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名家对话职场7方面-第3部分
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袁岳：
有一种人离开原公司出来创业，是原来由于某些原因一个体系没做起来，后来出来做了就成了。《水浒传》中的宋江和王伦就是这样，宋江在王伦的地盘基础上创业成功了。维维豆奶以前被转让了11次，后来才被发现是个大产品。万燕做VCD时，没有做起来，后来等其他公司做VCD时，才做大了。但如果前面已经很大了，后面就很难超过。从微软出来的人，有谁做的超过微软的？
创业有两种模式，有机会的和没有机会的。没有机会的创业模式是更容易成功的。创业的基本条件是坚持，有机会时，人就想来想去，难以定下心来做。创业要有个性，模仿别人的，很难创业成功。在所有人才中，真正适合创业的不超过5％。创业对人才有特殊要求，人们往往只看到了创业者风光的一面。中国有“宁为鸡头，不为凤尾”的古训。
要想成为创业者，需要具备三个基本条件：一是坚强的神经。创业和就业的最大区别是就业可以逃跑，创业是给自己设了一个套，跑不了。遇到难处，有事也要假装没事。如果你没信心，员工就比你还没信心。你要耐得住寂寞、坚持得住、善于郁闷。没有坚强的神经，郁闷一段后精神就会失常。二是良好的身体。老板需要什么都干一干，否则招呼不住人，易被架空。你要比人家多干活，你要求人家做，你自己首先要做得到。昨天，有学生对我说：“我知道创业很艰苦，但我不想艰苦。”你想这行吗？你创业时，你能花钱，员工就比你还会花钱。要求员工加班，自己更加要多干。创业后英年早逝，就业者长命百岁，这种情况很普遍。第三，明白黑白两道。如果创业真的成了气候，抢劫的、绑架的，甚至小偷都知道找你。想勒索的、收贿赂的，也知道找你。黑白两道，不管你选哪一道，你不找它，它都会来找你。光做白道，你承受的压力不见得比黑道小。光做黑道，也担惊受怕。当老板，很多社会因素都跟你有关，因为你不是在一个岗位上。比如，当一个人力资源经理，只要考虑一个问题就可以了。当老板，你要考虑的东西就要比一般人多。老板的位置其实不是一般人都能坐的，试一试创业没有问题，但大部分人不具备这三条。而且，这只是必要条件，还不是充分条件。创业容易，成业很难。
一个人，要选择创业道路，必须坚持锁定的目标不动摇。即使你水平不高，只要坚持，创个小业也还是可以的。很多事情不成功，原因在于三心二意。在进行职业目标的讨论时，我会讲到一个英国大臣的故事。小时候，班上同学写作文谈长大后的愿望，每个人都写了各自的愿望。后来，小学老师想看看有谁实现了自己的愿望，他发现只有一个人实现了。这个人写他要成为###长，后来，他真的成了英国的教育大臣。为什么只有他成功了呢？这个人是个瞎子，他看不到其他东西，他只有这一个目标，他锁定了这个目标，坚持就做成了。很多人说喜欢这个，后来又喜欢那个。转来转去，结果什么都没有做成。很多人看我，觉得我应该什么都可以去做，但我很清楚，研究咨询是我的终生职业，我不会动摇这个目标。
孙虹钢：
创业要有退出机制，创业不成就回去打工。李金水从康柏中国区总裁的位置离职了，出去开家小公司，干干不行，就又回跨国公司做CEO了。新浪高层的股票基本卖干净了，公司上市后，他们的身分已经从创业者转变成为了企业的经营管理者。
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就业中，就出创业的味道
袁岳：
可以在就业中，就出创业的味道。很多企业的业务骨干都接受培训，这种机会多了，对老板也是恶梦，老板怕他跑。这时候，老板会给他一个紧箍咒。如果你是一个营销工程师，会创新、会管理，老板会说：“你当副总裁，给你15％股票。”这时你就成了二老板了。很多老板接受这个观点，为了公司利益，与员工分持不同比例的股票。有些人是专业人才，自己单独做公司，可能搞不好。我们的一位同事很擅长做数据分析，但是他拉生意不行；有个同事拉生意很行，但研究水平真的很一般。单一的资源可能就做不成事，不是所有人都适合自己当小老板。
孙虹钢：
企业要学习营造一种创业的状态，让员工用创业的心态做事情。比如，重新设定一些目标，让中层和员工都有危机感。创业的情形是，可能今天有生意做，明天就关张，而守业的公司没有死亡的危机意识。特别是跨国公司，更是没有这种意识。用各种方式让员工有创业的感觉，有利于提高公司的创新性，这成为了管理的一种手段。企业的老板也要有很强的创业意识，比如二次创业、三次创业……
袁岳：
创业时，人都是有热情的。由于某种原因，人们对某件事有热情，于是就创业了。天天干一件事情或几件事情之后，消磨了热情。一个公司在有创业热情时，你能够感觉到它人际关系的单纯度。没事干时，就易生事。
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兼职：可能将公司相关的资源转移给个人
孙虹钢：
有些地方鼓励兼职。通常，企业不允许自己的员工在外面兼职，但是接受其他企业的员工来兼职。员工兼职让老板觉得他的工作不饱和，工作态度有问题。接受兼职人员是因为觉得雇一个长期员工不划算，或者工作本身用兼职人员就可以搞定，只需要付劳务费就可以了，降低了用人成本。
袁岳：
兼职的情况很多。一类是老板兼职，很多情况是老板在社会上兼职。有些老板一掏名片，对方就会发现他兼着青联、协会或大学的很多职位。老板利用社会兼职来扩展自己的社交面，扩充社会资源。老板兼职是因为对方看重你的资源、贡献和能力。另一类是自由职业的兼职，比如专栏作家。第三类是对一个普通职员来说，工作不饱和，他可以做更多工作。比如大学老师，他们有知识、时间和实力做兼职。这类人通过兼职来支持自己提高职业状态和生活质量。第四类兼职是下岗工人兼职，这样做是为了维持生活条件。最后一类是个人资源有可利用的转移价值，比如离退休干部当顾问。以上这些兼职都能给双方带来共享价值。我们公司用下岗工人和大学生做访问员，还聘请兼职专家顾问和培训讲座的临时讲员。
但是，在两种情况下，老板不大愿意让员工去做兼职。第一，本身是全职员工，但去兼职。比如，国有中学校长，在外面办了一所私立中学，这样可能将相关的资源转移给个人，这涉及资源外借，可能会转移工作重心，这通常是不允许的。第二，公务员兼职。你是公共管理部门的，比如你管土地，但是还在房地产开发商那里当顾问，这就有瓜田李下之嫌。公务员兼职让对方有了行贿的合法渠道。
孙虹钢：
个人兼职有不同的心态。有些人想多打几份工，增加收入。也有人通过兼职，为自己留后路，比如，有人在对自己的前程不是很放心的情况下，寻找兼职。脚踩两条船，就有谈判的余地。个人寻求兼职，是对现在的利益心存疑虑。老板需要看看现在给员工的利益是不是足够，看看公司和员工能否重建共识，看是不是需要采用措施来拉拢住员工。
袁岳：
有些兼职可以增加资历，但如果一个人兼职多项工作，那么在他求职时，我就会考虑是不是他在我这里也会这样。兼职不会真正投入精力，很难保证工作的节拍。本来，通过这种兼职应积累公司资源，但兼职的人对外宣扬的是自己，而不是公司。这时，兼职让公司流失了资源。所以，我个人不主张在自己的公司核心人员中有兼职人员，尤其不主张将有名的社会人士作为自己公司的兼职顾问，因为他已经有了标签和立场的设定，会影响我们明确而独立地界定自己公司的定位。
每个专业人才都是顾问型人才
孙虹钢：
有些顾问只是列名的顾问，比如，杂志这么做为的是拉大旗作虎皮，吸引读者和广告商，但读者并不会因为顾问班子而看你的杂志。还有些机关是用名义的顾问来发展新的顾问，让他们掏钱。有的顾问牌子卖10万，甚至20万。有些人想和真正的名人列名在一起，而杂志不会放弃这种白拿的钱。
袁岳：
顾问分为名誉顾问和专业顾问。名誉顾问有三种。第一种是安排型顾问，比如，曾经是老领导、过去做出贡献的人，安排他做顾问是给点儿面子，是一种待遇。第二种是经验型顾问，比如，他在某个方面是专家，不见得经常用他，但偶而可以听点儿意见。长期用，用不起，也用不着。主攻设计的专家在房地产公司中就是这种经验型顾问。第三种是引介型专家，他们是用来介绍人的，比如他的门生特别多，认识的人特别多。
专业顾问，分为领导所用的和为员工所用的。我们说的咨询顾问、财务顾问和法律顾问都为普通人所用。有些公司也为员工配有顾问，比如心理顾问。
有些名誉顾问是不切实际的。通常顾问等于名人，名人通常是非专业的。名人通常贡献人脉和社会联系，名人重复使用率非常高。只有请他的单位领导可能记得清他的某些话，名人整天到处说话，自己都记不清，因为名人顾问的机构太多了。
首先，现代企业要使用专业顾问。在行业和业务中存在专业分工，公司内部的人过于强调人际关系，而顾问的立场相对独立和客观。其次，顾问有专业性。这与纯粹基于习惯、经验、妥协和判断得到的结论不一样。专业顾问的特点是一定要说服你，他的影响力是依靠说服力形成的权威。第三，顾问有互补性。实际做事的人每天要行动，无暇思考太多。决策者只能看到他眼前的行动范围。从系统上看，公司内部的意见不大可能匹敌外部专业顾问的意见。
在职业化、专业化的社会里，如果一个人的成就想要有独到的专业发展，他就需要能够提供专业意见。一个人有独特的经验、技能和知识，这就是专业精英，对其他人来说就是专业顾问。人才的特点是自我的专业成就感，每个专业人才都是顾问型人才。我们需要很多的专业顾问，你开车，汽车修理店就是你的顾问。你美容，就有形象顾问。你吃饭，就有健康顾问。每个人既是顾问，也是决策者。
孙虹钢：
糟糕的是名人好像在任何方面都想成为专家。研究表明，一个人的月薪在两万以内的时候，靠的是自己的能力和老板的认同。要想超过两万，在很大程度上要靠社会认同和影响力。
袁岳：
名人被误认为是太多方面的专家，特别典型的例子是经济学家被误认为是管理专家。经济学院的院长当管理学院院长就有很多是不合适的。特别有名的人，人们对他在社会心理上存在认同误差。人们认为有名的，就是美的。美的，就是好的。比如，卖车时放个美女在旁边，就认为车是好的，这是在利用人们的心理偏差。但其实“好”和“善”的意思是人们能够对愿望进行节制。从小被人夸的、长得美的，通常特别不节制。这些人很难成为好的、善的。人们讲的真正专家，是指非常专业，比如点菜师，专门帮助客人在一定额度内点菜，这是一种专业化，专业就是细分化。现代生活水平怎么提高呢？回答是：依靠专业协作。
公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层（1）
孙虹钢：
我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕，从老板看，如果事情没执行好，是中层不行。执行好了，是老板英明；从员工看，进入公司是看老板和企业的品牌，离开公司是看直接主管的老板，也就是中层有问题；从中层自己看，觉得别的中层不怎么样，两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着，老板可以指责中层，员工可以向中层发泄。对于员工的发泄，中层不能告诉老板。对于老板的压力，中层也不能全泄给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑，老板要给员工打气：不能散伙，心气不能散。但可以批评中层：你看这是怎么回事啊？中层的角色定位是：搞定一切，但永远很糟糕。
袁岳：
中层相当于承重墙，它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土，不是决定发展的因素。但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点，比如，老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点，基层员工拍老板的肩膀，不拍中层的。
建立有威信的中层需要强调两点，一是设立报告线，二是容许中层犯错误。
关于报告线，对于一个小型组织来说，是否有中层，问题不大。建造一个小房子，不需要承重墙。但是要建人民大会堂，就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展，在于建立强有力的、有威信的中层，高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告，但那些是小报告，只能作为参考，大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上，高层应直接面对中层。如果基层觉得：事情是我干的，跟中层无关。老板此时站在中层角度说话：对啊！中层是没干什么，就吆喝。但吆喝就是他的工作。
要给中层犯错误的机会，如果老板全部监控，就不能建立健全的中层。要定出中层的目标，在这种情况下，他做的好一点差一点，都要让他有独立的空间。有些中层发现，还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误，只要不严重，老板就应该尽量为中层说话，培养、维护中层的权威，站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益，是在合理范畴内的错误，老板就应该维护中层。强有力的中层，如果能独当一面，就能让企业健康发展。
孙虹钢：
创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得，打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情，而且是被要求急功近利，当时出结果的。而老板呢？信息量大，能够从容地多看几步，他的高度就一直在提高，中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去，以便跟上企业的发展。给中层的忠告：在下层面前要维护老板的形象，在老板面前要维护下属的形象，不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级，可以用一定方式表达意见，不能助长老板这种习惯，否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心，但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干，以后老板就要求你永远都能干，觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表，呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外，生活内、生活外、上级、同事、下级，家人、同学、朋友，竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。
袁岳：
中层中立化很重要。在公共管理领域中，公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去，但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中，中层分管不同的范围，有些中层喜欢用自己的人，因为自己人明白自己的心意，理解自己的语言系统，符合自己的要求，好用顺手。站在大老板的角度来看，用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头，这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时，带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的“拉杆子”似的。一帮人（“杆子”）一会儿投奔国民党军队，一会儿投奔日军。这个“杆子”是有问题的。
公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层（2）
如果中层山头化，那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外，比如很多公司新建信息管理部门，其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化，如果中层立山头，基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信，从业务中打拼出来的，管理上是专业权威，那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化，有助于企业稳定。
少数高管可以空降，中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司，他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习，发展空间较大。最好公司的高管不是空降的，最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层，在中层中培养高层，高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的，从基层到中层到高层都是。
孙虹钢：
宝洁（P&G）只招本科生，并实行导师制。新人进入公司后，公司会安排一个资深员工带着他，像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的，公司还出钱让师父请你吃饭。
袁岳：
这个制度是从大学里学的。在哈佛，老师请学生吃饭是学校出钱的，不吃白不吃！
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空降兵，实践证明很少有成功的
孙虹钢：
空降兵有四个定义。第一，空降下来之后，需要一段时间来提速，加速度比较慢，有一个系统兼容问题。第二，空降兵成本较高。通常需要用飞机运过来，还要有伞具等等，可能是一次性消费——如同猎头费啦！第三，空降兵通常得不到本地团队的认可，认为你拿着再好的地图也没我们脑子里了解的多。第四，空降兵是来完成临时、阶段性任务的，任务完成后还是要走的。在创业阶段，从外面请人难，主要是自己做。在形成自己的文化时，大家一起成长，不适于空降兵。当企业需要变革时，适合用空降兵。IBM请郭士纳，惠普请卡莉，用友请何经华，应该说都是为推动变革。用友当时要从财务管理软件转为ERP（企业管理软件），公司内部原有体系不支持，程序员无所谓，中层干部对此不明白、不支持。用友就从外面聘请了何经华。何经华要求五百多万年薪，王文京同意了。王文京成立一个公司，把何经华搞不定的人转到那个新公司。这像柳传志搞个联想控股，把杨元庆和郭为搞不定的老人都放到那家公司去，自己管。后来，何经华将ERP卖了两百多个订单。这两百多个订单是定时炸弹，何经华离开后，服务是否跟得上很难说。
袁岳：
如果空降兵只是用来完成任务，那么之后会是个麻烦。在军事上，空降兵的作用是战略性突击，战术性支援。在推动变革的关键时刻以及遇到特殊困难时，都可以空降点儿专门人才。公司的真正持续稳定发展需要形成稳定的中层，如果指望空降解决所有问题，恐怕空降的已不是“空降兵”，而可能空降的是投资者。对于在根本上改头换面的工作，空降兵不行。要想让业务在规模上进行提升，空降兵作用较大，主要是空降兵有系统兼容的问题。把有想法的放入没有想法的体系中，被灭掉的可能是有想法的。空降过来的整个想法和原来的想法不兼容，很多时候，大老板想要的是改良，而不是彻底革命。到革命的时候，大老板原来的管理层和内部员工反弹都会很大。你要把原来那一套完全改变成新的，大老板担心会被控制，失去控制权。
空降兵不是绝对不成功，但他要成功必须是系统整合高手、改良高手。他要让各方面的人都有安全感，至少使反对势力降到最低限度，要让大家都觉得是利益获得者。实践证明，空降兵都没有成功。因为空降兵不理解体制内的利益分配潜规则，结果，通常死的不是体制，而是空降兵。
孙虹钢：
空降兵与老板的关系很微妙。老板说：你是我请的人，空降到这里。你应该是公司的保姆角色。如果空降兵说：“放心吧！我会把这孩子当成自己的来照顾的！”那么，孩子爸妈就会担心孩子将来只认保姆，不认爸妈了。现实中确实有中层造反的情况，例如，某上市公司大老板只是个人最大股东，确实有中层联合小股东把老板踢出去的。
袁岳：
空降兵与大老板之间有驾驭之道的问题。如果大老板驾驭得不好，那么外来的和尚可能会把本地的方丈都替换掉。国有企业为什么可以要挟政府？因为资产专有化程度越高，越有控制权。假设空降兵成功地置换了系统，他的知识专有化程度升高，则是老板的威胁。借助外来的力量做大做强，孩子可能只认他不认爸妈了。带团队来的空降兵，老板要特别警惕。大型企业中，领导艺术很重要，否则变革的结果是领导倒霉。专有化程度越高，具体经办人的控制力越强。中层也有专有化的问题，在大客户销售中，如果销售员能力很强，客户就认这个人，他跳槽后就会将大客户带走。
家贼、外贼都要防。在优秀的制度下，坏人干不了坏事。在不良的制度下，好人也干不了好事。用得好，好人坏人都是你的伙伴。如果你了解对方的理念，但如果对方的套不行，而你的套行，你就可以超越他。拥有更优越的系统，就是后发优势。
关键员工变成关键管理者
孙虹钢：
空降兵是关键员工，关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查，谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工，评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊，其实道理大家都懂的，可摊谁头上时，还是有点难以接受。
袁岳：
在看组织和国家的革命时，我们会发现，很多创业###最终成为了革命对象。衡量关键员工是有很现实的标准的，关键员工是指，决定现时的高产出的员工。老的关键员工总是说历史怎样，这就违反了现实原则。仅仅是高产出，或只是功利的关系，也无法成为关键员工。比如，你虽然很关键，但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。关键员工与老板之间要有拍档的感觉，有情谊和共享理想的特点。关键员工能干，能让老板赏识，跟老板一条心。一个员工很关键，要想成为更关键的员工，要敢于自我否定。这决定了老板是否能够重用你，并不断重用你。但是在获取老板赏识的过程中，不要拍错老板的部位。
孙虹钢：
关键员工有不可替代性。怎样在企业中保住自己的地位呢？有一种说法是：一定要成为不可替代的人。1997年，我在《中国经营报》时，当时的社长王彦经常说：“在这里，你要证明自己是不可替代的。”但咱私下里说，对企业老板来说，绝对不能有不可替代的员工，如果有谁是不可替代的，那一定是管理出了问题，我一定要把他替代了。我可以分散他，我宁可加一两个人的成本，分散他的责任，不能让他变成不可替代的。很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得：“这个人我一定得干掉，只不过是时间和方式的问题”。
袁岳：
有些研发人员表面上具有某种不可替代性，但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享知识，那么对企业和个人的作用更大。拿清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿作为例子。当时，苏绣中出了一个女状元，叫沈寿。张謇跟沈寿说：“你当状元对你并不重要，你要把绣花技术分拆成一些步骤，让更多人理解。”后来，他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程，教其他女孩子绣花。苏绣的工业化就是从那时开始的。如果当苏绣状元，沈寿是不可替代的，但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看，员工变成苏绣状元那样的人才，恐怕对老板很危险。从员工看，就算你有专有知识，将来你总得传一个人吧！那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说，把拥有的专有化资产转为共享化，是最佳的途径。这也是传统企业与现代企业的重要区别，也是传统人才与现代人才的重要区别。
拿资源要挟老板的人到处都有，这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识，就改变了合作模式，你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化，让一群人掌握知识，你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识，你就由关键员工变成了关键管理者。
孙虹钢：
也许，从老板的角度，不能让员工知道自己是关键员工，避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式，那就是让每个人都觉得自己很关键。对于每个人，老板都很真诚地表扬他的进步。从战术上说，这会很有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服，但是天天拍和总不拍都不行。
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企业的口号上墙、上桌、上房顶、上横幅，可能不是文化，是武化（1）
孙虹钢：
有的公司有文化，但看起来没文化，老板从来不讲我们公司的文化如何如何，但其实大家有感觉。联想在人力资源部门里设立了企业文化专员，有的公司还专门设立首席文化官。三星和惠普的文化很出名，成为企业口碑的一部分。三星公司周末经常组织员工去香山捡垃圾，每个人发一个口袋，结果发现中国员工捡的很少，只有半袋，韩国员工捡的多，能捡满满三口袋。为什么呢？因为韩国员工看到水潭里有垃圾，就下到水里，把水面上的垃圾捡起来。这种中外员工之间的差异，其实就是文化差异。三星每个月都在公司电梯间更换公司的招贴画，惠普到处通过媒体放大它的五条企业文化标准。
袁岳：
文化就是价值观。文化要用“化”的方法，重视沟通，企业文化是企业的“文”化不是“武”化。选人的时候已经决定了文化，把王八蛋选进来变成王七蛋不可能，选人是选价值�
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