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定位定天下-第6部分
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推出新产品有一个很重要的要求，那就是必须以快致胜：三个月初见声势，六个月决定成败，一年之内奠定胜局，这就是以快致胜的“胜律”。
对于推广新产品的企业来说，速度决定一切。不能快人一步，就无法洞察市场的先机；不能快人一步，就无法建立自己的竞争防火墙；不能快人一步，就不能掘到那第一桶金。
在竞争中，速度就是一切！假如TCL不快，就无法在短短五年内成为中国手机业的“大佬”；假如联想不快，就无法在国外电脑大举入侵之前成为中国第一、亚洲第一的PC王者。
在新产品营销上，盲目地拼实力、拼资源、拼消耗，搞“阵地战”、“防御战”是最大忌讳，因为新产品需要现金流和较高利润率才能养活自己。
“英特尔”处理器
处于弱势地位的小弟型企业往往希望以划时代的技术进步和产品创新，来挑战甚至打败领导品牌。而作为领导品牌，就必须不断加大技术创新和产品创新的步伐，始终以领先对手半步的创新步伐，引领行业创新潮流。
否则，一旦让对手的创新速度超过自己，领导品牌将面临很大的麻烦，甚至可能会丢掉行业的领导地位。
英特尔公司之所以能够在竞争激烈的微处理器市场上永葆霸主地位，就得益于其几乎无人能企及的“火箭”般的产品创新速度。
在产品创新上，英特尔总是挑战着自己的过去，挑战着自己的成就，挑战着自己的纪录。对英特尔而言，它并没有太多的选择余地——对手们正在加速挑战的力度。
AMD公司的486产品比英特尔晚了三年，但它却在奔腾面世仅两年后就向市场投放了自己的586级芯片；NexGen公司只比英特尔晚18个月就开始出售奔腾级芯片。
对于英特尔公司而言，产品创新，奔腾不止，这是别无选择的生存之路。英特尔永远是领头羊，市场还没准备好，英特尔就去推动它——“让对手永远跟着我们好了”。
英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，开发技术创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品，以求产品达到最优的质量，从而占有大量的市场。
市场领导定位法（1）
哪一种胶卷最好？柯达，它是领导品牌；
哪一种进口啤酒最好？喜力，它是领导品牌；
在中国，哪一种国产电脑最好？联想，它也是领导者；
果冻呢，当然首选喜之郎……
几乎所有的行业都有一个占有最大市场份额的领导者。领军企业在市场中的一言一行，对其他企业起着广泛的影响，它咳嗽一声，“大地”恐怕都要晃三下。其他的企业，很少有以“无知者无畏”的姿态向它提出挑战的，大多都是对它顶礼膜拜，心不甘、情不愿地跟在后面当“马仔”。
1。集中优势兵力，才能成为领导者
既然成为领导者有如此多的好处，那么通过什么有效的方法才可以达到这一目标呢？
要想成为领导者，就必须找到你可以成为领导者的地方，然后奋力前进！这就是成为领导品牌的全部秘诀，说简单的确无比简单，要说容易那就大错特错了。
联邦快递（Fedex）
联邦快递（Fedex）在刚进入货物空运市场时就没能做到这一点，它和领导品牌爱玛利（Emery）提供的服务完全一样：一夜送达、两夜送达、大包裹、小包裹等等各项服务一应俱全。
但它没有一项服务能占居领导地位，这就难怪它亏得一塌糊涂了。
好在联邦快递的总裁是个上过前线的军人，他明白战争中“集中优势兵力，才能克敌制胜”的重要性。终于，他找到了可以成为领导者的地方。于是他舍弃了公司的其他业务，而将全部精力集中于“隔夜送达的小包裹”业务上。
短短几年，联邦快递就以高出两倍多的利润超过了爱玛利成为货物空运市场上的“老大”。
军事理论家克劳塞维茨
《战争论》的作者，19世纪德国著名军事家克劳塞维茨说：“在决定性地点，你必须把尽可能多的军队投入战斗。”此时就像飞机起飞一样，你必须用110％的动力，才能离地升空；但当它到达三万英尺高空时，你只需70％的动力就能保持每小时600英里的高速飞行。
抢占领导地位，就是抢占战略制高点，这是决定性的战场。作为企业的管理者，当你和竞争对手势均力敌、胜负未决时，你务必要不惜一切代价投入120％的努力，去占领那座最高的山头。
一旦让对手抢去该战略高地，其结果将是“长期的灾难”，你不得不活在对方的阴影之中，吃人家施舍的残羹冷炙。
在美国，每一个小镇都有几家咖啡店，在大城市就更不用说了。走进咖啡店之后，你发现自己可以吃到的东西真是五花八门：除了正规的早餐、午餐、晚餐还有随时供应三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡等，当然还有必不可少的咖啡。
有一天，一个叫霍华德·舒尔茨的人坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：如果我开一家咖啡专卖店来和这样的咖啡店竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。
于是，他真的开了一家咖啡店。但不同于其他咖啡店，只卖几种咖啡，霍华德的星巴克咖啡店拥有30多个咖啡品种可供选择。并且还被《商业周刊》列入了全球100大品牌之一。
集中优势兵力，成为咖啡这个专门领域的领导者，这就是星巴克成功的秘诀。
成为领导者的方法，是不是也可以如法炮制呢？
星巴克的故事启发了一位叫佛瑞德·德路卡的人。佛瑞德想：既然星巴克可以通过专门卖咖啡而成为领导者，我为什么不能如此呢？于是佛瑞德开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇（Submarine Sandwich）这一种三明治。txt电子书分享平台
市场领导定位法（2）
佛瑞德通过专卖潜水艇三明治，逐渐成为三明治类别中的领导者，同样大赚了一笔。1994年他将自己通过潜水艇三明治所获得的利润公布于众：1990年赚进2700万美元，1991年3200万美元，1992年4200万美元，1993年5400万美元，1994年6000万美元……
2。开拓新品类，成为新的领导者
如果你一再地凝聚市场，最后实在找不到一个可以成为领导者的地方，那该怎么办呢？
那我就要先恭喜你，这是所有情况中最好的一种——正因为没有了任何竞争者，所以你才是绝对的领导者！接下来只要找准细分市场，奋力开拓新品类就行了，你将借由品类的成长而壮大。
在Prince未出现前，世界上是没有大拍面网球拍的，今天Prince成了网球拍市场的绝对领导者；
克莱斯勒是第一个推出微型货车的企业，所以今天的克莱斯勒仍能在微型货车市场战胜强大的通用和福特，占居着高达50％的市场份额；
喜力是第一个进入美国的高级进口啤酒，50年后的今天，它仍然是进口啤酒的第一品牌；
商务酒店的开创者——七天连锁酒店，最初的定位叫天天睡好觉。现在当很多酒店跟随它的时候，它提出的定位是“我是中国星级型商务酒店的领导品牌”，卖的就是这“领导品牌”。
有一种看法认为，做第一往往是后来者的铺路石，当你开拓了这个品类后，往往会被实力更大的企业后发制人抢去领导地位。这种情况在营销史上的确发生过，但研究表明，第一的成功机率还是最大的。
德国心理学家劳伦兹发现的“印遗现象”或许能更清晰地解释其中原因。
“印遗现象”——小鸭子与它的猫咪“妈妈”
劳伦兹发现，无论你怎样把鸭群混组，幼鸭也能毫不费力地认出妈妈，原因是幼鸭第一次睁开眼睛看到的就是它妈妈，从此铭记不变。
有趣的是，当幼鸭第一次睁眼时你换上一条狗或一只猫在它面前，幼鸭会毫不犹豫地把它认作妈妈，忠生不渝。
劳伦兹还发现，这一动物现象在人类身上同样起着相当大的作用，这就是人们为什么总是强调第一印象很重要的原因。
当你第一个进入消费者心智，你就具备了强大的“天然”优势。戴尔作为“直销电脑”第一个进入消费者心智时，戴尔本人还只是个学生，康柏、IBM、苹果虽然势力强大，却仍然阻挡不了戴尔的前进步伐，今天戴尔已后来居上成为了电脑的领导者。
这样的故事在各行各业都有发生。因为人心厌恶改变，当你第一个进入消费者心智之后，便出现了心理学家所说的：人总是喜欢保留已有的东西。
那么人为什么总是喜欢抓住过去的东西不放，喜欢沉溺于回忆呢？
因为当下的刹那是我们正在经历的，它难免是琐碎与平庸的，而未来又是不可预知、难以把握的，只有记忆当中的一切，谁都不能偷去，并且我们可以按照任何一种自己喜欢的方式，更改自己的记忆（这个过程一般只在潜意识当中发生，我们是无法感知到的）。这就是为什么记忆当中的一切，似乎总是那样完美的原因。
记忆的这种特殊功用，会使领导者作为该品类的代名词而被消费者广泛接受。正如人们想吃快餐时，会说要去麦当劳一样。所以，我们要经常提醒自己这条最基本的市场法则——成为领导者是企业发展的最佳方案。
3。用宣传巩固你的领导地位
营销界有一个有名的研究，美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有三个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近八十年来一直稳居第一。
无时不在的“圈地”
一旦取得领导地位后，你需要做的，就是在每一个营销传播点上，整合这一强有力的讯息——我是该领域的领导品牌。
这就像动物界当中的“圈地运动”一样，围着自己相中的地盘转一圈，撒几泡尿，这地方就归我了（前提是你要击退其他竞争者）。
消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出成为领导品牌。诉求领导品牌定位，是顺应消费者这一心智模式，因为在消费者心里，既然能够做到领导地位，那么其品质一定是最好的。
宣传战略将有助于巩固企业在行业中的领导地位，给竞争对手以最有力的打击。消费者相信只有作为行业“魁首”才能造出最好的产品。只要是某市场的领导者，那么它一定已经占据了消费者最主要的心智资源。
尤其在中国新技术不断被引入，催生出太多的新品类、新行业，消费者很难具备专家般的辨别力，也没有更多的消费经验可供依循。所以，“领导品牌”将是他们的第一选择。
可能有人会说：“中国的市场太大了，我只要在任何一个领域占有5％的市场都是很可观的，而有多个这样的领域，企业的规模不就做大了吗！”
这是一个很危险的想法！美国的市场总量是中国的八倍，但美国500强的前十名，只有通用电器一家是多元化业务，其他都是各个领域的领导者。
而通用电气之所以能继续留在前十名，也得益于其CEO杰克·韦尔奇的“数一数二”原则——通用公司的任何一个单项业务，都要做成那个行业内的领导者。
贩卖传统定位法
行为学家说：“没有过去的线索，要相信将来是困难的。”革命导师列宁也说：“忘记历史，就等于背叛。”由此可见，对于个人、国家、民族而言，传统是多么地重要。有人说：“人是历史的产物。”说得很对，我们每个人的思想、行为，哪一个不是受着人类几千年文明史的影响？文字、文化、文明，哪一个不是浩瀚历史的遗产？
当然这只是大方面的传统，还有小方面的传统。例如人对于自己的经历、经验的重视，对于记忆的执着、迷恋，都说明了传统对于我们每个人的那种特殊魔力。人的成长、成熟的过程，莫不是传统的累积与重建的过程。
我们为什么会与相处了很久的人产生深厚的感情？为什么会对用了很久的一支笔、读过很多遍的一本书产生依恋？在这个变化太快的时代，为什么我们都喜欢回顾往昔，怀念那朴素、自然的原生态生活？
经过时间的涤荡，那些与我们有关的点点滴滴，都已经成为颗颗珍珠，内化为我们生命的一部分。拥有它们，我们就感觉在这个漂泊不定的世界上有了某种确定性——这就是传统的力量！
用图画典藏记忆
记得多年前读过一首小诗，很好地写出了这种感觉。虽然语言很青涩，但感情却是很真的：
一把伞，撑了许久，雨停了也想不起收；
一朵花，摘了许久，枯萎了也舍不得丢；
一条路，走了许久，天黑了也走不到头；
一句话，想了许久，分手了也说不出口。
依据人类的这种思维模式，我们就能够明白为什么消费者总是对老品牌情有独钟了。经过时间的洗礼，这些老品牌就像一个相识多年的老友，已经成为他们生活的一部分。当这些老顾客在光顾这些伴随他们多年的老品牌时，很大程度上都是感情在起作用。
对于年轻的消费者来说，虽然对于这些老品牌并不存在什么感情上的依赖，但经过几十年甚至上百年的打磨，他们也往往相信这些老品牌是经得起时间考验的，质量上是绝对有保证的。
凭着这些不同于“后来者”的独特优势，老品牌往往能做到“老少通吃”。所以，对于有一定传统的企业，自己的“传统”就是一块纯天然的金字招牌。如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话，维护领导品牌最有力的方法，就是贩卖自己的传统。
摩根银行称自己是这个世界上拥有最多老钱的银行。什么叫老钱？就是这个银行以前留下的钱，而这种老钱恰恰是银行的核心竞争力。因为本钱多对于一个银行来说，是非常大的竞争力。摩根银行如此说就是在卖它的传统。
每个国家，也都在贩卖自己的传统。美国的传统有什么？有电脑和飞机。如果让你买阿富汗的飞机，你肯定不愿意，因为阿富汗没有这方面的传统；
英国的传统是皇室还有赛车；西班牙是欧洲的旅游胜地；日本是汽车和电子；意大利是设计和服装；俄国是鱼子酱；
德国的传统是工程设备和啤酒；法国是葡萄酒和香水；瑞士是银行和钟表；中国是制造加工……这都是跟传统有关的。
每个企业，也有自己独特的传统。上世纪三十年代德国最年轻、同时也是最大的汽车企业——大众汽车公司，生产出了使其扬名世界的产品——甲壳虫（Beetle）轿车。
经典的“甲壳虫”轿车
作为第一个以“小”为定位的甲壳虫汽车进入美国后，在素来以“大”为尊的美国市场中取得了空前的成功，其经典广告语“想想还是小的好（think *all）”，几十年后还常为人所津津乐道。
糟糕的是，大众汽车公司并未珍惜这一“原创”传统，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车企业发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占据1/3以上的市场份额。
大众汽车到九十年代似乎才大梦方醒，再次重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位。虽然“南柯一梦”几十年，仍不失为好的策略，其市场份额也上升得很快。这说明了传统在消费者心目中不容忽视的力量。
有着300多年历史的北京同仁堂，如今已发展成为跨国经营的大型企业集团。在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，而正是这三百年的底蕴和使人感动的企业文化，使得同仁堂能够历经风雨，长盛不衰，享誉海内外。
传统之所以强而有力，是因为它向人们传达着：其他产品只不过是仿品。“正宗的东西”，总是能占据消费者心智中至高无上的地位。
所以当奔驰汽车说“1885年，我们发明了汽车”，消费者会由衷地对之肃然起敬。“这是我们发明的”，也就成为人们青睐施乐复印机、ZIPPO打火机的强大理由。很长时间以来，通用电气都用这样的口吻来保持它在照明领域的领导地位：“是通用电气公司的创办者爱迪生，把灯泡带给了人类。”
虽然“传统”的力量往往会被企业所忽略，但它仍然在默默地支持企业保持着其领导地位。可口可乐是这样，相当多的领域也是这样。你可以做这样的实验，假如你不知道谁是原创者，你用现在的第一品牌去反推，基本上你都会做对。
美国最有名的大学是哈佛，而它也正是美国的第一所大学；
激光打印机的领导者，而它也是第一台激光打印机的推出者；汰渍是美国销量最大的洗衣粉，它当然也是第一包洗衣粉的发明者……
与贩卖自己的传统相反，合并的公司很容易失去原来的顾客。因为人们在使用某种产品一段时间之后，会产生一种依赖感。比如说某位女士一直用某个品牌的化妆品，她用习惯了，可能就会持续用这个品牌。而通过合并、改编、重组成立的新公司往往会失去其传统，原来的顾客会感觉自己被抛弃了。
对于这些“忠实”的顾客来说，这家新成立的公司可能更像是一个“第三者”的形象，是“不忠”的象征。从这里，我们更可以看出传统对一个企业的重要性。
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广受欢迎定位法
为什么在一段时间内，会有某种产品的热销？为什么每年都会有新品时装发布会？为什么会有一本书、一首歌的流行？为什么通过选秀节目，原本默默无名的一个人，可以一夜间变得“天下谁人不识君”？
人们通常认为，大多数人都在做的事情总是对的，尤其在自己缺乏判断力的时候。人往往通过了解别人认为对的东西，来判定事物的正确性，这就是心理学家所说的“社会公认原理”。
就像当很多人忙着跑的时候，你很可能也下意识地跟着跑？因为当我们看到大家都在跑的时候，我们会下意识地“认为”：有什么危险的东西要过来了。
有这样一个笑话：
路边，一个人仰着头，脸朝天。另一个人见了，想：天上一定有什么好看的东西，也抬头望天。过了一会儿，又来了几个人，也跟着昂首望天。
又过了好一会儿，第一个人看见大家都眼朝天望，奇怪地问：“你们在看什么？天上什么也没有啊！”
大家更奇怪：“啊，不是你先看天的吗？”
第一个人莫名其妙地说：“我哪里是看天？我的鼻子流血了，我是在止血！”
俗话说：“真理总是掌握在少数人手里”。因为要自己弄清事情的是非曲直、来龙去脉是需要下很大力气的，而人都有很强的惰性，所以一般人总是习惯盲从——找现成的！
成功的商人，都特别善于利用人的这种盲从心理。就像过去在农贸市场里卖东西的小商贩，总是要找几个“托儿”来为自己“壮声势”：“我要两个！”“我也要两个！”“给我来四个！”其实旁边总共有四个人，三个人是托儿。别看这个方法很老土，但确实很管用。
其实这些小商贩用的就是一种定位法——广受欢迎定位法。“大家都说这东西好，肯定错不了！我也买两个试试吧！”这就是消费者购物时的心理模式。
不过现在的消费者可没那么好“忽悠”了，现在是买方市场——不差货，大家都学会了理性判断。并且现在人们大都是去超市、商场里买东西，比较守秩序、讲文明，所以也很少见那种疯狂抢购、翻江倒海的大场面了。
虽然购物的环境、气氛变了，但消费者的心理其实并没有发生实质性的变化（人性是趋于恒定的），广受欢迎定位法还是很奏效的。不过现在用这个定位法，肯定不能像以前那么明显、那么“低级”了，要用得巧妙、隐蔽，让人毫无觉察才行——谁都不喜欢被人牵着鼻子走！
从前有一个广东人，在北京开了一个很高级的粤菜餐厅，装修得很豪华。餐厅新开张，实行九折优惠，但第一天，一个人都没有。过了一个月，还是没有多少人光顾。
“这是怎么回事？我们的菜还不错啊，价格也公道。可……”老板想来想去，怎么也琢磨不透。
有一天晚上，老板坐不住了，他来到大街上透过餐厅的落地玻璃窗，看着人家的店里都是爆满的，只有自己的店里是空空荡荡的，心里很不是滋味。
突然，他想到，如果顾客看到哪家餐馆里边一个吃饭的都没有，肯定不愿意进去，如果我找来一群人，请他们坐在里面吃饭，走在街上的人一看，肯定……
他又发现北京的高级轿车、公家车特别多，所以给当官的、当老板的开车的司机一定也特别多。于是他就找了一帮司机商量，他说：“每天你们把老板、领导送完了以后，开着你们的好车，停我这来，免费停车。凡是把车开这儿来的人，我免费供应晚餐。”司机们遇到这样好事自然都来了。
一传十，十传百，结果每天晚上，他的餐厅门口都停了一排名牌车，里边一群人在热热闹闹地吃饭。别人当然不知道，其实里面坐着的全是司机，在吃“免费的晚餐”。
就这样演戏演了十几天，最后带动了很大一批人进来捧场。这些人也慢慢习惯起来，感觉这儿的菜还不错，就会经常来这儿吃饭。这个广东老板的生意也就火了起来。
这是非常经典的案例。我们也可以在企业的宣传册里边写上一些这样的东西：“湖南最好的连锁餐厅”、“中国最好的整容医院”、“最受消费者欢迎的咖啡屋”、“最受中国人欢迎的茶叶”……
这个东西工商局不查、税务局不查，只是宣传，只要你不像龙门客栈一样开黑店，就不会有什么问题。做企业，头脑必须要灵活。
“香飘飘”LOGO
像现在香飘飘奶茶做的广告，用的就是广受欢迎定位法。“全球销量遥遥领先”、“一年销售3亿杯，连起来可绕地球一圈”。香飘飘这个广告用简洁、直观的数字告诉了消费者，自己在杯装奶茶行业是最受欢迎的，从而态度鲜明地宣布了自己奶茶业老大的地位。
这几年来，风头正劲的香飘飘杯装奶茶市场销量很不错。“奶茶，就要香飘飘”，香飘飘最初的这个广告词，大家耳熟能详。但是，作为饮料行业，这一快速消费品领域，如果仅仅是靠原来的产品经营模式，即使宣传的力度再大，销路再好，也很难保证产品的五年保鲜期。
好的产品固然可以保证一定的畅销期，但是当市场增长进入成熟期，竞争者纷至沓来，消费者行为趋于理性时，企业该做什么？
“万人迷”陈好代言的香飘飘广告
实际上，现在很多大型食品企业已经对杯装奶茶这块肥肉垂涎三尺，众多同质化奶茶产品开始模仿香飘飘大举进攻奶茶市场，试图跟进并超越。立顿、优乐美等都是强有力的竞争者。
随着竞争的加剧，奶茶行业必将走向厮杀惨烈的“肉搏战”。在可以预见的未来，这一新兴饮料领域会像饼干、绿茶、乳制品、方便面一样，陷入群雄割据的局面。而当下，谁先确立自己“最受欢迎的奶茶”这一行业形象，无疑会给今后的大决战赢得巨大先机。
这个时候，作为在快速增长的奶茶行业刚刚确立起领先优势的香飘飘，理应把这种量上的优势迅速转化为质的优势，从而蛹化成蝶，实现品牌和销量的比翼齐飞！
香飘飘这个广受欢迎的定位战略，用得是恰逢其时、恰到好处！它用最直观、最简洁的数字在自己和对手之间划出了一道很难逾越的“鸿沟”，不仅在众多奶茶产品中脱颖而出，并且对潜在的跟进者竖起了坚固的防护网。就像金钟罩一样，使对手难以伤其要害。
市场专长定位法（1）
人们对于关注于特定业务和产品的公司，一般都印象深刻。他们将这些公司理解为专家，认为它们有超出一般水平的专业技术，能在一个品类里成为“行家”或“最好”，能成为这一品类的通称。
反过来，常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。所以在消费者的心目中，什么都是就是什么都不是，通才是最没有说服力的！
作为企业家，一定要了解消费者这种“贵专，不贵通”的心理，一定要将自己的企业打造成为某一品类的专家！如果你的企业什么产品都做，你必将成为最后的输家！做专家，不做通家，这就是市场专长定位法。
中国是食用油消费大国，仅小包装食用油的市场容量就超过300亿，并以30％的年增长速度快速发展。在中国食用油行业，从市场份额来看，金龙鱼是行业老大，福临门是“二把手”。在2003年前，多力还只是一个在中国市场卖麦片的企业，可是就在这一年它从上海起家，开始杀入食用油行业。
多力通过研究发现：长期以来，人们对食用油的选择存在很多误区，随着中国经济的发展和人民生活水平的大幅提高，花生油、葵花油这类健康油必将越来越受到消费者的青睐。
于是它没有与在行业内呼风唤雨的金龙鱼和福临门硬碰硬，而是切入它们都瞧不起的葵花籽油这一细分市场。只有这样，才能既发展了自己，而又不会因为引起两位老大的过分“关爱”而夭折于襁褓之中。
“多力”葵花籽油
当多力进入葵花籽油市场时，上海市场做葵花籽油的品牌除了金龙鱼和福临门外，还有葵王、厨选等一系列品牌，可以说敌人还不止一个。当多力开始全面铺市，并大力度投入广告和促销时，在市场上混了多年的“老兵油子们”开始虎视眈眈地盯着这个“新兵蛋子”。
看着多力的动作越来越大，它们也开始增加了对葵花油这个新战场的资金、装备投入。对它们来说，目的就是一个：不让多力做大，不然就会威胁到它们的地位，抢占原本属于它们的领地。
战争已经打响了，这对于多力来说是无法避免的，就像梅花鹿跟狼一样，狼天生就会吃梅花鹿。而在这场战争中，要想取胜就要“跑”得比对手快。
在2002年，上海市场葵花籽油的市场容量只占全国总量的2％，如果市场容量不扩大，就算多力全拿下也只是赢得了2％的市场份额。在2003年，由于各品牌都加大了对葵花籽油的市场投入，上海的葵花籽油比2002年增长了一倍，占到了4％的市场容量，到2004年上升到了7％。
由于市场容量的增加，各品牌葵花籽油的销量都在增加，可�
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