友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
定位定天下-第7部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
由于市场容量的增加，各品牌葵花籽油的销量都在增加，可以说在这场战役中，实现了共赢——都赢得了消费者，但最大的赢家还是多力。
对于金龙鱼和福临门来说，葵花籽油的市场容量有限，它们不可能把所有的资源都押在葵花籽油“身上”，这就像一个全能体操运动员和单项运动员角逐一样。如果全能运动员想在一个新的项目上与单项运动员比赛，他胜出的概率会很低，因为他所有的项目都要练；而单项运动员则可以把所有的时间和精力都集中投入到一个项目上。
为了抢得其他食用油的市场空间，金龙鱼和福临门对葵花油这个分战场并没有全力出击，而只是采取了跟随策略。这给了本就弱小的多力一定的生存、发展空间。书 包 网 txt小说上传分享
市场专长定位法（2）
另外，从消费者的心智模式来看，他们认为金龙鱼和福临门是食用油的大品牌，而不会在葵花油上首先想到它们，因为它们代表了太多的品种。在葵花籽油上，消费者首先想到的只会是多力——它是做葵花籽油的专家！这就是多力以少胜多、以弱胜强的市场专长定位战术。
我们不要小看这个市场专长定位战略，在定位理论创始人阿尔·里斯和杰克·特劳特合著的《22条商规》里就专门谈到了这条对市场挑战者取得成功最有效的方法：聚焦法则。
只有把所有的力量都集中作用在一个点上，效果才会越明显。用物理学原理解释就是，受力面积越小，压强越大。因此市场营销中，最强有力的观念就是——用一个词代表自己，然后把这个词“钉”入消费者心中，使他刻骨铭心。
在这场多力挑起的葵花籽油大战中，它完成了既定的作战目标——成为葵花籽油品类的老大，成为这种油的代名词。并且它利用自己行业领导者的特殊身份，引来了众多的追随者，它们共同开发出了一个更大的潜在市场。无疑在这场战争中，多力通过“集中兵力”、“借力使力”两大战术成了最大的赢家。
所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，多力葵花油在取得“上海大捷”后又确定了从区域品牌晋升为全国性强势品牌的目标，并制定了2008年成为中国葵花油第一品牌的宏伟战略。
要提高知名度，成为一线品牌，就一定要在中央电视台做广告。央视凭借其无可比拟的高收视率、高影响力及优良的广告环境，成为多力推销自己的首选。
借助央视这一最具影响力的强势媒体平台，多力将顶级的葵花油产品健康、绿色的理念传遍了中国。它的宣传口号是“提升国人的健康用油意识，让13亿中国人都享用到健康的葵花油”。为什么它敢用这么“大”的一个口号？它有支撑这个口号的“金刚钻”吗？
多力葵花油进入中国的时间虽然不长，却拥有世界级的先进设备，因为它的“娘家”是美国著名食品品牌——桂格。它采用了世界领先的“充氮保鲜”技术工艺，加上科学压榨，经过七道多重精炼，油质“精纯清透”，完全符合国家一级标准。
并且在市面上多种植物油当中，其营养价值、保健作用也是最高的。多力葵花油的不饱和脂肪酸含量高达88％，其中亚油酸的含量占66％，居植物油之首。进入中国市场之后，多力葵花油先后通过了ISO、QS、HACCP认证，获得了绿色食品、营养金桥工程食品、全国食品安全示范单位的称号。
于是，多力葵花油从2006年12月1日开始在中央电视台A特段投放15秒广告。该广告片是由前奥运跳水冠军田亮作为多力葵花油新一轮的形象大使，他的健康形象、阳光气质和卓越成就，能够充分诠释多力葵花油健康高端的品牌内涵。由他所喊出的“健康才是真冠军”广告语，也充分契合了这一定位。
“多力”葵花油市场前景分析图
多力葵花油以精准的市场定位、恰当的活动和持之以恒的坚持，不仅在强势品牌的枪口下顽强地活了下来，还在葵花油这一细分品类建立了市场占有率和品牌地位的双重优势，成为葵花油品类的第一品牌。
。 想看书来
全线产品定位法
全线产品定位法是一种与市场专长定位法相反定位法，对于这个方法，一般的企业是很难“玩得转”的，因为它对资金链、管理层、客服人员等各方面的要求都相当高，但我们可以当作常识了解一下。
“沃尔玛”标志
全线产品顾名思义就是它里面什么产品都有。如美国零售业巨头沃尔玛，其经营范围从婴幼儿用品到成人用品、从家庭用品到办公用品、从手电筒到家用电器……几乎无所不包。
沃尔玛类似一个超大型的购物中心，目的是让消费者一次购齐所需的一切商品。凭借其领导层超凡的驾驭、经营能力，现在的沃尔玛已经成为世界第一大零售商。
与沃尔玛相似的，还有成立于1959年的法国家乐福集团。作为大型超级市场（Hyper Market）概念的创始者，家乐福在1963年开设了世界上第一家大型超市。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
还有美国家庭仓库公司，这是一家以提供自己动手改善家居为特色的连锁店，其销售产品种类有35000多种，与家居改善有关的产品应有尽有。
有了国外成功的例子，自然少不了中国的本土制造。当年的昆明商业巨头——西南大厦就以“购物何需满街走，西南大厦样样有”的著名广告词深入人心。还有现在的上海浦东玩具城，18岁以下儿童所有的玩具，它几乎应有尽有。
随着消费者消费能力的增强，现在的“一站式购物中心”已经集小吃、超市、快餐、*、电影、游戏等各种功能为一体。零售百货加上餐饮、娱乐等配套设施，可谓是一条龙服务！
有人可能会问：杂七杂八，什么东西都有，这还是一种定位吗？
当所有竞争对手都在强调个性和区隔的时候，你反而做全，逆向思维，走到它的反面，这也是一种定位。与前面九种条分缕析、精雕细琢的微观型定位不同，它是一种从大局着眼、提纲挈领式的宏观型定位。
比如当每一种汽车都在强调自身的个性定位的时候，如沃尔沃强调的是安全；宝*调的是驾驶的乐趣；奔驰强调的是豪华车，雷克萨斯非常聪明地说：我是完美的。也就是说我某一方面不是很强，可是我所有的方面都不错，它也是一种定位。
虽然这也是一种定位，但是它的区隔性、差异性比较弱。“你什么方面都不错，你到底好在哪里呢？”并且随着科技的不断发展，产品种类的不断增多，消费者需求的不断精细化、个性化，这样的一条龙式服务已经越来越少见了。
所谓“从大处着眼，从小处着手”，管理企业是很实际、很琐碎的，企业家必须把所有的细节都做好了，才有可能获得一个好的“结局”。
在中国，想“把事做大”的人很多，但愿意“把事做细”的人却很少。我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。
细节决定成败，当代企业的管理中，已经很少用到全线产品定位法了。
引言
为什么有那么多企业在发迹之后又重归覆灭？为什么中国企业总是在“做大”之后却做不强？为什么企业越“发展”越容易掉入“自杀”式的陷阱？因为大多数企业总是不愿意局限于一项业务或者一个领域，它们总是像希特勒一样，雄心勃勃地走向“扩张”这条看似春光明媚的“绝路”。
而成功的定位战略讲求专一性，绝不能让自己的企业随着业务的延伸而失去“专家”的地位。失去了自己的定位，就是失去了消费者颁发的“护身符”！定位之中的辩证法，是我们必须要注意的问题。
如何进行必要的品牌延伸、产品延伸？
如何在不失去定位的前提下，扩大企业的效益与规模？
如何避免辉煌之后无情的陨落？
我们将一一为你解答。
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（1）
市场究竟有多大？消费群会不会太狭窄？在推出一个品牌之前，很多企业往往喜欢问这个问题。提出这种问题本身就是错误的，因为数字上看到的所谓大市场肯定是成熟的、已经被开发大了的市场，市场看起来虽然大，但是竞争也更加剧烈。
当前看不到或者看起来很小的市场，往往存在大机会。一方面因为竞争不激烈，未来成长的空间大；另一方面因为面对的市场越狭小越能集中火力，从而越容易被接受。
传统智慧告诉我们：千万不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。几千年来我们奉为圭臬，其实在商业经营中，这是个谬论。安德鲁·卡内基早在1885年就说过“要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看紧它”这样的话，这位深谙经营之道的“钢铁大王”，用实际行动证明了来自古老中国的另一个智慧——“集中优势兵力”。
佳能是“相机”的代名词，百度是“搜索”的代名词，汇源是“果汁”的代名词。任何一个品牌，它在顾客心智中所占据的资源都是非常有限的！这就像一个企业在工商局注册了一个商标，它一定会有个业务范围限制。你不能注册了一个狗皮膏药的商标，然后去卖口香糖。
企业要打造真正的品牌，必须要紧紧围绕自己的定位做文章。像白沙，它就是香烟；像二锅头，它就是白酒。如果白沙开始做袜子了，你会去买吗？如果二锅头成了一个手机品牌，它还是二锅头吗？
市场经济时代，如果我们要想和强大的国外品牌竞争，不仅要“知其然”，还要知其“所以然”。
科技时代，玩的是精确制导，一击致命。我们一定要舍弃那些与企业定位无关的产品，要“专一”！把自己的定位弄清楚、落实下去，要根据自己的定位提供产品。
中国的企业家为什么干不过外国的“大鼻子”们？就是因为人家懂定位，人家把一个东西做好了，就等于把所有的都做好了。而我们中国的企业家，只要有点“成就”的，总是想方设法把什么产品都“鼓捣”一番，什么都想试试；但结果是什么都做不好。拿着三八大盖打导弹，这就像堂吉诃德大战风车一样滑稽可笑！
最高明的营销哲学是：少就是多，多就是少。产品线越短，目的性越强，销售越多；产品越多，定位越模糊，死的越早。
其实早在八十年代末美国企业纷纷陷入多元化陷阱的时候，定位理论创始人里斯就撰写了一本被称为“管理史上加农炮”的《聚焦》。书中说到：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”
在全球经济一体化的新时代，我们要懂得聚焦，要把自己的“鸡蛋”放在一个“篮子”里。然后花时间来研究这一个篮子，而不是所有的篮子。相比于一条龙式的企业，有专长的公司更赚钱。
要成功地把鸡蛋放在一个篮子里，就要懂得舍弃的重要性。舍弃就是盯住一个“点”用力，而不是把力气分散地用在整个“面”上。
如果万宝路不舍弃女性顾客，它就不会成就今天的万宝路；如果诺基亚不舍弃电脑、MP3等其他产品，它就不会成就今天的辉煌；如果美国西南航空公司不舍弃货运舱、头等舱、国外航线等一块块的“肥肉”，专心做它的商业舱、经济舱、国内航线，它就不会存活到现在。书 包 网 txt小说上传分享
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（2）
品牌延伸需慎重
品牌延伸是指企业借助原有品牌已建立起来的质量或形象优势，将原有品牌名称用于产品线，推出新的产品类别，从而期望减少新产品进入市场的风险，以更小的成本获得更大的市场回报的营销策略。
近年来，随着企业品牌意识的加强和对品牌权益的日益重视，品牌延伸已越来越成为企业品牌战略的重要手段。然而，品牌延伸涉及原有品牌市场定位的变化，消费者对不同种类新产品的接受能力等一系列复杂的问题，在实践中失败的例子比比皆是。
1。入市有风险，品牌延伸需谨慎
企业发展的一般目标都是夺取行业老大的地位，但现实中，太多的企业一旦在某个领域取得了一点成绩之后，便立刻尾巴翘上了天，为了获得更多的利润，它们往往闭着眼睛，欢天喜地地走进了一片又一片处女地。
尤其在发展中国家，因为有高关税这层保护膜，国际竞争度不高，企业通过进入新领域带来的短期效益也是立竿见影。从而形成一个恶性循环：当第二个领域取得一定成绩而增长放缓时，企业便自动进入第三个领域……
最致命的是，这类企业往往用现有的品牌、现有的定位直接延伸，从未考虑延伸出来的产品对原品牌的破坏性作用。这样的企业，称作“泡沫企业”或“泡沫品牌”，不论规模多大也是不堪一击，因为它不在任何一个品类中握有主导权。
国内许多企业均成长于需求高涨的特殊时期，凭借自身的制造能力和渠道能力，很容易涉足多产品领域。看看现在比较成功的企业，几乎都是一个品牌横跨多个行业，造成了品牌延伸容易做大、做好的错觉。
中国最优秀的一些企业，像海尔、康佳、娃哈哈、春兰，都在进行品牌延伸，这种情形堪忧。虽然它们自认为还算“成功”，但就像一架不符合力学原理的飞机一样，飞得越高越让人担心。
在金融风暴的冲击下，一度靠品牌延伸赚取了不少利润的企业家，就不得不面对这样一个现实：不仅日夜经受产品销售直线下滑的煎熬，更为严重的是品牌延伸像鸡肋一样，让企业家进退维谷。
中国最好的企业之一联想，以联想品牌推出手机，此举严重削弱了“联想就是电脑”的指代性，从而为戴尔、惠普大开方便之门。联想的领导者们没有真正明白，市场营销是认知的竞争，而非产品之争。
联想这就是不懂得定位，像精神病院的自虐狂一样，自己糟蹋自己的品牌。一脚踩油门，一脚踩刹车，典型的游离族。
还有当年的成都恩威药业，做女性洗液做得很成功，恩威洁尔阴洗液是当时中国第一女性洗液品牌。
“恩威”洁尔阴洗液
企业做大了，他们就发现自己的人才不够用。于是费劲千方百计，终于挖来了一个名牌企业集团的副总。这个副总很有想象力，或者也许是由于在保健品行业工作时间太长了，总之，他给恩威药业出了个“前无古人后无来者”的主意。
他说：“既然女性市场一片大好，我们就再接再厉，来做个产品延伸，出个恩威口服液吧！”
口服液推出后，看市场没什么反应，恩威总经理就把这位副总叫来问道：“你做的这个新产品，好像市场反应不强烈呀！怎么回事？”
这位副总说：“我都是按规律办事，肯定没问题！您看，我做的这个产品延伸，一来还是女性用品，跟原来的一样；二来，还是液体，跟我们的洗液也有很大关联，绝对符合延伸的规律！”
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（3）
总经理默默点头。
但最后证明，这个产品还是不行。不但新出的口服液不好卖，原来的洗液也卖不动了。于是这个总经理亲自去做市场调研。
“您对我们的恩威新产品，还满意吗？”
消费者说：“拿了你们的恩威产品，我不知道该往上涂，还是往下涂。”
由于中国的市场经济是刚刚开始，发展速度太快了，所以出了非常多的笑话。是什么原因让品牌延伸的问题暴露出来的呢？
或许有人认为是金融危机的影响，或许有人认为是市场发展的趋势，但起决定性作用的是消费者对原品牌的认知，这成为品牌延伸看不见的黑洞。你把多少新开发出来的产品“进贡”给上帝们，上帝依旧是视而不见，企业的资金也是随着去而不见。
随着商业竞争的日趋激烈，特别是全球一体化经济的到来，企业的竞争力愈来不依赖于内部管理的加强，内部管理成为参与竞争的基本门槛，真正的竞争力已体现在外部的品牌打造上。
2。延伸品牌，先延伸消费者的心智
品牌延伸，就是消费者心智的延伸。如果企业没有清晰地理解到品牌延伸的实质，无疑其成功延伸的几率会大大降低。
在消费者心智中，对一个品牌的信息存储是有限的，如果认可了海尔是卖冰箱的，就很难接受是搞房地产的这个事实。海尔可以改变自己，但是很难改变消费者的认知。
仰韶酒
我们还可以举个例子，仰韶酒在河南市场曾以低档酒而称雄。后来，仰韶酒管理层看到还是做高档酒能做出点名堂，于是就拿出全部家底，用钱砸广告，猛烈轰击消费者的神经，但大家就是不买它的账。为什么？为什么仰韶酒注定要在高端市场的门外徘徊？
原因很简单，在消费者内心深处，已经对仰韶酒这个品牌定了性——低档酒。仰韶酒在没有对消费者的观念进行重新审视并加以改变之前，即使它的高端酒做得再好，产品定位再准，对其投入再大，也无法成功进军高端市场。
消费者的心智为什么如此难以改变呢？这不是消费者有什么不同，有什么问题，这是人的本性决定的。你习惯改变自己吗？其实这个问题本身就是矛盾的，既然已经习惯了、成为一种思维定势了，又怎么会想着要改变呢！
人都不喜欢改变自己，因为改变意味着否定原来的自己。谁又愿意承认自己不好，自己是不对的呢？
作为企业家，在当今这个同类产品泛滥成灾，各种广告轮番轰炸的商品时代，你不能“霸王硬上弓”，不能指望消费者会乖乖跟着你走；而要注意营销的技巧，注意消费者的心理，唯有攻心才是上策啊！
要延伸自己的产品，首先要延伸消费者的心智，要对他们进行巧妙而隐蔽的引导、教育。从而使他们改变原有的思维习惯、消费习俗，接受新的消费理念与生活方式。
要使消费者感觉，通过使用你的产品，他们的生活品位提升了一个档次，活得更有价值了。这不是“假、大、空”的废话，事实就是这样的。我们为什么都喜欢买名牌、用牌子货，还不是为了提升自己的档次。我们为什么追逐跑车、豪宅，还不是觉得这样活着更有滋味，更有价值（究竟有没有价值，只有自己去判断了）。
企业要取得消费者的认同，“产品营销”是低层次的被动销售；通过定位，攻占其心智则是快于市场一拍，引导市场消费的主动营销行为。。 最好的txt下载网
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（4）
只要让消费者接受了一种新的消费观念，就能出现一股新的消费热潮，实现消费的快速增长。大连每年都举行具备国际水准的时装展，目的就是为了向全球消费者推销时装的最新美学观念，制造和引导市场，使消费者接受流行趋势，追着流行跑。
定位战略之所以胜于其他的企业管理模式，是因为定位的核心是“观念营销”，而传统营销的核心是“产品营销”和“品牌营销”。消费观念决定着消费取向，左右着消费行为，消费观念是巨大的消费动力。
任何企业，如果它要进军新市场，就必须先把消费者的定性观念给改正并延伸开来。消费者的心门不打开，他的钱包之门又怎么会为你打开呢！
打破大筐品牌
随着企业的发展、壮大，企业家必定不能满足于现有的规模，进行品牌延伸，扩大产品品类是必然要面对的问题。
定位理论创始人特劳特曾经说过：在市场上，如果没有强有力的、专业性的竞争对手的话，可以进行产品线的延伸或扩张，生产其他种类的产品。但如果你要进入一个新的领域，最好是建立一个新的品牌；在如此激烈的市场竞争当中，大筐品牌是很难立足的！
就像前面提到的那样，如果我们在旧品牌上进行延伸，原有品牌就会受到新产品的严重冲击，消费者就会感觉无所适从，这很可能会为自已制造出许多新的、专门的竞争对手出来。
巴黎“欧莱雅”
面对品牌延伸这个比较迫切、比较棘手的问题，最好的解决之道就是打造新的品牌，以抓住新的时机。
我们可以成立一个多品牌公司，就像法国欧莱雅一样。
欧莱雅堪称全球“美丽产业”——化妆品行业之翘楚。它成立于1907年的法国，现在位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。
1997年，欧莱雅正式挥师东进，开始进入中国市场。在十几年时间里，欧莱雅这一化妆品牌在中国市场迅速崛起。1997年它在中国内地的销售额是亿元，2006年销售额已逾40亿，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。
美国宝洁公司也是我们学习的榜样，这个始创于1837年的公司，现在已是位列《财富》全球500强第86位的跨国企业。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国之旅。2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。
欧莱雅和宝洁都是多品牌家族，在中国市场上，它们旗下的品牌都可谓“星光灿烂”。
目前，欧莱雅旗下的高端化妆品品牌有兰蔻、赫莲娜、碧欧泉；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、羽西、美宝莲、卡尼尔、小护士等。
欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。
宝洁公司也是多品牌成功的典范，它旗下小品牌有数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。
品牌众多、“子孙成群”的“宝洁”
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（5）
宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生巾有护舒宝；化妆品有SKII、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维雅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等其他品类。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。
欧莱雅和宝洁同样在全球市场上所向披靡，同样在中国市场风生水起，同样是庞大的“多子多孙”家族；然而，我们不难发现，他们的品牌营销策略却有所不同。
我们可能会发现一个细节，在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品是宝洁怀中的孩子，这无疑增强了产品的权威感，提高了消费者的信任度。其实，宝洁公司这是运用了担保品牌战略，这就像对消费者写了保证书一样“这是我宝洁的产品，放心用吧”！
然而，欧莱雅的做法却是另辟蹊径：在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”这个母亲的名字。欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，从而使产品品牌以独立的形象出现，这是为了让这些“小一辈的”自谋生路，自己闯出一片天地。以至于许多消费者并不知道兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅，这位化妆品大师之手。
为什么都是多品牌定位战略，欧莱雅和宝洁却如此不同呢？
其实欧莱雅和宝洁的多品牌战略，都采取了差异化营销策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异、毫不雷同，针对不同的消费者进行产品设计、价格定位、广告传播。这是为了满足不同消费者的需求，尽可能地实现“大小通吃”，一个都不放过。
例如，欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货商店、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征。
又如，宝洁旗下的海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“更飘逸，更柔顺”，潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，沙宣追求“专业*效果”，伊卡璐诉求“草本精华”。
欧莱雅和宝洁的差异化营销不同之处在于，欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而宝洁的洗发水、洗衣粉等则以产品的使用功能为品牌区隔标准。
以产品使用功能为利益诉求点的品牌，多为中低档的大众消费品牌，消费者关注的是它的使用功效，企业品牌的良好信誉往往能向消费者担保承诺其旗下产品品牌品质、技术、信誉上的可靠性。因此，“宝洁公司，优质产品”的频频出现，对飘柔、潘婷、汰渍、舒肤佳等品牌起到了很好的支持作用。
以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格，正如欧莱雅前公关总监兰珍珍说的那样：“欧莱雅销售的不仅仅是产品，而且是一种生活方式。”
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（6）
这种品牌之间的差异往往非常大，比如兰蔻、赫莲娜等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵不可与大众品牌同日而语，对于兰蔻、赫莲娜的使用者来说，在大卖场选购化妆品体现不出自己的身份和品位。
这种情况下，一个公司总品牌很难兼容支持各种不同的品位、身份及审美等诉求。因此，欧莱雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的声调，以欧莱雅的中档品牌形象来担保支持兰蔻、赫莲娜等高档奢侈品牌显然是不明智的。
其实，宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上也�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！