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名家对话职场7方面-第2部分
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MBA不是一般的本科生、研究生。曾经有关联的同学，将会变成你的资源。如果你有职业经验，这种社交的价值就更大。从校门直接到校门，给你资源，你也不知道怎么用。如果你有创业的想法，有事业的脉络，就知道怎么运用社交资源。
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MBA总是想要制度化解决问题、总想要改革，这是不行的（2）
孙虹钢：
老板出钱让员工学MBA，是一种投入，也是一种对个人的回报，还是对社会的回报。个人要想清楚，学习后干什么。
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热门冷门：炒黄金也有跳楼的，捡垃圾也有挣大钱的（1）
孙虹钢：
我们做了本书，名叫《未来10年的热门职业》。宏观方面，由于国家重视西部开发，小城镇建设，由此哪些行业、职业可能会热；微观方面，由于市场发展，组合性的行业可能会热，比如调查加咨询变成研究咨询行业，美容美发加服装设计变成形象设计等等。但那本书也可能会误人子弟，因为通常预测未来的热门都不是很准。关注的人较多就会成为热门，薪酬会高一些。但太多的人知道它热门就趋之若鹜，造成人才过于集中，时间一长反而会变冷。热和冷也会有转化，热也可能是表面的热。比如，销售是很热门的职业，每个企业都需要销售人员，但销售人员要找一个部门经理或更高一点的职位也比较难。
袁岳：
找工作时，大家都会想到热的地方。但从产品周期来说，特热了，一般也就到顶了，接下来就是衰退期。冷门行业产生的一个原因是衰退到底了，一个原因是处在前发展期。衰退到底了，该跑的人都跑了，泡沫没了，复兴就会来。处在前发展期时，属于潜力行业，缺乏人才，没人跟你竞争。这两种情况都让个人有发展机会。
进入热的行业，会很有压力。热的行业的老板脑子也很热，谁都看不上眼。热脸贴冷屁股，这会对你就业的心理感受形成很大的考验。
再有，热的行业适合普通人的职位不是很多。热的行业一般是一种潮流、一种投机。除了弄潮儿能明白，普通人不知道是怎么回事。从上一波IT热潮中出来的人吸取了多少技能？管理水平有多大的提高？看不出来！对个人来说，冷的行业对人的造就较多而且扎实。热的行业需要你确实有挑战能力，能够迎热而上。需要你喜欢找热钱，喜欢翻云覆雨的行业，包括需要你宁愿去贴热行业的冷屁股，不愿贴冷行业的热屁股。
而冷的地方有相当大的机会。从地区说，首先不能简单地说开发西部就跑到西部。从整个经济和行业发展来说，越发达就越有机会。但政府要平衡发展各个区域，政府所做的一些事情都是与市场规律相反的公平规则。政策机会不代表一般的市场机会，只是特殊机会。沿海、发达地区和经济走势好的地区机会更多，比如，在保定比较难找工作，在北京容易找到工作。政治热潮和市场热门的机会不是一回事。但冷的地区有一些特殊机会。比如，有一种资金，叫“scial ivestment”（社会投资），专门资助社会公益事业和NGO（非政府组织）。比如，对于艾滋病防治，每年都有好几亿美元的资金投入。如果你有志于在这个方面发展，就会看到，这种机会不存在于发达地区，更多的是存在于落后地区。这就在于怎么看待特定机会和大势。在中国社会，哪个职业的人才都很需要。因为我们的产业、企业都在升级换代。一个民营企业以前做5000万营业额，现在做五亿，将来做50亿。以前的人才技能不够，即使是行政管理、后勤人才，也需要提高技能。
有些行业会有特殊发展。有几个行业需要特殊人才，比如公关。现在，普遍采用非常混乱的方式搞公关，没有公关计划。在未来，公关是一种提升企业形象和风险管理的方式，需要系统、专业的公关人才来进行政府管理、客户和非商业资源方面的管理。还有创意设计人员，尤其是很需要有营销理念的设计人才。现在的研发队伍大部分都是简单地copy（仿制）别人的产品，不懂消费者心理，不懂社会需求。将来，营销型的创意专家是真正支持中国能够生产、销售高附加值产品的人才。营销是消费者取向，不是你所想象的。高级营销人才也特别需要。从长期来讲，短期营销对企业有损害。没有好的营销策略，就不能使营销人员顺势而上。因而投入成本高，产出不高。另外，具有国际沟通能力的管理人才非常需要。现在一般参加国际会议，你需要去讲话、听演讲、与人谈判。如果发言，每个人发言时间一般不超过18分钟。这些都需要具有较高的外语能力，理解国际文化的国际沟通能力。如果你到一个地方谈判，竞争对手的语言能力好，又能与专业结合。而你要带三个翻译，中间转来转去，这会极大地削弱你的竞争力。
热门冷门：炒黄金也有跳楼的，捡垃圾也有挣大钱的（2）
孙虹钢：
不相干的职业有时能够组合成为一种新的职业。
袁岳：
组合很重要。因为产品同质化了，要将产品打包，升级成服务包的形态。比如，银行的职能都差不多，有的银行把服务打包，不仅打自己产品的包，还把非金融服务打包在一起，形成解决方案，以此来应对产品同质化的竞争。专业人才是需要的，而组合型人才更需要。组合型人才意味着能够提供协调信息，跨专业地解决问题。从用户角度来说，方便！从老板角度，省心！从员工来说，有创新特点！这种通过组合方式带来的创新，会带来新的服务感受。大量企业应用型的产品服务就是一例。组合人才能够为附加值提升带来空间。
孙虹钢：
现在，新职业层出不穷，比如，出现了形象设计师、宠物美容师、个人健康顾问等。火锅卖火了以后，出现了牛肉分解师。他们把肉按不同部位切出来，不同部位卖不同价格，有的部位卖很高的价。广州有一家作管理培训的公司，2003年下半年开始做一个新的培训项目，叫“新职业培训”，比如，培训二手汽车经纪人，生意异常火爆。新的职业是市场需要催生出来的，所以，现在只学一个专业可能不够用了。学习两个完全不相干的职业，可能对个人发展更有帮助。比如，学了医学，再学时尚，然后为女性提供由内而外的整体健康美容服务。
袁岳：
细分也会产生新职业。在组合方面，有知识组合、经验组合。越不相干的东西，组合后越能产生不同的效用。在产品充裕时代，跨界的沟通和组合，使人们找到了新思路。色彩就有这个变化，把蓝和红放在一起，会产生什么呢？有些细碎亮装，都是些星星点点的东西组合在一起，看来什么都不是，但是形成了一种新感觉的产品。原有产品的创新很难，要组合和细分才有出路。
孙虹钢：
其实没有什么工作是冷的——哪怕你的专业再不好，比如，学历史，学社会主义运动。如果你能把它与新的知识组合在一起，就有可能将它变热。在你的工作中，如果能够把你的知识和新事物结合起来，就没有什么工作是冷的。
袁岳：
举一个捡垃圾的例子。以前，居住小区的垃圾问题很严重，政府财政拨了很多款，但还是解决不好。现在，小区实行招标，将垃圾分给垃圾帮。垃圾帮慢慢细分化了，分为捡骨头的、捡钢铁的、捡报纸的。大家统一捡，晚上回去细分，内部交易，第二天在专业市场卖出去。捡垃圾捡得好的就变成收垃圾的，或者管一个垃圾场，个人资产也有几千万。他可能没受过专业教育，但也有精细的产业分工，管几千人。你说捡垃圾这个产业冷不冷？冷！热不热？也热！你想挤进去还不容易呢！他们连地盘都划分好了。所以，炒黄金也有跳楼的，捡垃圾也有挣大钱的。
一开始就做跨国公司的螺丝钉，以后就不太可能成为别的
袁岳：
在面临就业的普通大学生中，有60％的人会选择三资企业。在跨国公司中，优先选择美国企业和欧洲企业。在美国企业中，第一选IT企业，如微软、IBM等。第二选快餐公司，如麦当劳、肯德基等。这反映了各公司不同的影响力。国际公司把自己表现得特别有竞争力，技术先进、文化先进、管理规范、有成长前景、代表国际先进水平。它们的包装较好，树立了商业的榜样和典范。跨国公司在校园里，在社会上传播用人理念，不断地在人才市场上进进出出，在校园、招聘会上出现频率很高。他们用人力资源作为营销企业的手段，通过各种活动，培养人们对其文化潜在的认可和好感，这使得他们的人缘特别好。
中国知名品牌与国际知名品牌的区别，从员工角度来说，员工对国际品牌认可度较高。从人缘角度说，跨国公司更有人缘。但跨国公司不适合所有人，甚至不适合相当一部分优秀人才。
第一，跨国公司的生意已然成形，它是一部运行良好的机器，你去了就像螺丝钉一样被固定在一个位置。你符合什么标号，或者公司把你培养成那个标号，都是一定的。你要想兴风作浪，弄出动静——不容易。甚至什么人可以兴风作浪，在跨国公司都是规定好了的。它更适合规范的、愿意安分守己的人。一个人在跨国公司呆五六年就被改造得差不多是螺丝钉了。
第二，跨国公司的市场模式与本地模式有区别，这会让你的适应性降低。比如，微软在中国做生意，是按微软的世界规则，还是按中国的规则呢？海面表面是平的，海底是不平的。你要一刀切的规范市场，还是要底下的市场？中国市场的沟稍微深了一些。如果过于按照一般的跨国公司规则做事，时间长了，你对中国的敏感度就会降低。如果长期在国际公司工作，万一有一天你脱离了那台机器，可能就会不太适应。跨国公司的高层管理人员在离开后，试图在本地机构工作或创业时，表现都很一般。比如，一个外企经理出来后想搞活国有企业，结果呢？企业没搞活，他自己先被搞得半死不活了。如果一开始就把自己塑造成螺丝钉，以后就不太可能成为别的。在一家本地企业找找感觉，再找一家规范的企业，这也许比一开始就把自己定性要好。
孙虹钢：
我们曾做过一个专题，叫“外企经理人的几种死法”，将外企经理人分为等死、找死、安乐死几种。
第一种，从外企出来创业——找死，因为很少有做大的。前康柏总裁李金水出来后，做了一家小的咨询公司。运营不行，后来又回外企去了。中国惠普的前CKO出来搞个小咨询公司，生意也一般。
第二种，出来后给民营企业打工，很少有做两年以上的。李汉生从惠普出来到方正不超过两年就离职了。现在方正数码被集团拿回去了，算是彻底被否定了。何经华也离开用友了。业界在猜测：下一个是谁？是张醒生，还是唐骏？另一方面，要是在外企做到中层经理出来就比较好。最好是有外企背景，还有一些民企经验。外企有系统培训，培养了规范化和职业化。当然，人们还是愿意去外企。外企名气大、工资较高、信用也好，发工资有保证。
袁岳：
从一个公司出来的人，大部分贩卖他原来的东西。一位外企人力资源经理说：“中关村出来的人，到我们这里工作一段时间后，我们发现他们江湖味太重，很不好用。”民企出走到外企的，外企受不了。
外企、民企：两个人才生态圈
孙虹钢：
在外企中，存在一种“人才生态圈”。如果你一开始在外企工作，以后都在外企跳来跳去的，今天在摩托罗拉，明天去阿尔卡特，而且都在同一职位上，比如都做公关总监，这是很正常的现象。在外企做到十年以上的人的简历中，你看吧！换三四家公司，全是外企，比比皆是。你让他去国企，他根本不会考虑的。
袁岳：
我有一个朋友在外企当总监。有民企找他，他说受不了民企，实在看不惯老板的德性。外企、民企，这是两条轨道。当初欧洲人看非洲人觉得野蛮，但后来人们发现，非洲那种草裙舞实际上有规则，只是你不懂。如果你听听民营企业家讲的那些江湖道道儿，会发现还挺深，你还真的不知道该怎么练。而你那些外企的东西在这个轨道上，肯定不兼容。在你那条轨道上用人家的道道儿，也容易翻。
现在国企学习外企的积极性、热情、决心很大。外企并不太想学习国企和本地民营企业。再好的东西，架不住人家学。你不是说那车好卖吗？我做一种车跟你的车长得一模一样，又不侵犯你的专利。在转型市场上，进取心很重要。从这点来看，外企趋于保守。外企通常有所坚持，比如福特，坚持不改一种型，觉得改了就不是福特了。而在中国市场上，只要市场有需要，本地汽车公司可以按分钟改。这种进取心不是墨守成规的公司能比的。中国的企业善于改革，当然，有的时候也有点儿过分，甚至违法。而外企有些东西老是守着，不见得有大的收获。
孙虹钢：
举个例子，我们对自己身上哪儿有感觉，一定是不舒服的时候。讲“以人为本”最多的是外企，但嚷嚷“以人为本”最厉害的可能是最不尊重人的公司。比如，在摩托罗拉这样的公司，员工在进入的前五年会得到非常好的培训计划。五年后，如果你能上升，就上升；升不上去，就差不多该走人了。在一些大牌咨询公司中，三年不升职就要走人了。当然，有了在这种公司三五年的背景，你跳槽出去后基本能做主管。外企有完善的管理体系和流程，你只是流程当中的一个小的环节。而民企老板可能会打人骂人，但不会把你当外人。
袁岳：
有时候，员工会想：“最近不对劲，老板没骂我，跟我生气了？哈哈！他骂最近上任的公关品牌经理较多，他是不是不用我了？”这是什么文化形态？这是我们国内版本的“以人为本”。这与外企说的“以人为本”意思不一样，不见得一定要做成外企那样才是“以人为本”。假定国际公司是先进的——大部分层面，我同意国际公司的先进性，但民营企业也有其自己的先进性。比如，衡量唐骏这样的人，陈天桥选择唐骏使用的就不是外企的考卷测评法。核心人才不太能够依靠考卷测评进行考查。市场是一个快速变化的转型市场，你要看一个人的气质，有什么工具可用呢？对大量的人才招聘，测试有用。对尖端人才，则需要洞察。需要通过很多事件，通过查看事件中的做法来测试他。
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有名企业带来的失落感比没名的企业更大
孙虹钢：
毕业、跳槽去一个著名单位，社会身份好，获得认同度高。如果下次再跳槽，拥有著名公司的工作经历，对个人职业成长来说，可以提高身价。上海的著名单位还包括地域概念，在不同地区、不同写字楼办公的公司给人的感觉是不同的。著名企业在吸引人才方面确实有优势。唐骏说过：“优秀的人才非常在乎和谁一起工作。”著名的企业吸引优秀的人才。有的企业本来没太大名气，但是能够有意识地提升在人力资源市场中的知名度。比如，每年评选最佳雇主品牌时，在“亚洲最佳雇主”的上榜企业中，除了微软之外，经常可能会出现一些没什么公众名气的公司。这种公司会大力渲染，告诉求职者，本企业在人力资源建设方面很有名气。这种名气是用来吸引优秀人才注意力的有效工具。
袁岳：
中国留学生找工作时有一种现象：中国的学生爱去两个单位工作，那就是世界银行和联合国。世界银行，世界上最好的银行啊！联合国，世界上最高级别的“国家”啊！这两个单位多有名啊！
人具有两种人格特性，一种是外在的，一种是内在的。
重视外在的人在乎用外在的东西证明自己的价值，比如，用世界银行证实自己。以前，我在司法部工作，我妈妈觉得我在司法部，就算当一个小干部，也是中央干部。在我下海成为个体户之后，她就很失落。
重视内在的人是讲究自我实现的，他要实现自己要做的工作，比如，当自由画家、自由撰稿人。在小公司工作没关系，没名也没关系。他以能做事情为核心。
有名的公司有很好的方面。一般，有名公司容易成为社会焦点，受人关注。有名的公司在进步上承受的社会压力大，这样往往会更进步。有名的公司的问题是店大欺客。到底收不收你，是第一个问题。在你被录用后会感到荣幸，但你不觉得自己在公司里有那么重要。没名的公司，在人力资源市场上就相对弱一些，它更适合注重自我实现的人，用你多一点儿，给你创造的空间可能也会大一点。
对于不同的人，选择有名公司还是没名公司都有不同的标准，不见得有名就一定适合你。还存在一批盛名在外、其实难副的企业。一个公司名气大了之后，你会觉得既然是有名的，就是好的，这是心理上的价值关联。如果有了这种期望，那么到了名企产生的失落感就比没名的企业更大。站在自我实现的角度来说，名企不一定是最好的。
孙虹钢：
谈谈从有名的企业跳槽，有人说，从那么好的公司出来干嘛？这就成了再求职时的杀手问题。企业的名气与个人的名气相互关联、相互影响。一个IBM中国区的CEO和一个个人名气很大、企业名气小的CEO，他们的价值怎么评价？一个人在初级职位和中级职位时，身价主要由企业的名气和自己在企业中的地位决定。在北京和上海这种地方，如果想做到两万以上的月薪，主要是依靠个人的资源和名气，企业给你的帮助已经越来越小了。在一个特别有名的企业做中层主管还可以，再向上发展时，名声容易成为负累，要考虑你是否能做出很符合企业价值的事情。从著名的公司跳槽出来时，要评估原来积累的资源还能否使用。
袁岳：
这是我们零点公司不宣传个人的原因。客户不认识我，但都认识零点。这就是品牌个人和品牌公司的区别。过去看品牌影响力，主要看产品卖得好不好，而今天是看品牌的长期的、多方面的影响力。除了考虑产品销售水平，还要看品牌在市场上的推崇度和社会形象，以及人们对公司管理模式的认可度和员工认可度。员工认可度有两个指标，一个是社会上求职的人是不是把它看作最佳雇主。还有一点，那就是员工到这家公司以后，自己是不是把它看作最佳雇主。社会认识和本企业内部的认识是有反差的。如果社会认为公司是最佳雇主，公司自己的员工认为不是，那么就业后产生的落差就很大。如果社会认为不是最佳雇主，公司员工自己认为是，那么员工对企业的忠诚度就高。在很多跨国公司里，这两个认识度都是接近的。两个指标越接近，公司的透明度就越高。从员工感受来说，国际公司最好。不太有名、但有实惠的公司，也好。真正有名的本国公司很多，但不见得好。这一点，在我们最近进行的“在中国最有影响力的跨国企业研究”成果中就可以看得很清楚。
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职业规划不是天天做（1）
孙虹钢：
有些企业会帮助员工进行职业生涯设计，比如，帮你咨询，看你要走管理路线，还是技术路线。企业用这个作为激励员工的方法和精神奖励的方式。
袁岳：
在选择工作时，员工的态度可能分两种，一是考虑前途的，二是找不到自我的。对于前一种员工，个人发展的方式就是升官发财，再有就是专家化。向专业方向发展，成为很有职业声望和能力的专家。公司帮助他进行职业规划的方式就是为他提供学习和培训的机会，付学费或parttime（兼职）工资。还有，给他尝试一个新工作的机会，比如，换换工作种类，换换工作地点。如果员工有创新的主意，由公司投资做，则相当于内部风险投资。如果成功了，则与公司分成，没成功算公司的。对于后一种，找不到自我、想不清楚的员工，以及一些觉得工作压力太大，经常忧虑能不能干下去，会不会被淘汰的员工，公司需要对他们进行职业辅导和训练。可以采用导师制，帮助分析他的长处和缺陷，帮助保持平衡的心态。
孙虹钢：
在职业训练中有一种魔鬼训练，最早是从日本传来的。方式有很多，比如，将一帮人拉出去，到火车站那种地方，大声喊叫。很多公司已经将魔鬼训练作为常规性训练了。具体效果如何评估呢？有一点儿间接。比如，有一项魔鬼训练是投篮，教练拉着你的手去投篮，告诉你应该对自己身边这个人进行充分、完全的授权。如果不信任这个人、不放手，球就投不进去。当时，你确实很有感觉，觉得应该这么做。但完成训练后，你是不是真的学会授权了？效果很难评估。但员工很开心，因为培训都寓教于乐，很热闹。还有一些魔鬼训练达到了真正的魔鬼程度，比如，有一种使用催眠术，创造一种完全封闭的、跟外界不沟通的环境。培训师对你形成群体心理暗示，让你扮演平常无法扮演的角色，与其他人进行角色转换。你是一个大男人，却让你扮演一个弱女子，让你像一个女子一样想问题，这样培养你换位思考的意识。可是，通过心理催眠来作培训，道德上有问题，也涉及隐私，不能鼓励。
袁岳：
还有一种宣泄型训练，比如，骂出所有脏话。正常情况下，骂人话是不能上桌面的，这就是利用了亚文化。员工宣泄得充分，就会减少负面产出。也许没有直接增加公司销售额或产出量，但这种方式对于个人有帮助，使其处于正常和平衡的状态。这种产出的意义直接和间接对公司带来的帮助，从财务指标上未必看得出来。
通过培训真能极大地改变参加者的人格吗？我觉得，个性的根本改变是不可能的，但某些方面可能改变。比如，个性的表现方式。企业提供的培训机会总是有用的，员工需要不断学习，以在知识、技能等方面达到公司要求。所有职业训练都涉及态度。常规发展道路是加压、加责任，魔鬼训练是泄压的方式。有些不同寻常的领导人、专业人士可以承受持续加压，有些可以承受适度加压，有时要宣泄一下，这是中层。从个人职业规划来说，可以将要求提得高一些，在发展过程中增加一些泄压的方式。
孙虹钢：
职业规划是一种正在迅速热起来的项目，国有和民营企业都开始重视职业规划。宝钢和东风等都在寻找职业规划机构做员工职业规划设计，包括作测评，帮助员工找到职业锚。职业锚就是在职业发展中，自身的优势和爱好提供的聚集点。职业生涯规划成为非物质激励的有用工具，有些企业有部门专门为高级主管设计职业发展道路。励志图书的热销也说明了这一点。
袁岳：
大家对个人发展的重视程度提高了，但是，职业规划的具体方法，大家不是很清楚。专业化、工具化的程度低。励志类书也只是理念，没有办法，帮助不是特别突出。职业规划包括：资源分析、目标分析和路径分析。有多少选择，哪个更适合你，到哪儿去，要评估是否现实。早年可以探索职业的适合性，但不能一直探索。很多人有出息，就是因为认准了一条路，坚持往下走。要有规划，但不是天天规划。如果你从来没做过规划，偶尔做一件事，的确需要规划。重新确定目标，选择最恰当的路径。
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职业规划不是天天做（2）
规划的制定模式，第一是单方面模式。这种模式周全性不够。第二是双方模式，比如，公司会有意识与员工共同制定规划。在摩托罗拉，主管每个月要跟员工谈话，谈六个问题，谈成就感、下一步怎么做等等。双方模式对公司的好处是，可以将已经成形的人力资源尽可能地保存在可用的框架内。但有一个特点：公司考虑对公司有用，个人考虑对个人有用。这有点儿像谈判游戏。还有一种是三方模式，比如，法律顾问为员工提供专业意见、专业帮助。有些公司在进行重要的人力规划时，引入专业职业发展顾问，这样就增加了客观性。现在，单方规划的情形比较多，公司想把员工用成什么样，这是最主要的。合资公司有一些双方模式。从未来的发展看，双方和三方对彼此有利的程度较高。
孙虹钢：
给自己作职业规划的原则：第一，以最小投入获得最大产出。第二，可持续发展的原则，涸泽而渔就持续不了。一次把一辈子要干的事都干了，以后就没法干事情了。第三，均衡发展。随着市场发展，企业越来越要用复合型人才，个人要发展多方面的能力。
袁岳：
在个人职业规划中，有一个误区，那就是把自己想做的当成自己能做的。我有个哈佛同学今年59岁了，在哈佛拿的是第七个学位。以前，他是一个医生，现在他想做环保公益工作，于是就想到哈佛读一个公共管理学位。一方面培养人脉关系，一方面做知识准备。要实行转轨，就要做这些准备。我们之中的很多人都只是在想做什么，但没有分析条件和做准备。条件决定目标能否实现，你可能放弃了一个工作，但中断了之后又延续不上。
孙虹钢：
要解决好四个关系：我喜欢做什么，我能做什么，我现在需要做什么，我现在的机构需要我做什么。
袁岳：
再加一个问题：在新的职业选择和原来的选择之间，比较一下哪一个更合算、更有价值。
孙虹钢：
有一个彼得原理，说的是：人总是要不断地鼓励自己往上发展，直到自己不胜任。一个人从员工、经理、总监、做到VP（副总裁），不胜任后就会被公司裁掉，这说明有时候自己不清楚自己。人需要学习，进行横向转移。企业总是给员工更多钱、更多责任，直到有一天员工不能胜任，老板不会降级使用员工，只会让他走人。
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创业：坚强的神经、良好的身体、行走黑白两道
孙虹钢：
创业有多种，比如，大学生创业，或者跟老板相处不下去了出来创业。有一些“拒无霸”（面试被拒绝过N多次）型的大学生，成立了一个帮助大学生就业的公司。他们说，因为我们找工作很难，我们想帮别的同学找到工作。这个公司运营了三个月就倒闭了。你们自己都找不到工作，怎么帮别的同学找工作？新东方的胡敏、江�
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