抱怨是金-第2部分

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出门，把它存到了对面的一家对手银行。通过这件事情以后，这家银行重新制定了客户服务标准，提升自己的服务水平。　　　

　　案例研究：英国航空公司善待它的顾客　　　

　　在撒切尔夫人任英国首相时，英国政府决定把一些具有重要地位的英国公司进行私有化，将英国航空公司作为一个整体进行公开出售。在等待出售的那些日子里，英国航空公司的整体运营效率都非常差劲，尤其客服部门的口碑更糟糕。政府决定采取一些措施来增加英国航空公司的价值，以便以更高的价格在市场上出售。　　　

　　马歇尔先生被委任为英国航空公司新的负责人，他立即意识到转变态度是公司面临的至关重要的问题。从七十年代到八十年代初期，英国航空公司的全体员工都认为自己应该有很高的社会地位，因为他们为公众做了一件好事……让人们乘着他们公司的飞机四处旅行。显然他们想让所有人都知道这一点，因为他们说话语气与行事风格都十分傲慢无礼。　　　　　　　　　

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第7节：第一章　把投诉当作礼物的哲学（5）　　　　　　　　　

　　马歇尔做的第一件事情就是请英国的山研公司　（一家总部在丹麦的培训和咨询公司，这家公司曾经帮助简·卡尔宗（Jan　Carlzon），使斯堪纳维亚德航空公司转亏为盈）设计一个方案来改变英国航空公司36，500个员工的旧观念。这个方案的题目是：公司深层次改革的重点是以人为本。　　　

　　在接下来的18个月里，遍布全球的英国航空公司的雇员都参加了这个为期两天的培训。马歇尔先生亲自指导了60％以上的员工。　　　

　　至从1983年开始那个最初的培训后，英国航空公司还举办了一些其他的内部培训，这些培训项目都是为了改进员工的服务态度。例如：〃做最好的〃、〃赢得顾客〃、〃生命中的一天〃，今天的英国航空公司已经成为了服务行业中的典范，习惯性的微笑态度，已经让人们忘记了不愉快的事。　　　

　　培训完态度之后，英国航空公司开始以一种特别的方式来处理顾客的投诉，以便长期保留住顾客。首先，马歇尔先生在希思罗机场安装了录像机，顾客可以直接到录像机前向马歇尔投诉自己的不满。　　　

　　不久，为了保留住顾客，英国航空公司花了67，000，000元，引进了一套电脑系统来分析顾客的偏好，这个系统被亲切地称为〃抚慰〃。　　　

　　基于对自己顾客的深入研究，英国航空公司认为，大约有67％的顾客会再一次乘坐我们的飞机，前提是我们对他们的投诉进行了有效的处理。一个商务人士一生当中平均花费在坐飞机上的费用大约是150，000美元，照这么算，任何能改善顾客服务的做法，都是很好的投资。在实行〃抚慰〃行动以前，英国航空公司每天都有大量的投诉信，现在，他们把投诉信件和一些与之相关的旅行资料迅速地扫描进电脑，这些相关的旅行资料有：车票、行李收据条和登机证。〃抚慰〃系统会自动地按旅游的类别将投诉分类。　　　

　　〃抚慰〃系统为不同种类的投诉提出了适当的赔偿意见，但是客户主管已经被授权，如果他发现什么异常情况，就可以推翻系统的决定。这样做之后，英国航空公司过去要花费一个月的时间用来处理顾客的投诉，现在大约只用三天的时间就可以解决。公司对其他的顾客进行了调查，顾客对公司的满意度从以前的40％上升到了65％。随着顾客满意度的提升，投诉的顾客越来越少，对顾客进行的赔偿也在不断地下降。　　　

　　〃抚慰〃系统也能够把英国航空公司收到的投诉分类汇总。他们处理的投诉一半以上都是关于座位的位置、食品的质量、因为吸烟引起的冲突、座位不舒服、订票问题、航班延期、行李的处理、混乱的服务和办理登记手续烦琐等，现在英国航空公司试图分类解决这些投诉。　　　

　　英国航空公司在六个贵宾客户办公区都安装这个系统，这样如果客户有不满意的地方，就可以直接向英国航空公司投诉。　　　

　　另外，除了〃抚慰〃系统，英国航空公司还可以通过其它客户的反馈采取策略，包括询问顾客他们经常都做些什么。今天，英国航空公司的航线已经成为了世界上服务质量最好的航线之一，因为他们认识到顾客的投诉是宝贵的商业资讯来源。　　　

　　讨论问题：　　　

　　1。　你的公司是怎样处理顾客投诉的？你怎样和向你投诉的顾客交流？　　　

　　2。　员工是否把投诉看成是一个挽回不满客户的机会？　　　

　　3。　当员工不能满足顾客的要求时，他们是否埋怨政策？　　　

　　4。　从投诉的顾客身上你受到了哪些特别的教训？　　　

　　5。　你们公司采取什么样的策略来鼓励员工处理投诉、并从被抱怨中成长？　　　　　　　

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第8节：第二章　市场调查中最大的交易（1）　　　　　　　　　

　　第二章　市场调查中最大的交易　　　

　　你很容易就能将顾客们赶走，达到这一目的有很多种方法，有些公司将这些方法全都尝试了一遍，其中最常见的办法有两种：其一，不理睬顾客的投诉；其二，草率地处理这些投诉。但是，圆满解决顾客的投诉可以在顾客和企业之间建立起强有力的联系。　　　

　　〃你必须立刻将你的物品从这间房中搬出去。〃酒店服务员对我们吼道。在旧金山TMI公司主办的一个充满活力的研讨会结束后，我们准备着学员们说再见，并处理完最后的问题。但是酒店的服务员并不这么想，他们当晚在这个房间安排了另一个会议，因此让我们必须在下午5∶30准时离开。　　　　　

　　没有征求我们的意见，服务员将我们的用品聚到一起，并堆放到走廊里。这给学员们留下了很坏的印象，虽然前几天旅店的服务还算不错。　　　

　　此时，我们大声地抱怨，毫无疑问，我们被酒店的服务员看作是〃麻烦〃的顾客，因为我们的需要没有得到满足。第二天，TMI公司的后勤主管给这家酒店的总经理写了一封充满气愤字眼的投诉信，描述了所发生的事情，并且说再也不会到这家酒店来举办研究会了。　　　

　　两天后，一束巨大的玫瑰出现在TMI公司后勤主管的办公室里，据说那是目前为止她收到的最大的一束花，诘卡上写着这家酒店总经理的名字。不一会儿，酒店总经理打电话来为我们遭受到的可怕的待遇而道歉，并明确地告诉我们不愿意失去我们公司的生意；他承诺下一次TMI公司在酒店举行研讨会，所有的房间都是免费，他又写了一封信确认他先前口头的协议，并保证不会再犯令活动时间冲突的差错。　　　

　　之后，很多TMI公司的员工都建议过我们试试到其它酒店举办研讨会，但是我们的后勤主管坚决在这家特别的酒店举办，这家酒店曾经如此差劲地对待我们，但奇迹般地改正了，她成了这家酒店的支持者。　　　

　　投诉明确了顾客的需求　　　

　　顾客的投诉告诉组织如何去提高自己的服务水平和产品质量……因此有助于保持市场份额。作为IBM的代言人的约翰·戴维斯（John　Davis）　说：〃销售的优势技巧在于，建立连续不断的、从顾客的想法到销售人员耳朵中的流动管道。当你捕捉到顾客喜欢什么或者不喜欢什么、什么东西可以让他们喜欢和吸引到他们时，你就可以通过这个调整你的眼界并领先于你的竞争对手。〃通用电气公司（General　Electric）　的约翰·麦克肯特瑞克（John　McKitterick）进一步说道：〃营销功能最基本的任务，不在于多么熟练地让顾客符合企业的利益，而在于熟练地为顾客着想、并让企业符合顾客的需要。〃　　　

　　如果企业能够识别并满足顾客的需求，顾客往往会愿意为产品支付更高的价钱。然后，企业将会投入更多的资金到新产品开发上，他们知道这些产品是顾客需要的，接到回头顾客的订单可以降低企业每一件商品的销售成本。　　　

　　参考一下L。L。Bean这家成功的邮购运动装备的公司吧！最近他们计划扩展进货量，并且把他们的商品目录表邮寄给更多的潜在客户。在研究了他们商品的退货率后（已经上升到14％了），公司决定停止扩大进货的计划，并且将公司的发展方向转移到研究什么东西能让现有顾客更有兴趣。L。L。Bean公司明智地将商品的退回看作是衡量顾客不满意度的一个指标，并且值得经营者注意，因为退货反映了市场上发生了什么。　　　

　　同时更好地了解顾客的需求也能够提高销售量和占有更大的市场份额，担任克里斯－克拉弗特（Chris　Craft）公司的副总裁和总经理的鲍勃·麦克莱尔（Bob　MacNeill）就是这样认为的，他对通过倾听顾客的投诉来管理监督公司和改良产品有直接的体会。但是有时候，麦克莱尔说，你必须鼓励你的顾客，因为他们往往不直接将他们的抱怨告诉公司。一些游艇的主人说他们不知道怎样表达他们的不满，因为他们不确定询问什么，或者害怕被游艇经销商看作是麻烦的人；其它一些游艇的主人则对经销商的专业知识缺乏信心，或者认为每个购买者都会碰到这些问题。因此，鲍勃·麦克莱尔鼓励他的经销商走出去和游艇购买者接触交流，尤其是这些人在他们的游艇上激烈抱怨时。　　　

　　一次又一次，当企业在倾听顾客投诉的过程中，他们了解到如何调整自己的产品和服务以符合顾客的需求，如何翻新内部的过程以获得更快的效率和精确度，以及为更好地服务于顾客奠定良好的基础。　　　

　　威斯康星州的威斯巴公司（Wesbar）……一个拖车零件生产商，该公司询问和听取其顾客对产品质量的激烈的抱怨。因此，公司提高了产品质量水平，这一水平成为了二十多家更大的拖车制造商生产标准设备的衡量标准。即使到了今天，人们谈到这些产品，它们的质量在市场上也是独一无二的。在这些重新设计的产品中，包括一个价值两美元、装在拖车尾部的、之前一直不管用的灯泡。斯科特·约翰逊（Scott　Johnson）……公司市场营销部的副总裁说道：〃当生产商将产品卖给拖车营造商或者分销商，然后再由他们出售给个体商人，作为生产商的我们，和最后真正的产品的消费者有一点脱钩。〃公司不得不通过很大的努力才能获得顾客对产品的看法和投诉。　　　　　　　　　

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第9节：第二章　市场调查中最大的交易（2）　　　　　　　　　

　　在很多例子里，公司通过顾客的投诉获得的信息不可能通过其他的途径获得。即使顾客的投诉从重重阶层传递过来，就像在威斯巴公司的例子里，公司仍然可以了解到确切的、关于服务漏洞和产品失败的信息。公司正好有机会通过回复顾客关心的问题的方式，当面向顾客证明自己履行承诺；甚至在有些时候，抱怨可以看作是一面镜子。俄亥俄州的Hoty股份有限公司的经营者尼克和约翰在倾听顾客抱怨过程中了解到，打扫公共洗手间是〃让顾客满意和引起顾客注意最快捷的方法，他们会吸引到更多的顾客。〃　　　

　　顾客对企业直接的投诉，是企业获取信息、并了解顾客对产品和服务期望的、最有效和花费成本最少的一种方式；其他间接的调查费用更高，例如进行以交易为基础的研究，或者进行全面的关于顾客期望的调查研究。　　　

　　大公司可以进行上面提到的各种形式的市场调查，并能够支付得起所需的费用；而小公司则必须依赖于顾客告诉公司他们想要的产品和服务是什么。　　　

　　在更多的案例中，顾客不会对公司提出全新震撼的建议。就像他们将来也不会建议福特公司发明小型货车，革新是属于每个公司的研究和开发部门的职责范围，但是顾客的回馈可以帮助企业针对专门顾客群调整产品的理念。而且，企业在某一件产品或者服务失败之前是绝不会明白顾客需求的。一旦产品已经发明出来或者当它已经售出并提供服务时，投诉的顾客会告诉公司什么样的产品是不能投入市场运营的。　　　

　　由于企业需要对飞速变化的市场环境作出响应，倾听和快速回应顾客的投诉，可以帮助企业与顾客的期望保持紧密的联系。例如，便利商店出售商品或许只能在几个月内保持高的需求量，顾客抱怨（〃为什么你不卖……〃）快速地将变化的市场兴趣反馈给公司；其他一些不那么赶潮流的企业也吸取了这一教训。市场调查相对于复杂的、动态的、有生命的市场是不太管用的。　　　

　　1985年可口可乐公司在它的电话服务热线上遭受到了一场投诉风暴，因为公司要用〃新可乐〃代替我们今天所熟悉的旧版可乐。公司立即对愤怒的公众作出了回应，平息了他们已经拥有的顾客群的投诉，并且化解了潜在的巨大的财政损失。当一个公司将注意力集中于市场调查研究时，它或许仅仅只了解到一部分情况，尽管可口可乐公司对〃新可乐〃这一理念做了充分的调查研究。　　　

　　市场营销专家估量顾客想的是什么是尤为重要的，特别是在采用典型的评估成绩单来集中顾客反馈信息这种基本的方法时。酒店询问住客关于房间的清洁度和员工的友好程度，但忘了问床头灯的亮度是否适合进行睡前阅读，而且，几乎没有酒店询问过关于灯泡的规格、床垫的硬度甚至是房间的安静度；但是如果酒店听到过投诉并且鼓励客人投诉，他们也许机会了解到低瓦数的灯泡、硬床垫以及吵闹的电梯、或者自动贩卖机发出的声音会透过薄薄的墙壁，吵醒了住客。如果市场调查做得很仔细的话，也可以反映出这类型的问题。　　　

　　除了注意到产品的缺陷和服务的不足，以及差劲的设计系统，抱怨的顾客们也可以提醒管理者注意到基层人员的问题，顾客通常是最先接触到差劲的员工。事实上，管理者通过简单的员工监督，根本就不能了解到他们为顾客提供怎样的服务，因为雇员当领导在的时候通常会表现得很好。　　　

　　顾客的价值在于购买生命期　　　

　　忠诚的顾客是不容易产生的，可是不忠诚却是容易产生。大量关于这方面的数据都表明，如果顾客认为他们的抱怨是被欢迎的，并且有所回应，他们将会多次光顾。此外，要服务长期的顾客很简单，但是要对他们推销很难，因为他们知道怎样满足自己的需要：他们了解你的产品，你的员工和你企业的运营系统。　　　

　　你也许会说顾客购买廉价服务是不会花费太多钱的，这个长期存在的观点是需要批判的。例如，每一次干洗服务或许只需要花费10或者15美元；但是对于一生来说，每一个顾客会花费大约3万美元左右在干洗服务上，这还不包括他可能介绍过来的亲戚朋友。达美乐（Domino〃s）比萨店计算过在短短10年时间里，每个常客就会花费大约5，000美元。班恩公司（Bain　ａｎｄ　Co。）……波士顿的咨询机构，关于这方面的研究表明：如果顾客的背叛率仅仅下降5个百分点的话，企业的利润就会上升25％～95％！有比通过认真处理顾客的抱怨留住顾客更好的方法吗？　　　　　　　　　

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第10节：第二章　市场调查中最大的交易（3）　　　　　　　　　

　　当然，调查还告诉我们，由于差劲地处理抱怨，选择离开的顾客远远高于5％。一项IBM的研究表明，如果顾客带着没有得到解决的问题离开，只有小于一半的人会再次光顾；相反，如果顾客认为他们的问题已经得到圆满解决的话，几乎所有的人都表示会再次光顾这家公司。　　　

　　有人把向已有的顾客出售更多的商品称之为〃顾客占有率〃，而〃市场占有率〃则是尽你所能向更多的顾客出售商品，因为对于大多数公司来说，大约有2/3的销售额来自于现有顾客。至少，公司通常会知道他们拥有的顾客是谁，并且在自己的商店里和他们打过交道。　　　

　　由于每年会有顾客被留住，他们意味着更多的利润，因为营销费用会被长期的销售额抵销。以信用卡公司的用户为例，如果公司需要投资100美元获得一个新顾客，那么留他10年，每年只需支付10美元，而且越长期的信用卡消费者越可能还清他们的账单；除了营销成本外，损失或者错失的比率也会因留住顾客而降低。　　　

　　罗伯特·拉巴特（Robert　LaBant），　IBM北美地区主管销售的高级副总裁，向公司指出：〃顾客满意度每变化一个百分点就会引起五年内的销售额增长或者减少50亿美元。〃他说，开发新顾客所需费用，比向现有顾客销售产品所支付的费用高出3～5倍。　　　

　　在投诉数据统计中必须考虑没有投诉的客户　　　

　　即便投诉可以告诉企业市场是如何运营的，但是很多公司隐藏了来自抱怨顾客的坏消息，他们也不会将不投诉的顾客作为统计数据中的要素。通常在出现错误的情况下，27个接受服务的顾客中有26人不抱怨，如果这个样本数据是正确的话，那么提供服务的公司得到不满意顾客精确的数量，应该是将他们接受到的抱怨数乘以27；100个正式的投诉相当于这个服务行业中潜在的2，700个不满意的顾客。　　　

　　我们的一个客户……　一家大银行，向我们吹嘘在一个特别的月份里，他们只收到100个抱怨，这家银行也许只看到冰山的一角。大多数人极少投诉差劲的银行服务，他们会在排长队的同时向其他的顾客抱怨，而不是向银行的出纳员抱怨；当自动提款机出现故障时，他们会叹气并驾车去寻找另一台提款机提取现金；也许会对银行出纳检查他们身份证的方式感到不快，但他们不会对客户经理抱怨；也许不喜欢太晚收到付款账单，这样几乎没有足够的时间在最后付款期之前付清账单，但是大部分客户不会向银行有任何抱怨，即使他们的信用卡被取消了。投诉的顾客给我们提供了一份礼物，我们必须记住：不能让大部分的不满意顾客离我们而去。　　　

　　制定减少顾客投诉目标的风险　　　

　　组织需要鼓励员工去发现客户的抱怨，而不是努力地降低投诉的数量，因为这决定了客户的需求。美国汽车公司高层管理者访问小组参观了日本的丰田汽车制造厂，并对丰田公司中戴明（Deming）全面质量管理系统进行了讨论。工厂的一位管理者在报告中告诉美国人：〃你们美国人将投诉看作是坏消息，你们不鼓励客户投诉，而我们鼓励他们；你们努力地不让生产系统落后却忽视了投诉，我们则努力地获得尽可能多的投诉！〃他问这些迷惑的汽车企业的高级经理：〃不通过这种方式，你们如何从客户那里了解情况？〃　　　

　　如果公司的目标是使今年的投诉量低于去年，那么这个目标是非常容易达到的，员工了解这一情况后就不会将顾客投诉汇报给管理者。可想而知，那些投诉信递交给服务员后，有多少封真的可以转交到总经理手上呢？　　　

　　在一些时候，投诉者会将意见填写到酒店的意见表上。检查意见箱意味着酒店会对投诉有所答复，然而却没有任何音讯，这要么是酒店无视这些投诉信，要么是投诉信根本没有递交给上级主管。公司在制定减少投诉信的目标时需要非常小心，因为付出的代价是非常昂贵的。一个连锁酒店收到一大堆关于清洁问题的投诉电话后，首席执行官建议道：〃酒店的意见卡应该设计得易于使用，以便控制电话投诉的数量，因为这妨碍了酒店免费预定的线路；填满意见的卡片应该被每个分店的经理收集起来并分类，每月定期上交给总经理。这个方法既能让酒店经理对清洁问题做出及时的反应，还能节省邮资，当然，客户投诉的数量直接与奖金挂钩。〃这个制度执行了一段时间后，以前最脏的一家分店经理取得了最低的顾客投诉率，当他被问到是如何办到这一点时，他回答道：〃我是唯一能够递交这些意见卡的人，但是我会首先审查它们，为什么要自己伤害自己呢？〃不久，这家获得最少投诉量奖励的分店被卫生部门关闭了，而同时其他店的经理仍在效仿这位〃聪明〃的经理。　　　　　　　　　

◇。◇欢◇迎访◇问◇　　

第11节：第二章　市场调查中最大的交易（4）　　　　　　　　　

　　一家电梯公司通过顾客拨打的免费热线电话来调整他们的服务，而不是通过当地的技术员，这有助于企业的高层管理者跟踪电梯服务的情况，希望减少投诉。当地的电梯技术员很快针对这一政策想出了对策，他们告诉大多数顾客，拨打免费热线实际上会降低服务的速度，鼓励客户直接与自己联系，总公司办公室不久收到了完全不精确的服务和投诉的统计图表。　　　

　　在一些案例中，投诉的减少可以是一个有利形势的信号，在这样的案例中，公司通常比较分析特殊事件的投诉数量。例如，布鲁克兄弟（Brooks　Brothers，Inc。）公司在1980年之前常常陶醉于生产高质量的衣服所获得的声望。期间，管理层三次变更，最近的管理者马克斯和斯宾塞，设定了新的品质改良措施后，产品质量的投诉量从25％下降到5％，这是值得注意的。然而布克兄弟公司仅仅看到投诉量的下降，但这些指数并不能体现客户对产品的全面评价。　　　

　　南太平洋运输公司（Southern　Pacific　Transportation　Co）提供了另一个正面考量投诉细节的例子。公司考查与处理客户投诉的时间，能在24小时内对96。5％的客户投诉做出相应的处理；艾利丹尼森（Avery　Dennison）公司加快了处理客户投诉的速度，从20天缩减至　一个星期，这些公司不避开投诉的客户，反而精确地计算回应顾客抱怨的时间，并加以改善。　　　

　　敏感的公司为顾客创造投诉机会　　　

　　由于顾客不愿意抱怨（将在下一章节具体讨论），公司必须竭尽全力去发现市场告诉他们什么。摩托罗拉公司，是美国波多里奇国家质量奖早期的获得者之一，每月都要召开一整天的会议（通常是从早上7点到半夜）来讨论〃技术行动要求〃（TARS），也就是一般人所说的问题，而不能讨论任何所谓的〃正面议题〃。　　　

　　摩托罗拉的顾客也被邀请参加这些会议，鼓励说出他们的不满。有时，他们甚至会被〃过度〃地鼓励。摩托罗拉质量监测部门副总经理说，让顾客参与会议，的确让会议变得生动有趣。顾客在会议上提出的问题，一般不会告诉摩托罗拉客服部或者销售人员，而且，任何摩托罗拉员工不可以对顾客的意见和反驳有任何的托辞。即便如此大力推动向顾客学习，摩托罗拉仍然遗憾地承认，公司不能充分听取客户的意见。　　　

　　有时企业没法听到顾客的抱怨须归咎于公司组织架构，因此公司不得不在如何听取顾客投诉方面有所创新。比方说，一些游乐园将他们的关键业务外包出去，大多数是食品供应服务的外包，以便管理者能专注于游乐园的管理，但是随之，食品的投诉下降了。然而，那些光顾游乐园的游客认为，糟糕的热狗或者售货员差劲的服务不是外包酒店的责任，而是公园的责任。或许游乐园的管理者由于没有直接管理，对饭馆情况并不了解，进而对差劲的服务一无所知，这样也就不能提高整个游乐园的顾客满意指数。　　　

　　一些公司组织顾客满意度的调查，以便了解更多的没发现的不满，这是个值得提倡的好主意，但是通常参加这些调查的是什么人呢？是现有的顾客。除非公司专门去询问以前光顾的每一个人，否则只能询问那些仍然在光顾的人。这些顾客必然对公司感到相当满意，才会继续与公司交易，所以客户满意度调查往往不能代表不满意顾客的意见。这些调查也许可以给你提供一些建议，但是你需要追踪那些离开的顾客，并发现他们为什么离开，这样公司可以发现一些真正的好建议。　　　

　　芝加哥第一银行对那些以往客户的投诉进行积极的追踪。首先银行成功地对300位客户中2/3的人进行了深入的访问。质量管理部门副经理奥斯卡·福斯特（Oscar　Foster）了解的情况让他感到吃惊，这些顾客需要获得银行的尊重，否则他们就会离开。基于这一情况，芝加哥银行首先提高了服务评价制度和客户服务系统。如果你站在银行大厅过道外，询问即将离开的客户对当天利率的兴趣，大部分人不会说什么，但是他们会明确告诉你他们在银行里的遭遇。福斯特说：〃银行家愿意认为人们是由于利率而离开银行的，可惜利率并不是与满意度相关的因素。〃显然，芝加哥银行只有通过挖掘以往客户的投诉才能发现这一点。　　　　　　　　　

◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇　　

第12节：第二章　市场调查中最大的交易（5）　　　　　　　　　

　　如果公司仅仅看到普通投诉，而不去发现那些不投诉客户的反馈，他们也许不能掌握不满意客户以及他们为什么不满意这个相关综合情况。抱怨人群，不能代表未抱怨人群。总的说来，在美国大多数投诉的人群是白领，受过良好教育的，拥有较高收入的人群，但这些人不见得就是会在某些特定行业中消费的人。　　　

　　口碑和投诉行为　　　

　　企业对公众如何评价他们很感兴趣，广告的口碑可以成就、也可以毁掉一个企业或者产品；同时每个离开了的不满意客户意味着一种潜在的市场威胁。在下面这些赢得口碑的方式中，投诉可以有助于或者阻碍公司的发展。　　　

　　●　人们更愿意相信善意的介绍，而不是广告商的促销宣传。　　　

　　●　有效处理投诉是良好口碑的有力来源。　　　

　　●　越不满意的顾客越容易通过口耳相传的方式宣泄他们的不满。　　　

　　人们更愿意相信善意的介绍，而不是广告商的促销宣传。　　　

　　通用电气公司的一项研究发现顾客通过口头推荐，了解的信息是广告促销的两倍。或许你在某个减价促销前停住，当周围有人低声地说：〃我不会买这个，我用过它，它很容易坏（或者是掉色，或者洗过后质量变差，或者它不是宣传的那样好用，或者你可以在其它地方买到更便宜的）〃你会买吗？相反，如果顾客说：〃哦，我用过它，它棒极了。你肯定会喜欢它的，我保证它很不错，一定要买它，你会认为它是你买的最值的东西之一。〃也许减价销售就成功了。　　　

　　每个对企业不好的传言重复传播，便很难依靠营销手法来扭转劣势。盖洛普公司（Gallup　Organization）发现大约2/3民意调查的顾客认为，保险公司对汽车、屋主、商业行业的