传的方式宣泄他们的不满。
这种现象是普遍存在的。实际上，如果顾客由于没有解决投诉愤而离开时，没有公司能够阻止坏口碑的产生；但是如果公司为投诉提供方便，并且处理这些投诉，不满意的水平会下降，坏口碑将会减少，良好口碑将会产生。似乎很多顾客仅仅是需要倾诉他们的问题，如果他们没有向公司反映就会寻找另一个听众。诺德斯特姆公司等于是告诉顾客：把你的抱怨讲出来，我们希望解决问题。只要企业能向顾客证明自己愿意接受合理的抱怨，它就成功了。
控制坏口碑的产生，企业必须保证中小型问题不会放大顾客的不满意，最好的方法就是鼓励投诉并且有效地处理它们。
草率处理投诉的恶性循环
没有适当地弥补劣质服务，或者抱怨处理政策不当，都会产生恶性的连琐反应，让产品及服务品质进一步恶化，增加市场风险。基于最坏的情况，差劲地处理投诉会产生不满意的客户并且失去客户，促使每个人产生负面的态度。依次是：
1。 顾客带着不满意的情绪离开。他们成为〃坏形象大使〃向认识的人诉说不满。
2。 公众开始认为企业是一个不愿意接受投诉的地方，因为他们会假装看不见听不到。
3。 顾客停止投诉，企业失去了了解怎样提高服务水平和满足顾客需求的机会。
4。 因此，产品和服务质量不再提高，导致更多不满意顾客。
5。 继续光顾这家企业的顾客是为了更低的价格，公司被迫保持低利润竞争；同时，令顾客认为，公司是因为产品和质量下降才不得不如此。
6。 为不友善的顾客服务时，员工感到不满。
7。 员工越来越感到他们仅仅是拥有一份工作，一份坏工作，那些找到其他雇主的员工会离开，从而带走企业的经验和技能，留下的员工缺少动力、自信、信任感以及忠诚的顾客。
8。 随之，更多顾客带着不满意离开，把他们的看法告诉见到的每一个人，对此他们免费宣传，因此恶性循环产生了。
很多公司不会正确评价失去顾客的实际损失。他们可以确切地告诉你他们怎样赢得顾客和花费的成本，却不了解他们正在失去多少顾客，为什么失去或者失去顾客的成本。
案例研究：TNT全球速递公司重视投诉
TNT全球速递公司把处理投诉作为一项任务，它拥有一个全球范围的报告系统，无一例外地显示出所有的失败细节，并且每周深入跟踪并分析原因，帮助发现在包裹传送系统中关键性的不满意问题。TNT公司接受了美国技术调研机构（TARP）的调查研究结果，证明如果TNT公司收到一份投诉，那么可能存在27份没有表达的抱怨。中国香港地区总裁阿德里安·霍尔（Adrian Hall）采取全面评价所有失败的态度，不光只看收到的抱怨：〃要从沉默的27人中争取更多顾客。〃 各经理人将公司找出的总体缺失，转为适合各部改进的个别资料，进而定义出员工应采取何种明确行动以求改进。
TNT公司是如何获得这一点的呢？公司成立了一个强有力的员工小组，他们竭尽全力使顾客满意。他们这样做是为了把顾客放在首位，向公司每一位员工强调要反映顾客投诉的问题；而且授予员工处理投诉的权利并要求他们每周对投诉的数量进行追踪，但不以降低投诉数量为目标。
霍尔曾经询问一个雇员他的工作是什么。员工回答道：〃运货小弟〃。这名员工53岁，他认为把自己看作是小弟更能发现顾客的需求。因此，霍尔将〃运货小弟〃变为〃质量服务代表〃。霍尔为这些新产生的服务代表设立目标，并为这项工作建立数量和质量方面的绩效考核系统，每年霍尔都会考核他们是否符合资格。
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第14节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（1）
通过关注投诉数据，公司客户服务的水平显著提高，准时递送率提高到96％、跨城快递准确率达到97％、邮件丢失率下降了78％、延误期下降了86％；另外旷工率也有了明显下降，大多数的质量服务代表开始为他们的表现和服务感到自豪，同时也降低了员工的更流动率。总之，现在TNT公司在整个中国香港的成千上万个邮件运输的准时率平均达到96。4％。更值得一提的是在实施计划后，TNT公司的税前利润，在两年间高出了八十一个百分点。
TNT公司充分证明了听取顾客投诉可以建立良好的市场连锁反映。
讨论问题：
1． 你把客户投诉看作是市场的信息吗？
2． 你通过倾听客户投诉来了解你的公司吗？
3． 你公司的客户数据是什么？你是否考虑了客户投诉呢？
4． 如果你计算投诉量，你是否乘以一个符合你企业类型的不投诉客户的指数呢？
5． 你是否将这些指数与你拥有的客户总量相比较呢？
6． 你获得新的客户所花费的成本是多少呢？
7． 你去年失去了多少顾客呢？这些顾客是谁？
8． 有多少顾客会认为你的产品值得终身购买？
9． 你的顾客在市场上是怎样评价你的？你是否有适合的计划来管理〃公众言论〃或者是口碑呢？
第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么
四个顾客里会有一个对所购买的产品心存疑问；如果产品价格相对低，五个人里就会有一个不怕麻烦，去公司投诉。我们再一次提到，发现接受过劣质服务的27个人当中，有26个人不会去投诉，大部分客户认为，投诉只会给自己带来困扰和麻烦，并且浪费时间。如果客户对服务而不是产品感到不满意，他们去投诉的可能性就更小。如果碰到糟糕的服务，大多数客户并不知道如何去投诉，或者他们认为即使去投诉也不会起什么作用。
如果客户对公司缄口不言，这是否意味着他们就没有怨言了呢？绝对不是。客户没有直接向公司投诉并不意味着他们不会向别人抱怨。心怀不满的客户将会把他们所接受的糟糕服务告诉8～10个人，1/5的人将会告诉20个人，这些数据对公司而言可能是最重要的。
读者可能会对这些数据的产生心存疑虑，它们并不一定总是符合实际情况，影响这些数据的变量很多，例如：产品的购买量是否大、客户购买的是产品还是服务、该产品或服务面临的竞争有多激烈、客户购买的产品是否是全国知名产品、客户的不满程度有多大、客户的社会经济关系如何，投诉的相关成本有多少、作用有多大，个人客户投诉的倾向如何，以及所购买的产品或服务对客户的重要性。因为存在这么多的变量，所以我们并不能期望研究数据与实际情况完全一致。但是我们认为，这些具体的数据并不是最重要的，重要的是要知道这么多年来，这些数据都没有太多变化，这并不是件好事。它们显示了那些没有投诉的客户心中的不满程度一直都比较高，正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的研究者所总结的那样：〃我们不能肯定这些研究数据没有内部或外部的偏见，公司必须警觉到，市场中明显存在很多心怀不满但没有进行投诉的客户，他们的不满并没有得到消除。〃
坏消息比好消息传播得快
人们更乐意表达不满，而不经常表露满意的情绪。例如，人们在公共汽车站等公车，如果公车按时到达了，大部分人都不会赞扬当地政府和交通部门，很少人会说：〃哇，瞧瞧，这是本周第三次公车准时到站了！这些家伙真不赖啊！〃
但是，如果公车到站晚了，等车的人们，即使是陌生人，他们都会相互抱怨，指责政府缺乏效率和不负责任，这也将让他们由此联想和抱怨其他各方面的社会问题。没有人意识到这种现象是不正常的。如果周围没有人能做点什么消除客户的不满情绪，那么他们会一直抱怨下去。
今天，由于网络的出现，我们与客户交流起来更加方便和直接。当今世界正在发生些什么事情呢？美国在线（America OnLine）定期播出餐饮行业的投诉案例，如果消费者发现哪个餐厅的食物和服务十分糟糕的话，就可以向这个论坛投诉，把这家餐厅公之于众。其中有 〃消费论坛〃的〃顾客抱怨〃区报道了一个很典型的案例：一个法国居民投诉说，自从1994年1月份购买了一台松下的无线电话之后，它就一直没法用。这个客户写了一封投诉信《松下糟糕的服务》（Panasonic bad service），这封信在世界各地很快传播开来，以下是他在1995年1月份所写信的内容：
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第15节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（2）
这封信我已经给你们公司的客户事务部传真了三次，但是一直没有得到回信。你们公司有人关心你们的客户吗？你们的客户服务部门看上去一点都不在乎……请尽快解决这个问题，并且通知我，通过传真或电子邮件都可以（不要发平信，那样太慢）。如果十天之内还没有收到回信，我将和你们公司的日本总部联系，并且向消费者协会投诉你们公司，并告诉所有人松下是如何对待他们的客户的……我自己也经营公司，但我从来不会这样对待我的客户。
20世纪90年代中期，英特尔公司的处理器问题在媒体引起轩然大波，之前已经在互联网上引发了激烈的讨论。媒体的宣传给公司带来了不利的影响，促使英特尔不得不反省先前对处理器问题的忽视，传播广泛的电脑杂志《PC周刊》（PC Week）报导了这件事情，使英特尔公司声名狼藉：〃当我们忙于讨论互联网是否为公司发展做好准备前，我们可能更应该问问公司是否为互联网做好了准备。〃以前的顾客用常规手段抱怨与投诉，但现在不同了。
互联网提供了让人们相互交流的服务，其应用范围已经达到了人们无法想象的程度：在全世界各个地区、同时间、快速广泛地进行传播。市场上出现了一种新的软件，能自动生成投诉信，并在网上传送或随机拷贝进行传播，所有使用者需要做的仅仅是输入一个姓名并回答一些基本问题，程序便能从一个外部的词汇数据库产生一封有条理的、充满愤怒情绪的投诉信，且每次生成的投诉信都完全不同。人们在公交站旁的相互抱怨能产生不良影响，但是这远远比不上一个怒气冲冲的消费者在今天的信息高速公路上传播所产生的毁灭性。当今世界，数码相机、信息高速公路，以及即时沟通技术（instantaneous munication）的广泛应用，真让客户的抱怨无处隐藏。
内部和外部关系圈的投诉行为
我们通过观察发现，人们向他们的内部关系圈（家庭、亲密的朋友，以及同事）谈论自己购买的东西的方式，与对外部关系圈（外部关系圈包括队伍中站在我们旁边的人、午餐时第一次碰到的人、会议中从来没有见过面但倾听我们讲话的人、在飞机，公车和火车上坐在我们身边的人、或者与我们没有多大关系的人）诉说事情的方式会有所不同。比方说，1986年，福特汽车公司的一项研究就曾在某杂志上刊登，调查显示当客户购买了一辆汽车，感到不满意时，他们将把这件事告诉大约20个人。
大部分人将告诉任何愿意听他们倾诉的人，他们刚买了辆多么糟糕的汽车或其他东西，或者他们曾受到了多么糟糕的服务。人们会很乐意通过邮件向他们原来很少联系的朋友诉说他们刚买的东西如何如何。实际上，他们会多多少少地夸大他们的故事以取得最大的效果。〃你能想象这样的事情会发生吗！我都震惊了！〃我们曾经看到过一个人在众多人面前控诉航空公司是如何弄丢他的行李的，甚至都不用作什么介绍，就开始了他的抱怨。听众也会接受这种开场白，听他发表言论。
听众将会不时地表示赞同，并联想到自己曾经可怕的相似经历。最糟糕的是，如果抱怨者将他们的故事描述得十分精彩，听众还可能将这些抱怨向其他人群转述。所有这些人将会对这种产品或这家公司的印象一落千丈，流言会极大使公司花大成本施行的市场战略受损。〃是，我也听说了相同的事情（因此，它必然是真实的）。〃
一些人甚至还会记住几十年前的糟糕经历。给某人带来恶劣体验的公司可能已经发生了巨大改变，或者已经提高了服务质量，但是公众今天仍然在讨论公司20世纪70年代发生的事情，就好像这些事情现在仍在上演似的。捷豹汽车公司正是这样的一个典型案例。捷豹公司过去常出现重大的维修问题，公众对此议论纷纷，很大程度上影响了公司声誉，人们之间流传着这样一种说法，如果你要购买捷豹的汽车，你就必须同时买两辆，只有这样，当其中一辆在修理厂待着的时候，你还可以开另一辆车；如果你看看今天捷豹公司的维修数据就将发现，这种维修故障早已经不存在了，但是公众仍然在继续传播这个故事。〃是的，这车非常漂亮，但是我还得小心点。我曾经听说它的维修时间和账单可不一般！〃
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第16节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（3）
很多人谈论购买的好商品或享受的好服务，和谈论自己的糟糕经历不同，他们只会向八个人谈论这件事情，而且很可能只局限在这个人的内部关系圈中。
人们更倾向只对朋友和家人介绍自己愉悦的购物经历，因为他们和自己的关系最密切，会为此感到高兴。例如，如果一个家庭购买了一辆新汽车，恰好这时有一个朋友过来拜访，他们会很自然地说：〃我们刚买了一辆新车，你过来看看吧。这辆车开起来就像做梦一般美妙。我们很喜欢汽车皮座椅的颜色，而且我们买的价格也很合适。〃这种交流在朋友之间是再普通不过了。而且刚买新车的人即使再满意，也不至于抓着邮差或不熟的人大谈车子的好处。
投诉的客户存在于最忠实的客户当中
我们前面提到的研究另外发现，如果公司能让客户直接向他们投诉，就能使损失最小化；会主动投诉的客户也有可能再次购买公司的产品，即使他们的不满还没有得到很好的处理。实际上，那些从不来投诉的客户的忠诚度也是最低的。〃那些投诉的客户可能成为最忠实的客户。〃他们更有可能告诉自己的内部关系圈，公司解决了他们的问题令他们多么高兴；如果投诉的问题得到了满意的解决，他们甚至将告诉更多人，比一开始便得到优质服务更令他们津津乐道。我们发现，如果客户的问题得到了解决，他们将告诉五个人；而如果客户一开始便得到了好的服务，他们将只会告诉三个人。
这可能是在研究投诉客户行为中产生的最奇怪的数据。如果公司能安抚好那些来投诉的不满客户，便能获得一个机会，让这些客户口耳相传，为公司做更多正面的广告。
投诉和互惠原则
为什么客户的问题被解决了之后更可能对公司作出积极的评价呢？一个心理学规律最好地解释了这种现象，这就是互惠原则（reciprocate）：人们受到恩惠之后，往往会将这些恩惠反馈回去；如果你伤害了我，我也将这些伤害如数奉还。这用消费行为来解释，便是在我和你们公司之间产生了问题的情况下，如果你能做点善意的事情，包括给我一个免费的汉堡这样简单的恩惠，我也将更有可能增加对你们公司的好感，告诉别人你们是一家多么好的公司。
有些企业非常强调在遇到问题时创建互惠机制，他们甚至不去追查补偿顾客的款项。贩卖低价物品的企业就有能力这么做。例如。总部位于西雅图的墨西哥餐厅Azteca是一家拥有29家分店的连锁餐厅，他们为解决客户关系方面的问题，免费为顾客供应一些产品，却没打算去讨回这笔费用。培训总监弗兰克·亨德森（Frank Henderson）说：〃能让顾客满意而归，这点花费不算什么。赋予你的员工灵活处理各种事件的权力，是维护客户利益的最好方式。〃
如果投诉的问题得到成功解决，客户也会觉得公司办事情有魄力和有效率。当他们得不到满意的结果时，便会站出来，用他们的沟通技巧和公司交涉，掌控自己的生活。
投诉的水平
凯斯西储大学（Case Western Reserve University）对不满客户行为进行了最全面的研究。这项研究调查了几千个家庭，确定他们是否在以下四个领域之一有过不满意的经历：百货商店、汽车维修、医疗保健以及银行服务。在对几百个家庭进行深入访谈后发现，有大约30％的人回想起不满意的经历，并且急切地想谈论这些事情。研究者想知道，对于这些糟糕的经历，这些人采取了什么行动，并且将他们的反应划分为三种〃反应级别〃。
第一级别：这些客户直接将他们的糟糕经历告诉销售人员、零售商或者供应商（向公司投诉）。
第二级别：这些客户将他们的糟糕经历告诉其他人，而且他们再也不会从这家公司购买东西（向其他人投诉）。
第三级别：这些客户寻求第三方，诸如律师、采取法律行动，给报纸写信诉说他们的经历、向诸如消协这样的机构进行正式的投诉（向第三方投诉）。
这些被访者也被分为四种类型，分别为：发言者（Voicers）占37％，被动者（Passives）占14％，愤怒者（Irates）占21％，以及行动者（Activists）占28％。
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第17节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（4）
● 发言者
在我们看来，在不满意的客户当中，最值得接受的就是发言者，当他们感到不满时便会告诉公司。他们帮助公司尽力改善服务和产品。发言者将会让公司知道，当某些事情令他们感到不愉快的时候，他们一般不会出去向一大堆其他人谈论令他们不满意的服务或者产品。
发言者主动地对于如何弥补他们的境况很感兴趣。如果公司没有妥善地解决他们的问题，他们可能将转变成行动主义者。公司必须将所有心怀不满的客户转变成发言者……然后满足他们的要求。他们真的会使公司受益匪浅。
● 被动者
很多公司都设立了目标减少客户投诉的数量。这样的公司可能会选择被动者作为最佳客户群。公司为这些不投诉的被动者提供劣质的服务或产品，而且这些客户过段时间还会回来。此外，他们不会告诉其他人，不会对公司声誉带来不利影响，最重要的是，他们也不会向公司投诉。员工们因此会对自己公司的服务和产品感觉良好，从而忘记客户有怎样的感受。
不幸的是，这样一类群体也不会给公司带来积极的口耳相传的广告效应。因为这些客户很被动，他们可能不会谈论消极的话题，但是毫无疑问，他们也不会成为忠实拥护者。我们也不知道，过渡到其他等级之前，这群客户还能被推进到什么程度。被动者也被称之为中立者（fence…sitters），等其他更糟糕的事情发生之后，他们便会采取行动，他们可能属于〃三振出局〃（three…strikes…ａｎｄ…you〃re…out）类型的人，或者他们可能是慢热的火炉。要激发这群客户的热情需要花一些时间，但是一旦他们内心的火焰被点燃，便能对公司的声誉带来致命的损害失去他。可能他们成长的文化环境认为抱怨是被人看不起的，就像在日本，〃忍术〃（gamen，接受你人生的命运，不要抱怨）深受推崇。不幸的是，这些客户往往不会投诉，公司也将对这些购物者知之甚少。
对于公司如何能改善他们的产品或服务以满足客户的需求，被动者也不会分享他们的想法。公司如果想提供更高质量的产品和服务的话，就必须实施战略让这类型的客户乐于说出他们的不满。
● 愤怒者
在四种类型的客户当中，愤怒者是最致命的。在很多情况下，他们不会对服务提供商或者公司说些什么，但是他们将会告诉很多人，公司的服务有多么糟糕，并且再也不会从这家公司购买东西了。他们不会再回来，公司也没有机会重新赢得这些客户的忠诚度，此外，公司也永远不会知道这些客户究竟发生了什么事情。他们只是离开，把业务带到其他公司，还一直谈论着原来那些糟糕的体验！
一些行业和其他行业相比，容易产生更多的愤怒者。如果零售商店销售的物品价格相对高的话，他们也很少直接听到顾客的抱怨，为了一美元或者两美元的东西去投诉或者惹麻烦是不值得的；旅游者也很少向旅行社投诉。报告指出，在和旅行社、酒店或者汽车租赁公司有矛盾的旅行者当中，有55％的人会选择保持沉默和忍气吞声。珍·奥特（Jean Otte），国家汽车租赁公司的前任质量经理，这样解释道：〃很多人觉得投诉没有什么好处，其他人因为太忙或者不想被羞辱也不去投诉。〃但是，当你把一群经常旅游的人聚集到一起便会发现，他们最喜欢谈论的话题之一就是在旅行当中发生的不愉快的事情。
公司把客户投诉的反应大致分为两种：公开的和私人的。公开的反应是向公司投诉，以及向第三方投诉；私人的反应是采取一些私人行为，例如联合抵制某家公司或者产品，以及对公司进行负面的评价并广而告之。研究发现，很多公司将这种私人的反应看作客户不自信的行为，因此，认为它们并不重要，也不应该引起管理人员的重视。换句话说，很多公司忽略了这类愤怒的客户群体，而在本书中，我们认为这类消费者对于公司的健康发展是最关键的。
● 行动者
行动者甚至可能比愤怒者更加具有危险性，尤其如果公司对他们的原始投诉没有给予满意的回复，这会刺激他们对公司进行报复。这些人要的不只是赔偿，尽管赔偿也的确是他们采取行动的部分动机，他们可能会把公司的劣质服务向每个人传播，并且永远都不再光顾这家公司。
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第18节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（5）
凯斯西储大学的研究发现，和大部分其他研究相比，行动者的数量（28％）相对更多。
最近，人们在美国�
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