走出华为:一本真正关注中国企业命运的书-第7部分

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人，而华为一去就一屋子，可以组织一场完整的篮球赛，连啦啦队都不缺。　　我上面各条所指的仍然还是小部分人，但是把各条整体加起来，华为在同类型的企业中，特别是按照最优秀企业的生产率标准来要求，华为肯定不能用“忙”来突出自己。我不否认有一些华为人很忙，特别是当一个研发或者市场的项目开始时。但是，还有一部分华为人不仅不再加班，而且上班还苦于无事可做，华为人无事可做的程度是令我们看到华为极其优秀的一面后令人难以置信的一面。　　这更多的不是指华为具体的管理问题。其中深刻的原因我将在“华为危机的凶手”中论述。  　。。

第26章　　华为，一个寓居的公司
·　我们什么都想过，就是没想过再搞IT　　·　华为也是，华为给员工提供了中国任何企业所无法给予的收入和成长机会，但是它却忽视了最能唤起共鸣的人性元素：家园　　·　深圳，一个寓居的城市，必然有人迁徙。华为，一个寓居的公司，必然有人逃离　　我爱清谈。在我即将离职前的半年里，我时常和华为做市场的兄弟们在茶馆里清谈。我们海阔天空，无所不谈，其中最甜蜜的，就是畅想离开华为后干点什么。　　我们什么都想过。开茶馆、开餐厅、开礼品店、开洗衣店、开幼儿园、开酒吧……钱不够，钱若够，还想开KTV、桑拿。甚至，我们还想过卖肉（加盟河南双汇的放心肉加盟店）！　　我们什么都想过，就是没想过再搞IT。我所认识的华为市场人员，每个人都信誓旦旦地说：以后再也不搞IT了，太耗费青春了！　　IT有罪吗？它是多么令人羡慕的行业啊！它绝对是财富和素质的代名词啊！难道是我们见异思迁，生在福中不知福？　　不过，客观地说，外人更多地看到的是IT的光彩，其实对于业中人来讲，他们是在财富、智慧和兴奋中体面地耗尽了青春。当然，完全怪罪IT业显然有失公允，每行都有每行的艰辛，IT业毕竟是知识经济的产品，最起码，能获得更多的回报与体面的声誉。　　我们是被华为的生活方式给折腾坏了，转而把罪责转嫁给了IT业。这也是很重要的原因。　　华为给了我们这么高的收入，给了我们这么多的成长机会，甚至如果撇开华为危机的话题不谈，华为的工作量、某些工作环境甚至非常舒适！　　《深圳，你被谁抛弃》是篇不错的文章，但我认为它的视角是有些偏差的。深圳真正的危机，人们“抛弃”深圳最主要的原因是：深圳是个没有安全感、没有品位的城市，它最脆弱的软肋是深圳没有一个让人们诗意地栖息的大地上的家园。　　华为也是。华为给员工提供了中国任何企业所无法给予的收入和成长机会，但是它却忽视了最能唤起共鸣的人性元素：家园。　　华为，没有家园。高薪、公平、互助、宽厚、沟通，还有“百草园”都能把人才吸引过来，但是要把他们长久地留住，这些都还不够。　　家园的本质：稳定，安全感。　　我曾经说，如果我不在华为，我可能买不起房，但如果我不在华为，我肯定有了房，有了家。面对杭州超过深圳的房价，我曾经后悔过，2000年我到杭州时为什么不买一套，甚至多买两套呢？后悔的不只是我，几乎所有的销售人员都有同感。后来我说：我们不要后悔了，各种因素决定了我们必然不会想到买杭州的房子。看看杭州办事处所谓的买房高手都是谁？不就是在杭州定居，有家有口的那几个本地化销售人员嘛　。他们比我们聪明吗？他们最初只是想买房子自己住，后来是一不小心，发现房价竟然扶摇直上可以赚钱时才想起炒房子的。　　我们呢，我们这帮单身汉，不知道自己在华为的下一个客栈会在何处。一到晚上，别人在家里和老婆商量在哪买房？怎么个买法？而我们呢，天一擦黑，一帮漂泊的男人就往酒吧里钻。就算杭州的房价涨了个底朝天，我们也不会想起去找房子！　　IT业让我们漂泊。但人终究要筑起自己的家园。与其说我们在背叛IT业，不如说我们在背叛华为的IT业。因为我们通过华为认识了IT业。　　深圳依然精英荟萃，华为依然人才济济。但是也有不少人正在背起行囊离开深圳，走出华为。为什么呢？最关键的是，无论深圳，还是华为，在那里工作的人们至今还没有完全把它们当成一处自己可以安心栖息的长久的家园。　　深圳，一个寓居的城市，必然有人迁徙。　　华为，一个寓居的公司，必然有人逃离。  。　最好的txt下载网

汤师傅茶馆：冷眼看“权”钱
——华为###状告华为股权案之我见　　·　华为不是制造中国富豪最多的公司，但绝对是制造中产阶级人数最多的公司　　·　说白了，如果老板想玩你，分分钟就可以让你找不到天上人间　　·　这点我觉得要成为华为所有人的认知前提，否则我觉得我们有点昧着良心，更不大对得起任正非　　由我来说“华为两位###状告华为股权案”有点狗拿耗子的嫌疑。所以，我根本无意冒犯，包括当事双方。我只是借用这个题材，说说一般情况。　　先从情看。1块钱能分7毛，过去曾经1块钱分9毛，我真不知道哪个行当能有如此高的资金回报率？放高利贷也没这么容易吧，最起码你还要雇上几个打手以备逼债之用。坦率地说，华为不是制造中国富豪最多的公司，但绝对是制造中产阶级人数最多的公司。也听说某些上市公司制造了多少多少的百万富翁，可挑明了说，不少是骗咱股市老百姓的血汗钱，像华为这样拿自己的净利润往员工的腰包里塞，把大家养成一个个百万富翁的公司，中国肯定没有第2家。　　我不相信华为利润高到10年能自始至终保持在70％以上的分红率，10年间我想总有一回两回利润回落的，任老板完全有理由降到50％，不知华为人买不买这个人情？不要说50％，30％我都会感恩戴德！你可以说我贱。我一直觉得，如果你愿意在人家那里干活，又给了你不少的钱，你就要感恩。10个亿的利润老板说成1亿，你以为你是能从报表中看出来，还是掰着手指头算出来？工资1万给你9000你真的会走？老板说100个亿的利润用于扩大再生产了，你能分辨出所以然来吗？说白了，如果老板想玩你，分分钟就可以让你找不到天上人间。只要不违法。　　说任老板在这几年犯了一定程度的冒进错误我赞同，但如果谁说任老板在给钱上不够意思，我还真跟他急。　　再从理看。准确地讲，华为目前实行的股票制度不能用上市公司的标准来要求它。如果你说按照每股净资产分配，华为当初要大家购买股票的时候，也没有按照每股净资产来算呀，任正非完全可以说净资产是元，炒股票都有这样的心理，总是觉得1元涨到2元似乎比元涨到5元要容易得多。如果元涨到元，你觉得挺多的吧，买不买？华为可是1元的基数分7毛，比例多高啊！而且，2000年的时候华为还补发了部分员工一笔股票，几十万现成的钱，白花花的呀。有人说了，如果不是股票那就是非法集资，你想啊，有哪家公司集资给70％回报的？只有两种解释，要么任正非携款潜逃，要么任正非真的是在自家大阳台上晒钱。因此，我倒更愿意把华为的内部股份制视为和发工资一样的激励手段，正是有了这样的激励手段，华为的同志们才有了绝大多数同龄人没法相比的财富。这点我觉得要成为华为所有人的认知前提，否则，我觉得我们有点昧着良心，更不大对得起任正非。　　但是，我们不能不说华为实行的股票制度是非常不规范的。其他不说，2001年还1元钱呢，2002年就成元了，你说10年每股净资产都没涨，1年时间就涨得这么不成体统，叫人家怎么敢相信你的科学性啊。你现在的元就是老老实实的测算数据吗？我在辞职前一直惴惴不安：我这前脚一走，后脚华为该不会把股价涨成元吧？　　真的，我到现在也不明白华为为什么在冬天来临的2001年把股票大幅升值，一次性上涨了164％，2002年却只涨了12％！　　这其中的玄机到底在哪里呢？  

第32章　“白天”不懂夜的黑：危机背后的危机
·　华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知　　·　但是企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的交换机　　·　世界上所有的企业家都在说管理成长，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，但是绝大多数企业家还是管不住自己对扩张的欲望　　华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知，相当于“know”和“recognize”的区别。华为的危机在制造出来后又因为时间的拖延而被大大加深了。我所说到的一定范围内的人心浮动、人浮于事，以及整体性的人满为患，我相信华为肯定也看到了，可就是不改。否则，大家就看不到我如此多的关于危机的文字了。我说的危机不是过去，而是现在。　　如果从近两年的某些管理思想和战略决策来看，我觉得华为有很多需要检讨的地方。还说2000年大规模扩张的问题。华为大规模招人是一贯的，1996年之前的事我不是特别清楚，但我想1996年人员总量就有3500人，1996年之前华为发展一路坎坷，人员进进出出也很频繁，因此那几年招聘的人数肯定不会少。1996年之后，更是以3000人、5000人、10000人这样的数字在社会上横扫千钧。销售计划也是，今年50亿，明年就是100亿，后年就是250亿。其实所有人甚至包括他自己也都知道有些指标根本完不成，运营商的计划明摆在那儿的嘛。可明知如此，还是要签责任状，每年完不成计划，但每年还是要把大包扛下去，名为“压强原则”，实际上是不是盲目做大的潜意识在起作用？　　按理说，2001年冬天真的来了，任正非也隆重地推出了《华为的冬天》，可华为做大的意识还在膨胀。有追求是好事，但成功的企业一定是长短结合，收放自如的，哪能时时刻刻都端着刺刀冲锋啊。如果没有这两年来华为优秀人才结构性的流失，我敢肯定华为的总人数还要上升。去年华为的海外市场大约销售了40亿人民币，可由于高昂的费用，利润很低，某个地区部更是累计亏损了5个亿。任正非今年要求向海外直接输出1000名销售人员，其中欧洲400人。华为的海外销售人员可不是开玩笑的，那是一年要往兜里塞20万元人民币甚至要多得多的主儿啊！更不要说还有庞大的行政资源平台需要搭建。这么多人在那里是不是真的有用呢？有些销售人员在国外根本就是睡觉、上网打游戏，难得见上客户一面，即使有的销售人员忙得死去活来，但大多都可能是在做无用功。高层关系搞不定，你把交换机镶上钻石也没用。　　当然，任正非以及一些海外市场人员会说，市场机会很多，不抓住有些可惜。任正非在2002年的一次电视会议上说过类似的话，说朗讯等公司把人撤走了，而我们坚守阵地，结果就把他们遗弃的地盘抢过来了。我个人觉得，这种想法不正确。按照任正非的逻辑，比如一个小运营商，如果有两个销售人员去做，一年也有1000万的销售，利润有200万，两个销售人员却只有100万的工资和费用成本，算起来是赚的，那干嘛还不到处撒网呢？于是，你就会看到全中国只要是城市的地方就有华为人出没，华为更是恨不得把红旗插到与中国建交的所有国家去。截至2002年，华为在全球建立了8个地区部和32个分支机构，华为实际上的触角比这还要广。　　但是，企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的交换机，用户线、中继可以一点一点地往上加，但加着加着你就发现要扩主控了，扩主控就是相对复杂的事情，可能要加一个柜子，甚至可能还要再建一组配套系统。　　记得前文说到华为小灵通手机的战略问题时，我说了一个词：剑走偏锋。我不是一个企业家，不懂战略，可我不明白华为怎么能把小灵通的战略定位为打击某个竞争对手呢？有人说：小灵通的成本很低，即使失败了也没关系。我说不对，华为本来就在移动方面没有自己的地位，小灵通更是被别人耻笑。你如果做，你就像模像样地做出来，让别人觉得华为当初只是一念之差。现在，假设你失败了，人家客户哪知道华为是骚扰别人的战略啊！人家只会认为华为的移动真是不行，产品出来一个死一个，难道你还能向客户解释你的“骚扰战略”不成？　　战略，要针对竞争对手是没错的，但是阻击对手不是目的，发展自己才是关键，进攻是最好的防守。话说回来，市场是残酷无情的，甚至是要兵戎相见的，说骚扰本身并不过分。但是华为的小灵通和竞争对手相比还是个小弟弟，怎么能以一个领先者的姿态来骚扰或阻击别人呢？无论是骚扰，还是阻击，都不适合华为的小灵通手机，因为它的身份太特殊了，其他的产品或许还可以。但愿是同事们误解了任总的意图。　　所以，世界上所有的企业家都在说要管理“成长”，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，但是绝大多数企业家就是管不住自己对扩张的欲望。成长是快乐的，特别是那些对企业有特殊感情的，把企业当成一个小孩子来看待的人，没有一个不希望它尽快成长的。　　正因为如此，“知”和“行”在这层感情的冲动下难免就会分道扬镳。我们每个人在做父母之前，没有谁不说以后要让自己的小孩子自由地成长，但你看看那些肩上背着小提琴、手里弹着钢琴、脑子里还在想着奥数的孩子们吧，他们难道都是“糊涂父母”的子女？　　许多错误，就是如此这般在客观地发生着。　　汤师傅茶馆：讲点义气　　——华为起诉前员工侵占知识产权之我见　　·　您几位这么一做，不就等于把华为吃饭的家伙给砸了吗　　·　李一男离开华为总不能开拉面馆吧　　·　但是，如果拿了东家的好处还要胳膊肘往外拐就有些不够义气了　　前不久华为起诉了前华为员工，说他们侵犯了华为传输产品的知识产权，就此我也说上两句吧。　　如果，我说如果，华为指控的是事实的话，我认为华为做得没有什么不对。我知道，华为在传输方面真是一步一步做出来的，花了大把大把的银子才把传输做到了世界第一的品牌，而几位同志把产品COPY不说，还被华为的重要竞争对手收购了，这就不是闹着玩的了。传输产品已成了华为吃饭的家伙了，您几位这么一做，不就等于把华为吃饭的家伙给砸了吗？　　而且，我觉得华为在“起诉”这方面做得还是很不错的。从华为出来的员工创业搞的所谓自主知识产权的东西，扪心自问，有几个没把华为现成的东西拿过来就用的？总体来看，华为差不多都是睁一眼，闭一眼，已经挺够意思了。　　但是，华为在有件事情上，我个人认为值得商榷。　　李一男在北京创办的港湾公司。技术上，年轻的李总有没有从华为出来前藏着一招半式的？华为内部公开的说法：有。人才上，李总也一打一打地从老东家处挖走了不少优秀人员；市场上，李总也和华为展开了肉搏战。港湾公司不仅成了华为的竞争对手，而且在华为看来多少还有些像完全是针对自己的竞争对手。因此，只要是和港湾竞争的项目，华为跳楼大甩卖，也要把项目拿下来，丢其他项目尚可以原谅，如果销售人员把和港湾公司竞争的项目丢了，主管一定就要被问罪了。　　李一男创办一个新的公司，虽然和兄弟分家不同，但华为卧虎藏龙，人各有志，另立门户算是顺理成章，除非大学毕业就创业，否则其他的任何情况都意味着进入新的公司就是和原来公司的决裂。一个人的核心技能毕竟有限，特别像华为这样广招毕业生来大力培养的公司，我无论如何不会相信一个人加盟或者创办一个公司不带着一点前面东家的知识和技术，毕竟脑子不像磁带，记忆了就是抹不掉的。李一男离开华为总不能开拉面馆吧？在华为学到的东西必然就是他开办新公司的饭碗；李一男是华为里程碑式的领袖人物，他出来有华为的兄弟跟随他，也是人之常情；出来经营同一个领域的公司，自然而然就有竞争。　　都是彼此的饭碗，到底该保谁的饭碗，知识产权自有它的保护法则，按照规则办事好了。不过面对这样难以区分又和感情有些牵连的东西，我觉得不妨来点道德的考量。　　对于华为来讲，如果大家都曾经是一家兄弟，有兄弟出去混碗饭吃，只要不算太过分，还是要以宽容为本。如果是竞争对手，按照市场规则平等竞争就可以了。港湾公司的诸多行为尚属可以理解的范围，高新技术产品剽窃过来，如果一两年后还不更新换代必然死亡，因此即使有承接原来衣钵的嫌疑，没有自主核心研发能力迟早也要完蛋。再说了，对已经出去的人痛下狠手，还在其中的同志们如何作想呢？　　对于员工来讲，拿了东家的好处，感不感恩倒在其次，毕竟市场的开拓、公司的兴隆绝不是拿点“好处”来就行了，还是要继续流血流汗的。但是，如果拿了东家的好处还要胳膊肘往外拐，就显得有些不够义气了。  　电子书　分享网站

第33章　华为：简单（1）
我们为华为优秀的一面而兴奋不已，华为糟糕的一面又让你觉得华为的气数已尽。如果把华为危机中的任何一个拿出来加载到中国其他企业身上，仅一条危机就能将它们致于死地。比如，让你看得惊心动魄的“人满为患”，不要说由此导致的巨大人工成本会让许多企业关门大吉，仅仅由此产生的混乱就会让这些企业在一夜之间分崩离析。　　1。　华为，你到底是什么　　·　因此，华为的核心危机只有一个，而这个核心危机产生的核心因素也许就来自于一个政策，甚至是一个举措　　·　《深圳，你被谁抛弃》说的危机都是事实，有勇气说出来值得欣赏，但我们不能因此而迷失了方向　　·　为什么？为什么？为什么……因为，因为，因为华为简单　　我们再一起来回顾一下华为的危机。我在第一稿中说：如果华为有7宗罪，那么7罪之首是“人满为患”；我在第二稿中说：如果华为有7宗罪，那么7罪之首是“家长余风”（把别人当傻子）。后来我觉得用“7宗罪”有点太煽情，于是在你看到的也不知是第几稿的文字中，我把它改成：如果把危机细分（按章来分），最大的危机是上一章的内容———“家长余风：人性缺位的华为”。　　不过，7罪之首无论是谁，如果抛开“寓居的公司”这个综合的危机，华为危机中两个最大的危机就是：“家长余风”和“人满为患”。　　“家长余风”是华为管理思维的“劣根性”问题，是整个中国企业中普遍的“劣根性”问题，我在最后一章再和大家探讨。先说“人满为患”。　　为什么说“人满为患”是一项大大的罪名呢？很简单，人只要是胖了，什么毛病都可能出来了。###总理在“哈佛”演讲时谈到中国最大的困难就是人多。华为的“人浮于事”、“人心浮动”、“官民失位”、“危机运动”、“股权缺位”都与“人满为患”有密切的关系。因为人多了，钱就少了，股权危机的导火索就被点燃了，人心就思动了；因为人多了，就会有闲人在制造大量的无用功；因为人多了，你就不得不需要官职来把这些人激活，就无法避免“官民失位”；因为人多了，你就不得不在矩阵里繁殖机构，无用功就更多了，管理成本就直线上升了；因为人多了，让员工对公司的未来就产生了担忧，心一乱，就不是产生哪一个危机的问题了；因为人多了，不要说太多深层次的危害，仅仅是看到熙熙攘攘的人群就不由得会让人产生莫明的浮躁！　　甚至，和人多看起来没有太多关联的“危机运动”，也是因为有大量冗员了，才让人们在真假莫辨中忐忑不安地工作着。所以，我说《华为的冬天》是“雪上加霜”。　　“人满”实在是华为的患，是华为的大患，华为看起来林林总总的危机都可以从它身上找到大部分答案。　　它是怎么产生的呢？直接原因很简单，把人招多了，又没有去及时裁人（其实优化更准确）。甚至可以还原到一个点：如果没有2000年的那一次6500人的招聘，华为的危机绝不会如此严重。　　因此，华为的核心危机只有一个，而这个核心危机产生的核心因素也许就来自于一个政策，甚至是一个举措。总体上，从当前来看，华为的这些危机并没有很大程度上威胁到“高薪的华为”、“公平的华为”、“互助的华为”、“沟通的华为”和“华为的华为”，华为现在还是个“人才帝国”。这些危机也没有在很大程度上威胁到“远大的华为”、“做实的华为”和“低调的华为”。　　我们总是说看待问题一定要辨证地看。辨证包括两个方面：静态的是与非分别是什么样；是与非之间是互动的。如果“是”是主流，一般情况下，这个事物就是健康的，即便如此，“是与非”也能相互转化。但是，我们千万要注意，它的转化是需要其他条件来作用的。因此，第一步一定要看清楚“是与非”，在此基础上，我们再寻找有没有转化的条件（我在下一章将会结合华为来谈），否则我们就会夸大其辞，甚至危言耸听。　　华为的“是与非”如何呢？请允许我庸俗一点———优势是主要的，危机是次要的。我们看问题一定要跳出来，而且要抓住影响事物性质的核心要素。　　我相信看过《深圳，你被谁抛弃》的人，一定觉得深圳愁云惨淡，岌岌可危。但是如果你把事物的纲和本质抓住，我们的结论就不一样了。深圳是中国人均收入最高的城市，深圳是中国高科技最集中的城市，深圳是中国最现代化的城市，深圳是中国仅次于香港、上海竞争力最强的城市（大家可以到网上去查看数据和报道）。一个城市已经如此了得，我们怎么能直接钻到问题里不出来呢？深圳的确有它自身的缺陷，但还有的就是类似于“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”的缺陷。《深圳，你被谁抛弃》说的危机都是事实，有勇气说出来值得欣赏，但我们不能因此而迷失了方向。　　华为也是。一个高薪、公平的华为就可以让众多的企业望尘莫及，因为这不是钱多的问题，这是优秀的品德、科学的管理、远大的战略的问题。同样，我说了就凭一个“远大的华为”，任正非就比99％的企业家要伟大。华为高层的职位经常变动是个危机，但是这和不变动、即使变动也是“意思意思”完全不同，如果做了，好处居多，可能也有些坏处，但那也比什么也不做强多了。　　你可能会说：汤圣平且慢，我现在也承认华为的优势是主流。如果你说的危机是事实，我虽不认为华为是“大是大非、毁誉参半”，但绝不是主要、次要这么轻松的。我们不能说危机是10％，成绩是90％，如果说华为的危机要占到30％是不是不算夸张呢？招聘人员过多的背后原因是“盲目扩张”，况且无论危机的成因是什么，结果总是客观存在的。再说了，华为又不是一般的企业，15年了，华为怎么可能成为中国企业的呢？　　是的，您说得一点儿没错。从我进入华为开始，华为每年的年终大会，任正非都要提到一个概念：明年将是华为生死攸关的一年，明年如果挺过去了，华为的日子就好过了。如此“生死”了好多年，我相信2004年，任正非还要说这句话。其实，不是任正非在说，华为的员工也这么认为。部分有自己人看华为恨铁不成钢的心理原因，也存在着只看危机而忽视核心成功要素的原因，不过毕竟这些危机就在眼前（就算30％吧，虽然这种说法不科学，起码可以直观地判断：危机比较严重啊），再加上险恶的IT业，任正非、华为人怎么能不忧心忡忡呢？　　但是，华为却始终能在中国通信制造业中独占鳌头，让国外巨头胆战心惊。华为在2001年后战略上的确经历了几次失败，但几千万、几个亿，100％份额的项目还是一个个地在签。也正是在2001年后，华为发力，对思科的市场步步紧逼的呀！　　为什么？为什么？为什么？　　因为，因为，因为华为简单。　　简简单单的任正非！简简单单的华为人！简简单单的华为！  

第33章　华为：简单（2）
2。　再论任正非：简简单单任正非　　·　他不是压制你，也不是恫吓你。反正，不要烦琐的讨论、争鸣，你去做吧。他说完也转身去做了　　·　任正非每个月看到这么一大笔钱的工资，他是怎么忍心签的啊，这个字他一签就签了15年啊　　·　他把这件简单的事情有点复杂化了，之所以变得复杂，本质上还是因为他的简单　　·　那个眼神我特别熟悉，就是1996年那个晚上的眼神　　·　我突然想把任正非改成任总……是的，他是足够值得我一辈子尊敬的一个人。　　任正非的决策方式很简单，他做就做了，不会花费很多时间去反复论证，3000人、5000人需要就去招吧，钱尽量花，预算做好了，花不完就是你的责任。销售计划公司讨论完了，各个办事处上来就签，没什么讨价还价的，不要去讲什么理由，你把理由讲得再充分他也不听，他就相信局方建设100个亿，我就按照50个亿来做计划，要什么资源你只管说，任务完成不了那是后话。他不是压制你，也不是恫吓你。反正，不要烦琐的讨论、争鸣，你去做吧。他说完也转身去做了。　　这是任正非的简单。　　华为不做小灵通经过市场证明是个重大失误，但有一点，3个月就可以搞出的东西，任正非一直坚持了3年不去做它，他就把全部的精力完全集中在3G上，华为3G技术在国内的领先证明了他简单思维的正确。任正非现在开始做小灵通手机，他的市场战略我表示质疑，从产品战略来讲，是要为3G手机铺路，与西门子合资生产3G手机的一个重要目的是为了催生TD…SCDMA。也就是说，任正非还是执着于3G。　　这是任正非的简单。这是他战略思路的化繁为简的简单。　　任正非的个性有时候率真得像个孩子。2000年的下半年，我负责浙江省###的销售，和办事处主任一起陪他去见浙江电信的高层领导。浙江电信局长、三位副局长和所有的处长都来了，任正非把华为公司的形势向各位客户作了汇报。说到华为成就的时候，你会很明显地感觉到他的快乐。汇报完了，你让局长讲吧，不。他意犹未尽，他把WTO后电信市场的开放给运营商带来的影