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定位定天下-第8部分
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其实，宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上也和欧莱雅有着惊人的相似之处。比如SKⅡ正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SKⅡ时，为了凸显其高贵品质，让SKⅡ以独立的品牌形象出现，刻意淡化了它同宝洁公司的关系，唯恐宝洁大众日化的品牌形象会稀释了SKⅡ高贵基因的纯正。
其实，欧莱雅和宝洁品牌策略的这一差异也正体现了两个品牌高手长袖善舞的高明之处。无独有偶，联合利华也采用了担保品牌战略，其旗下许多品牌如力士、夏士莲等的广告包装上都标有“有家就有联合利华”的字样和标识。然而，联合利华旗下的高档品牌伊丽莎白－雅顿却有意割裂了同联合利华的关系，我们在伊丽莎白－雅顿品牌宣传中很难看到联合利华的一丝踪影。
类似欧莱雅和宝洁的情况在手表行业也有体现。许多人也许并不知道，世界名表雷达（RADE）、欧米茄（OMEGA）、天梭（Tissot）、浪琴（Longiness）、斯沃琪（Swatch）等其实是同门兄弟，它们都是国际知名制表企业斯沃琪公司旗下的手表品牌。
这些品牌个性鲜明，各具特色，例如欧米茄体现着成功尊贵，雷达表象征着高科技，斯沃琪则追求前卫和时髦等。其实，手表品牌也属于以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，*H公司为了彰显各品牌的鲜明个性，有意隐去了企业名称，以防斯沃琪的品牌形象有损欧米茄、雷达的尊贵身份。
还有我们都知道冰爽饮料雪碧和橙味汽水芬达，这两个品牌其实都是可口可乐的门下之徒——它们是可口可乐的子品牌。
从中我们可以看出品牌延伸的精髓，那就是一定要保证原有品牌不会被新品牌削弱！新旧“两代人”要相互促进，而不是相互抵消！
但是，是不是品牌延伸就一定要另起炉灶，当然也不是。知识是死的，人是活的，只有把知识活学活用，才能在激烈的市场竞争中游刃有余。如果用上企业的名号可以帮助新产品更快地深入人心，那告诉消费者“你是谁家的孩子”就不失为一种行之有效的策略；而如果新产品的定位比企业的整体定位高那么一点点，就应该让新产品自力更生，勇闯天涯去了！
总之，一切都是为了综合效益，为了大家好，大家好才是真的好。
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于变中求不变，于不变中求变（1）
随着中国企业逐渐融入全球市场，大竞争时代已经来临。这是一个全面而深入地与世界级大托拉斯“亲密接触”，进行完全竞争的时代。中国企业该如何应对这个时代呢？
首先，必须根据新的竞争环境重新定位自己，也就是找到企业新的定位、新的着力点。没有自己的定位、没有着力点，你有再大的劲儿也使不出来。不是有一句话说“给我一个支点，我能撬动地球”，这个“支点”就相当于企业的定位！不过撬动地球的支点你肯定找不到，但找到自己企业的“支点”还是可以办到的。
在世界最大移动电话生产商诺基亚的故乡——芬兰，手机的普及程度已可与其著名的桑拿浴相比。漫步芬兰首都赫尔辛基街头，你甚至可以看到许多孩子的手中都拿着手机。调查显示有一半以上的芬兰人拥有手机，普及率高达58％，居全球第一。
“诺基亚”标志
而正是由于诺基亚找到了“移动电话”这个“支点”，它才取得了今天骄人的业绩。据纽约股市的最新排名，诺基亚已位列世界大公司第二十二位，市值达一千多亿美元。国际品牌咨询公司的另一项评估表明，诺基亚的品牌价值已跃居世界第11位，名列世界移动通信行业榜首。
事实上，正如通用汽车代表美国一样，诺基亚代表了芬兰，它是推动芬兰走向繁荣的一台大功率发动机。由于全球性经济危机影响，在2008年芬兰多数主要工业部门处于门可罗雀的萧条状态时，其电信设备产值却增长了81％。
诺基亚的产值占芬兰国民生产总值的3％，难怪芬兰总理把诺基亚称为是“芬兰经济的第三条腿”，称赞它把一个曾经以森林为主的小国变成了一个“后工业信息社会”。
我们只看到了诺基亚现在在手机行业的精益求精、风光无限，很少人知道它当年也是一个找不着北的“大老粗”。
诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个工业小镇上。该公司在不同时期分别涉入了造纸、物业、橡胶、机械、电缆等诸多行业，以至许多芬兰人至今仍把诺基亚的名字与儿时穿的胶皮棉靴相联系。
一个来自500万人口的北欧小国的森工企业，是怎样成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一的跨国公司的呢？诺基亚相信：成功的秘诀在于时刻把握市场变化趋势，及时调整公司定位战略，抓住时机、果断变革，始终领先一步。
最近几十年，诺基亚抓住了两次调整产业重心的重大时机。第一次在1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
最关键的一次转变发生在1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。新任总裁约玛·奥利拉响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性*。”
这位CEO一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、轮胎、电缆、家用电子等不相干的业务或压缩到最低限度、或出售、或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务。从而得以集中它90％的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术方面的研究和开发。
于变中求不变，于不变中求变（2）
“诺基亚”手机屏幕
诺基亚的决策者用自己对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个企业发展的绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。
恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了由蛹化蝶的质的飞跃。
1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额的15％。而在今年上半年诺基亚完成的亿美元销售额中，有90％以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30％，并成为世界最大的移动电话生产商。
如果说抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，对企业定位的及时调整，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而成为名副其实的市场领导者。
诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚虽然一直拥有领先科技的优势，但它更重视科技的实际应用，认为技术如果不能延伸为合适的应用，为人类带来价值的话就不会形成市场需要。
因此它新产品的构想都来源于消费者的需要和期望，详细的市场分析和对用户的细致分类，这是诺基亚把手机做成功的最关键因素。
在确定了企业定位之后，诺基亚并没有沉寂下来，它的产品定位也是不断变化的。“流水不腐”，只有跟上市场，紧随时代前进的步伐，才能永远立于不败之地。
诺基亚的市场细分策略，使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。这种产品更新速度，使它的产品定位总能引领潮流，吸引了成千上万的消费者。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。
酷似电脑的诺基亚手机
如诺基亚5110一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。年轻人注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商务功能。针对这一消费群体，诺基亚推出了创新的“随心换”彩壳，并制定了相应的低价位策略。
这种“投其所好”的定位策略，使诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮又一轮的手机销售热潮。
诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能突破自己、创造新定位，主动引导市场进行技术的更新换代，从而不断开拓出新的空间。这扩大了手机产品的品类，使诺基亚始终成为消费者追逐的焦点。
如具有革命性的诺基亚7110媒体电话的诞生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不存在的媒体电话用户。诺基亚为什么坚信这种转变会成功呢？这是因为它早已洞察了这一新技术将给用户带来的巨大使用价值和增值服务。正如移动通信为什么重要？因为它可以给大家带来沟通的自由，这就是它的价值所在。
“未来是‘无线’的，人们需要从各种线的纠缠中解脱出来，实现真正的移动通讯，这将给处于移动环境中的人们以前所未有的自由和便利。”约玛·奥利拉的这句话揭示了诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因——“科技以人为本”，是消费者的需求带动了企业的发展和科技的进步。
所有企业都必须明确自身的定位，这不是企业自己的发明和创造，而是从商业角度出发的一种“自我发现”。综观诺基亚成就通信霸主的曲折路途，我们可以发现这是一个不断确立定位，然后重新定位的过程。因为当市场、消费者都发生改变的时候，定位也必须随之改变。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚还没有明确的定位，它所有的资金、人员等都是分散的，这就很难形成合力。于是它成立了电子部，以光线电传输为发展核心，这就初步确立了自己的定位，也为它以后在电信业的腾飞打下了坚实的基础。
1992年，诺基亚又由一个经营计算机、电子消费品的高科技集团转变为一家专门生产移动电话的*。这是定位的转变，更是定位的确立。到这时为止，诺基亚才终于找到了自己要走的路。
在确定企业移动电话制造商的定位之后，在手机这个产品定位上，诺基亚也是不断推陈出新的。其新品手机的推出速度与规模，一直引领着整个手机行业的发展。它知道，只有不断推出新的产品，才能制造追随。
什么是定位辩证法？辩证法就是于变中求不变，于不变中求变。
在没有确定手机业务之前，诺基亚的定位是不断变化的。从纸张到橡胶，从橡胶到电缆，从电缆到电子消费品，从电子消费品到手机——它一直进行着品牌延伸。
在确定手机业务之后，诺基亚的企业定位一直没再发生变化，只生产手机——这是它不变的地方。但在不变的同时，它又是不断变化的，它的手机产品不断在进行更新换代——它一直进行着产品延伸。
同样是产品延伸，为什么万宝路和可口可乐都失败了呢？因为它们的延伸对于其定位是具有很大破坏性的，这些延伸都打乱了原来的定位。而我们看诺基亚的产品延伸，它是紧紧围绕自己的企业定位来做文章的，都有助于增强它的定位。
我们可以总结一下，企业的发展过程当中，其整体定位是不能轻易改变的，而其具体的产品定位则要跟随时代的改变做出调整。这就是在发展中保持稳定，在稳定中保持发展；发展与稳定、变与不变，是对立更是统一的！
生活当中，何尝不是如此呢。外界的纷纷扰扰总是变幻莫测的，但我们不能随波逐流，不能找不到自己的方向。内心当中，一定要有某些坚定、坚实的东西，一定要有人生的着力点。
引言
随着定位理论越来越广泛的应用，市场走向了超级细分并趋向饱和，每个市场最终都会被行业内一两个超级巨头所垄断。
在这种情况下，后进品牌还能依靠定位策略找到一个市场空隙，去占领它，然后形成自己独特、鲜明的品牌形象以区隔竞争对手吗？我们不得不面对这样一个事实：市场的饱和、竞争的白热化，将会使这种可能性越来越小！
那么，后进品牌如何才能打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的竞争困境？后进品牌如何才能快速超越竞争对手，改变竞争的格局？
最有效的策略——反定位！
市场的超级细分已经把企业带入一个微利时代，众多企业在任意一块小天地中都可争得头破血流。继续分割、继续细分，这势必会造成竞争更加激烈，企业生存更加困难——营销已经走入反定位的时代。
反定位，是继“定位”之后最伟大的品牌营销新战略！
反定位，是对定位理论的升华、改进与超越！
反定位，助你将对手拉下神坛，打破竞争的格局，改变后来者的命运！
什么是反定位
著名的军事将领陈庚说过：打仗不能按书本上的方法打，学习那些传*法和策略的目的，就是为了超越那些方法。
在市场竞争还没有趋向白热化的时代，只要企业的管理决策层肯下苦功夫，一般都能找到属于自己的定位。然而，为了寻求差异化、寻求独一无二的定位，各个企业会划分出越来越多的细分市场。这样就导致了市场的极度细分，极度细分的市场最终会形成“一对一”式的营销局面——一个行业由一位老大做主。
手机行业的老大是诺基亚，运动鞋行业的老大是耐克，计算机软件行业的老大是微软……
在这种情况下，众多二三流的企业为了生存，必然会发动轰轰烈烈的价格战，这又必然会导致微利时代的来临。除了行业老大是赢家，其他企业都是输家！而如果继续细分市场，这势必会使竞争趋向白热化，使每个细分市场内的企业更是咬着牙艰难度日。因此，从长远来看，定位策略终将无法再支撑起一个企业。
当单纯的定位无法支撑起一个企业时，反定位便应运而生了。定位与反定位的结合，为新时代的企业开辟了全新的思维模式。相对于正规、传统的定位策略来说，反定位正是那个我们梦寐以求的“自己的打法”！那么，到底什么是反定位呢？
从本质上讲，反定位也是一种定位，但它超越了原本意义上的定位，是一种颠覆传统营销思维的新战略，它主要通过针对强势竞争对手的弱点与缺点，进行强有力的攻击，从而打破市场上原有的竞争秩序，使后进品牌突破弱小者面临的竞争困境，快速超越竞争对手，快速占领消费者的心智，进而成为市场的领导者。
如果说定位理论诞生在品牌快速成长的背景之下，那么反定位理论则是出生在“品牌迅速灭亡”的时代。反定位理论是对定位理论的一种继承和发展。它基于定位，源于定位，但又高于定位。因为，它讲求的是不仅要给自己定位，还要给竞争对手定位。
定位能让消费者知道你的位置所在，而反定位不仅让消费者知道你的位置所在，更让你的品牌在激烈的市场竞争中脱颖而出、名列前茅。
当年，美国的饮料市场早已被可口可乐、百事可乐等饮料企业所垄断，七喜饮料（Seven Up）在进行了缜密的市场调查和分析后，创造性地提出了一个崭新的定位——“非可乐型”（Ｎｏｃｏｌａ），即把饮料市场分为“可乐型”和“非可乐型”。七喜汽水则以“非可乐型”饮料的代表出面，其广告词是：“七喜，非可乐”。
这句话的高明之处是重新“定位”了市场，为自己开辟出了一片崭新的天地——“非可乐”类饮料。七喜饮料以市场黑马的形象，给消费者留下了极大的想象空间。同时，这句广告词艺术地说服消费者把七喜汽水看作是可乐饮料之外的第一种选择：“不是可乐，就是七喜”，“如果想换口味，首选当然是七喜”。
七喜广告的“非可乐型”反定位策略，提供给消费者一个全新的、与从前的可乐迥然不同的商品概念。这引起了消费者极大的兴致，因为人总是喜欢猎奇，喜欢新鲜事物的。从而诱使消费者展开新的心理加工过程——是要喝可乐呢，还是要喝七喜呢？这就产生和形成了新的消费欲望和购买行为。
七喜汽水通过准确的反定位，打破了可乐型饮料在市场上一统天下的局面，成功地站稳了脚跟。这一例子可以说是成功运用反定位策略的经典之作。
当定位理论无法适应品牌超速发展的今天时，反定位理论必将成为引爆市场竞争的下一把利器。
死亡的反面是生存，黑暗的反面是光明，山穷水尽的反面是柳暗花明，无路可走时，就杀出重围。反定位就是这样一种逆向思维的战略，它使后进品牌一出世就喊出“天下之大，唯我独尊”的豪言壮语，从而顺理成章地占领敌人的地盘。
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谁是最好的裁缝
在纽约曼哈顿区的第五大道上，曾经有三个专为贵族后裔以及明星、政要等上流社会人士量身订做高级时装的裁缝。他们分别占据了第五大道整个街区的北端、南端以及中端。
由于他们的手艺不分伯仲，而买得起高级订制时装的顾客数量又很有限，所以竞争非常激烈。为了能在竞争中取得绝对优势，三个裁缝都绞尽脑汁，使出了浑身解数。
首先行动的是位于街区北端的A裁缝，为了区隔其他两位竞争对手，他率先为自己的品牌做了定位，他打出了这样的广告语“全纽约手艺最好的裁缝”。然后，他围绕这样的定位，进行了一系列的营销和促销活动，比如聘请纽约市长的夫人和女儿，做自己企业的形象代言人，免费为顾客进行形象设计等。
A裁缝的一系列举动，使他在顾客心目中的品牌价值大增。纽约的名流、政要都纷纷聘请他为自己的私人形象顾问，他的店开始变得门庭若市。
位于街区中端的B裁缝，看到A裁缝的一系列举措，开始按捺不住了，他很不服气。B裁缝心想：论手艺我还要比A更胜一筹，凭什么他敢说自己是全纽约最好的裁缝？他要是全纽约手艺最好的裁缝，那我就是全美国手艺最好的裁缝。
于是B裁缝打出了“全美国手艺最好的裁缝”的广告语，同时他聘请好莱坞最著名的影星做自己的形象代言人，在电视上做远远多过于A裁缝的广告。B裁缝的策略果然奏效，他的知名度开始在全美国迅速窜升。全美各地的上流人士都纷纷慕名而来。
面对A、B两位强敌的“先发制人”，街区南端的C裁缝知道自己再也不能坐以待毙了，否则他将会被两位对手毫不留情地越甩越远，最后只能是卷着铺盖回老家。可是，究竟应该怎样定位呢？
“全球手艺最好的裁缝”？似乎毫无新意！这样的定位会被认为是只会模仿别人的小丑，遭到人们的耻笑和唾弃。更重要的是，他无法为“全球手艺最好的裁缝”这样的定位找到足够有力的“证据”。而毫无根据地乱吹牛皮，到头来，只会搬起石头砸自己的脚。该怎么办呢？用什么办法才能讨得大家的欢心呢？
C裁缝冥思苦想，终于想到了一个绝妙的办法。
他先以高价挖到了A裁缝与B裁缝的徒弟到自己的店里来工作，然后高调向媒体宣布：“A裁缝与B裁缝的徒弟为了学到更好的手艺，已经转投到我的门下。”
接着他买断了第五大道整条街所有最重要位置的广告，打出了这样的广告语“这条街上手艺最好的裁缝”。
这一策略使C裁缝大获全胜，彻底打破了A裁缝与B裁缝的垄断地位。那是什么使C裁缝在夹缝中脱颖而出？是什么使C裁缝改变了后进品牌的命运，实现了行业排序的“乾坤大挪移”？
就是反定位！
摒弃那些虚的、一看就是忽悠人的，要斗就真刀真枪、实实在在地干一场！你们一个全市最好、一个全国最好，很好，但在这条街上，在我们三个人当中——我才是老大！
他们三个争夺的市场在哪里？就是这条街。你都证明自己是这条街上最好的了，别人还有什么好说，再说什么都没用了。
C裁缝的这个反定位策略，可谓是釜底抽薪，一击毙命，丝毫不给对手留反击的机会。这是兵中之上策！
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为什么可口可乐要改变配方（1）
二十世纪的调查显示，全球最流行的三个词语分别是“上帝”、“她”和“可口可乐”。可口可乐，无疑是上个世纪最负盛名的品牌。近百年来，它一直占据着全球软饮料行业龙头老大的位置。
经典瓶装可口可乐
自可口可乐诞生以来，曾经有很多企业仿制出了类似可口可乐的饮料，但却没有一家能够与可口可乐同日而语。在营销史上，百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓曲折坎坷，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之下。
在1950年以前，百事可乐在美国被叫做“黑人的饮品”，在加拿大则被说成是“法语人的饮品”，言外之意，也就是说百事可乐是“低下阶层的饮料”。百事也曾三次上门请求可口可乐收购自己，均遭到了拒绝。
由于百事可乐的攻击点也就是定位不准确，所以攻击效力很差，其中最有名的一次攻击是在上世纪30年代。在经济大萧条时期，大家都没钱，于是百事可乐推出一个广告：“花同样的钱，买双倍的可乐。”从价格上打击可口可乐，并在短期内奏效了。
但是不久，可口可乐也把价格降了下来，优势又回到可口可乐手中。也就是说，对手可以复制的战略不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。
20世纪30年代的“百事可乐”广告
直到进入60年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。百事可乐针对可口可乐这一软肋，发动了一系列有针对性的营销攻击，才改变了可口可乐一头独大的品牌格局。
因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时，百事可乐才从此走上了腾飞之路。
1950年，斯梯尔担任了百事可乐的总裁，针对可口可乐的定位，他首先把百事可乐的市场定位于战后年轻的一代。他选用充满青春活力的青年男女做广告，强势打出了“百事可乐：新一代的选择”的口号。这个广告含沙射影地指出可口可乐不过是一个拥有百年历史的老古董，根本配不上当前年轻人的活力四射。
配合这一策略，百事可乐制作了一系列针对可口可乐的攻击性极强的广告，比如：
广告一：
一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时，她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：
美国，小镇的公路边摆放着百事可乐和“红色包装”的可乐两个自动售货机。一辆红色敞蓬车停下，一位极为*且高贵的红衣女郎走下车。将一枚硬币投入“红色包装”可乐售货机里，仰头便喝，微风吹动女子的薄纱长裙，*动人。
几个小男孩隔着一处栅栏，用羡慕的眼神望着女郎，忍不住咽着口水。
红衣女郎表情傲慢，飘逸地将未喝完的“红色包装”可乐重重地放在路边的栅栏上。
红色跑车逐渐远去，几个小男孩兴奋地跑向那罐喝剩的“红色包装”可乐。
小男孩手里拿着那罐可乐，又忍不住咽了几下口水，旁边另几个小男孩也是迫不及待的样子。
但接下来，另人大感意外的是，小男孩突然将剩下的“红色包装”可乐全部倒出，然后将罐子扔到地上，大伙儿争先恐后地用脚踩着。txt电子书分享平台
为什么可口可乐要改变配方（2）
带头的小男孩将踩扁的罐子扔到一个透明的大袋子里，袋子里放着许多被踩扁的“红色包装”可乐罐。小男孩将手中的袋子递向一个男人，那人将一枚硬币交到了小男孩的手上。
小男孩将这枚硬币投入百事可乐的自动售货机里，一罐被冰冻的百事可乐滚落下来。
几个小男孩轮流喝着，每个都露出陶醉的表情，其中一个小男孩还忍不住打了个嗝。
然后，画面虚化，叠加LOGO。
字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
与此同时，百事公司开始在一些公共场所邀请人们同时饮用可口可乐和百事可乐，并让人们在品尝后，评价两者的味道。因为大多数人都有偏好甜食的心理，所以，在没有名牌效应的情况下，大多数人都比较喜欢略甜一些的百事可乐的味道。那些喜欢百事可乐的参与者的神情，都被拍摄了下来，并出现在电视上。
这个创意让百事可乐大获成功，如果说百事可乐之前的广告只是含沙射影地攻击可口可乐的话，那么这一次，百事可乐开始彻底撕下了“犹抱琵琶半遮面”的伪装，和可口可乐针锋相对。
“试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，他们经过讨论，认为可口可乐的味道已经不能符合新一代公众的胃口了，并决定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。
没想到，百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。
广告首先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方·”，接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在我知道了！”
这个堪称经典的百事广告，不仅再一次在目标消费群中塑造了百事可乐的美誉度，而且使得一大批原属于可口可乐品牌的消费者，也纷纷倒戈。
“歌后”王菲代言的百事可乐广告
在企业的发展战略方面，与可口可乐强调本土化的道路不同，百事可乐再次站到了它的对面，另辟蹊径，自建市场。在全球的扩张中百事可乐将“明星”策略和本土化的广告线路相结合，从“Ask formore（渴望无限）”到“Dare for more（突破渴望）”，百事可乐始终将产品定位在国际品牌上，百事可乐无时无刻不在宣扬自己的新潮、流行，暗示可口可乐的老化、腐朽。
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