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走出华为:一本真正关注中国企业命运的书-第6部分
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鼗鳎魍础！ ∧欠愀娣置餍醋�17个大字“关注客户需求，华为客户化网络解决方案”。笔者在从事市场研究期间，和销售前线的许多同事在谈及华为时，都对华为网络方案中所体现的用户为导向的思想非常关注。在参与网络规划部工作后，更加意识到针对具体的用户需求提供网络设计方案的重要性。 然而，当我们仅仅还是“意识到”的时候，华为已经在这次展会上开始大张旗鼓地宣称“客户化网络解决方案”了！而参观华为的展台，华为相对于上海贝尔的技术、营销优势，更加毋庸置疑。 （摘自陶源智业，暑名上海贝尔陶洪波《华为进攻》一文，标题为作者所加） 就像房交会是房地产价格的风向标一样，通信展是各大通信公司展示新产品以及全新产品营销理念的舞台。由于通信展需要大量的人力物力，更需要新产品的配合，通信展已经演变成通信巨头们磨刀霍霍、短兵相接、甚至拳打脚踢的战场了。 距北京展的1个月左右，华为便开始正式成立项目组，项目组的成员超过100人，可以相当于一个不小的IT公司了。总裁、副总裁几乎全数描眉打眼，披挂上阵。 紧接着各个办事处开始邀请客户参观，就按每个办事处邀请100名客户来算，全国就有3000名客户，这还是我保守的估计。据消息灵通的同事说，2000年的北京展，华为总共邀请和接待了5000名客户！暗自一算还真差不多，我这一个客户经理在2000年的通信展中就带了10名客户，仅仅杭州一地的客户经理有15人左右。我们就按总共3000人算吧，3000名客户是什么概念？我可以负责任地说，这个数字很可能是几大通信厂商邀请客户的总和。 3000名客户入住五星级酒店，而且还要离北京国际展览中心不远，这要多少个房间？北京饭店、贵宾楼、王府、昆仑、长城、中国大饭店等等五星级饭店到处都是华为人和华为客户，最后包括香格里拉，甚至西苑宾馆都用上了。 您说，这不是有钱烧的吗？是在烧钱，关键时候就得烧钱。 第一轮，先住在北京饭店。 说实话，住过北京饭店的不多吧。五星级饭店多的是，但北京饭店多少有点像饭店业的图腾吧？！ 第一轮，你心中就有些感触了吧？ 第二轮，华为拉着你参观展览。 很多重要的客户，厂家都打破头去请，但敌不过华为，客户都参加“华为团”来了，既然是跟着华为来的，华为的展台肯定是参观的第一站。同志们，想象想象，3000人即使不在同一个时间里来，分散在几天也是蔚为壮观啊！要知道，还有多少过客，还有多少老百姓，还有多少专门来收集资料和手提袋的大学生啊！而且，华为不仅仅是让客户看看展览而已，还有大量的专业技术人员给你讲解。你就看吧，华为的展台前人山人海，就跟打擂台一样，就跟过去小姐找夫君满街抛绣球一样，那个场面谁见了谁都得激动。这个社会就怕两个字：人气。客户虽然也有几分明白是华为人的邀请，但是他们也不得不寻思：难道大家都看上华为公司了？ 看完热闹，你再看门道。满脸都写着“IT”的华为技术人员带你逐个参观华为的产品，08机已经不讲了，和你讲软交换了；固定少讲了，和你畅谈移动了；产品不讲了，和你展望面向未来的网络解决方案了。他时而伸长脖子听你发表意见，让你觉得虚荣心得到满足；时而看你听得瞳孔放大、神情恍惚，他就讲得纵横开合、云山雾罩，让你顿生崇拜之意。 懂与不懂的惴惴之间，你又被请到展厅上的休息处小坐。上得台来，只见宾客满堂，热气腾腾。公司自称副总裁的人站起来笑脸相迎，副总裁再对你汇报一番华为公司的发展战略、对技术演进趋势的理解，虽然您贵为局长，可技术底子早就被岁月耳鬓厮磨得差不多了，突然间遇到一个技术高人，还真有些冒汗。此时副总裁同志话锋一转，恭敬地向你征求对华为的意见，你突然间才想起，谁跟谁啊，我才是客户呢！ 起身离开华为前往其他展台，没有了华为人山人海的壮观，没有了讲解人员“煽风点火”的讲解，也没有那么多的副总裁热情相迎。你会突然觉得他们的展厅怎么就这么小、人气怎么就这么弱呢！ 走出展厅，再次引颈四顾，满眼华为大旗上的半个太阳仍然在对你妖娆地笑着。 不要以为，华为这就让你回北京饭店睡觉了。走吧，继续去中国大饭店，原来那里有华为的技术讲座，华为销售人员肯定会推荐你去听你最熟悉的一个主题，因为接下来就有相关的大项目要运作，你觉得这也没什么不好，正好听听华为的思路。 听完讲座，还没完哪，下午拉着你去参观长话大楼，让你实地观摩华为设备的运行情况。去就去吧，反正这次是卖给华为了。不过，别说，还真长了不少知识、见解。 第二轮下来，您有些累，但心里开始有些佩服了吧。 晚间当然是需要轻松的。华为请东方歌舞团编排了一出《华为之夜》的晚会，舞姿翩跹，歌声酽酽，您踩着袅娜的舞步，和着曼妙的音乐。北京秋天的晚上，多么美丽动人的夜晚啊。 终于躺在了宽大的床上，裹着一天的充实和莫明的兴奋开始入睡了。就在半梦半醒之间，你依稀看到，华为的销售人员一会儿向你冷笑，一会儿又向你抛个媚眼。我相信，如果你身为局长，你肯定就开始琢磨那笔银子的数量了；如果你是一名工程师，那你眼前飘浮的也许都是华为的机柜。 这就是华为的第三轮。 一般来讲，这三板斧下来，你就被“修理”得差不多了，你就开始对华为侧目相看了。回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，记忆中整个成了华为的国际通信展了！ 北京展是国内最大的通信展，华为花费颇多，华为支出最多的是2000年的香港展，据说香港展的耗资过亿。其他诸如日内瓦、新加坡、美国、巴西等重要的展览，华为一定会派大队人马参加。我特别羡慕华为展览部和广告部的同事们，他们可以背着展板在世界各地兴奋地云游，这虽然是工作的需要，但在其他公司或许不太有这样的机会吧。 除了各类展览外，华为其他造势、策划活动也气势如宏、花样翻新，各种技术研讨会，各种“行动”、“巡展”更是五花八门。就连配线架这种简单的产品（用来走通信电源线的配套产品），华为竟然也派了一辆宽大的货车，外面包装得美仑美奂，拉着这个“劳什子”在全国到处展览。 你不要以为华为是想露脸，其实华为恨不得把自己装成一个老太太，华为一露脸就要产生效益。比如，全国人民都知道的深圳高交会，既在深圳，又是高新技术，你肯定以为华为会粉墨登场。错了！华为一向只是象征性地参加，根本不投入很多人力物力。因为高交会是诸多待字闺中的高科技项目展示，项目普遍偏小，主要目的是找婆家和风险资金。你注意一下，它是交易会，不是展览会。华为复杂的局用通信网络设备不可能通过一个展示就可以交易的，背后还有很多复杂的基础工作。因此，即使是一个在全国人民面前展示华为的好机会，华为也不愿多露脸，因为参观的人群不是华为的潜在客户群。华为不干这种叫好不叫座的买卖。 这就是华为的实用主义。对我有用的商业机会，砸锅卖铁，我也要投入比别人更多的资源来展示我的形象；对我的市场不产生影响的事，再出彩我也不出场。 3000名客户需要很多费用不假，但你也要知道他们产生的效益。没有比这更能展示公司的形象，没有比这更能展示公司的产品，没有比这更能拉近客户与公司的距离了。1000万的费用可能产生1个亿的效益，甚至影响意义更加深远。而且，一次展览中很多的成本是固定的，请的人越多，成本摊得越薄。 最主要的是，北京展之所以能充分展示华为的实力，就像前文在“华为接待的组织”章节中说的一样，真正打动客户的不是北京饭店而是你磅礴的展览气势，不是会务人员的讲解而是你前沿实用的产品，不是漫无目标地拉人而是你周密的组织和接待水平。 所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个“差异化”来的，你“烧”人民币，别人就把美金往“火堆”里扔。关键时刻，只有四个字管用： 实力、实用。
篇首语：心酸的触壁
· 华为现在就是个领跑者，但你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至 · 其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又有大批的骨干人才。这是人祸 · 等生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇向前 当我们看到田径场上一路绝尘的选手时，我们千万不要太早给他掌声，你会突然发现在冲向终点前的那一刻，有人从他身边迅速地闪过。而且你注意看，跪在地上呻吟的往往不是后来居上看似拼尽全力的胜者，而是一路风光无限，获得绵延掌声的领跑者。 同样是赛场，专家和常识都告诉我们，即使是大个子主宰的运动，NBA最成功的不是姚明这样的巨人，最后的桂冠往往戴在身高不足2米但身体矫健的叫迈克尔·乔丹的这些人头上。 当然，做企业有所不同，强大的企业不妨做个领跑者，因为领跑是你成功的标志。可企业竞赛也是一个特殊的田径场，是一个不断地撞线，又不断把底线的绸布重新拉起的田径场。赛道上的竞争者已不仅是起跑线上的出发者，你的观众可能会成为你的竞争者，甚至为你欢呼的人也试图把你击溃。你可能像一架永不生锈的机器，一路独占鳌头，你也可能暂时落在后面奋力追赶。华为现在就是个领跑者，但你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至。 比这更可怕的是游泳比赛中一路劈波斩浪的领先者，由于成功的浪花而看不见后面的竞争对手，就在你挥手触壁的一刹那，一只手已经奋力地抢先伸在了你的前面。 心酸的触壁！ 还有比这更让人心酸的事吗？ 新世纪来临时，IT业的冬天真的很冷。这是天灾。 可冬天本来是强者重拳出击的最好季节。如果华为是一个修炼到家、身强体健的强者，就应该趁着严寒把竞争对手远远地甩在后面。可事实偏不是这样，对手们不仅在缩小与华为的距离，华为在冬天里更是把自己消耗得气喘吁吁，两三年之内竟然有近4000人离开华为。要知道，其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又有大批的骨干人才。这是人祸。 天灾。人祸。曾经有一个如此好的机会摆在华为的面前，但华为却没有珍惜…… 冬天终究会过去。等到生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇向前。
第23章 失误频频（1）
华为如果不是得益于在窄带市场上的优势，华为如果没有在固定领域取得了不错的战绩……如果不能看到华为整体的结构性管理优势，如果把华为在几大战略产品上的失误单独拉出来……这两年，华为完全可以排入表现最差的公司之列。 事情当然不能有这么多“如果”，当然也不能把华为的好与坏割裂开来，这种统计、论断的方式并不科学。但是有一点，华为在几大战略产品上的失误实在有些令人惋惜和痛心，特别是对于我这样一个———曾经的华为人。 1。 小灵通：华为不灵通 · 中兴通信受冲击更大，可PHS的适时杀出，给中兴注入了一针强心剂 · 有人形容UT斯达康就是罩在华为之外的一张网，飞出一个小鸟人他就装进去一个 专家阚凯力炮轰小灵通：只是电信敲门砖 //。sina。 2003年06月30日 11：26 中国新闻网 （内容略） 华为对小灵通的态度就是这位专家对小灵通的态度。 2001年是冬天真正来临的一年，南北电信分拆，电信建设趋于饱和，购买设备大幅压缩，华为的销售步履维艰。其实，中兴通信受冲击更大，可PHS的适时杀出，给中兴注入了一针强心剂。 UT斯达康就更不同了，这个使小灵通在中国人中启蒙的制造商，在短短3年里由一个华为根本就不放在眼里的小公司，一跃成为华为的重要竞争对手，在华为的竞争对手分析中，已经把UT斯达康列在中兴之前。UT斯达康在2003年的前3个季度实现销售额170亿元，预计全年将达到250亿元，可初冬时的2000年末它的销售还不足30亿元。不仅是业务的，还有人才的，有人形容UT斯达康就是罩在华为之外的一张网，飞出一个小鸟人他就装进去一个。 面对有2000万用户的PHS，华为连一分钱都没挣到。对于这样一个比较简单的技术，凭借华为的技术实力，华为可以在短短几个月里拿出产品，在市场上也肯定会取得效果。2001年后，不断有客户惋惜地说：你们如果卖小灵通，我们一定买你们的。要知道，华为的客户关系平台就是一个硕大无比的机场，只要你有飞机，就能停泊。最要命的是，只有产品的合作才有关系的建立，华为丢失了产品，不可避免地也丢失了关系，而竞争对手正好利用这个产品成功地搭建了另外一个“机场”。 如果故事到此结束也就罢了，战略总得有所取舍，天下美餐不能都给华为享受了。可此时华为人在小灵通摧枯拉朽的市场攻势面前开始坐不住了。2002年下半年的一次会上，我听任正非说：华为没有投入小灵通的研发是明智之举，华为不能什么都做，华为的目标更加高远，华为集中精力在3G的研发上。我觉得说得很好，集中资源做一件大事是战略的法宝。但话说回来，华为一开始就应该进入小灵通的领域，内部传言，华为曾经考虑过做小灵通，后来可能出于PHS“技术层次”落后的原因而放弃了。如果是这样，华为的确犯了个错误，华为的成功法宝不就是以迅速满足客户需求而不仅仅是技术领先吗？但是，既然没有做，即使错了，也不要回头，坚持走下去。 可是，另一边，华为已经开始亡羊补牢。 华为把赌注压在CDMA450上，什么东西？就是CDMA制式的小灵通，相对UT斯达康的产品，基站范围更广、投资更省。这是一个不错的技术和想法，新兴运营商，比如网通，对于这项技术是比较看好的。 华为各办事处的移动产品部在2002年、2003年的主要工作就是推动CDMA450的建设，华为希望能通过它异军突起，在小灵通市场上分得一杯羹。不仅如此，华为更把它作为战略增长点，在小灵通市场上另起炉灶，如同CDMA之于GSM。但结果： 信产部清除CDMA450，普遍服务基金将提前出台 信产部死命令：彻除CDMA450，开动农村电信市场；奚国华限年底前出台电信普遍服务基金初稿。 几天前，###总经理周德强、中国网通总裁张春江被请到信产部副部长奚国华的办公室，奚对他们再次宣布了信产部决定：两大运营商不论在城市或者农村都不许再使用CDMA450技术，除西藏已经建成的保留外，其他的都要拆除（由于西藏地位特殊，且西藏政府投资600万元在CDMA450网络建设里面）。 （摘自《财经时报》报道） txt小说上传分享
第23章 失误频频（2）
2。 不做终端为哪端？ · 华为应该算是大型移动网络制造商中唯一不做手机的公司 · 后来我又听说，华为卖小灵通是为了打压某竞争对手。我在想，这不又是剑走偏锋了吗 华为不生产终端设备不知什么时候成了华为员工都知道的“国策”，媒体批评华为不上终端设备时和《华为公司基本法》中“华为永不进入信息服务业”联系在一起。我至今没有明白不进入信息服务业和不进入手机行业有什么关系。只记得1996年春节，华为廉价卖给员工自己生产的无绳电话回家过年。便宜倒也便宜，但最后“儿子”不要了，只用“母亲”通电话，你别说，效果还不错。后来，就再没见华为生产话机了，集体大辞职的英雄———总经理毛生江那时也被调到华为电气去了。 不断有客户问我华为不生产手机的原因。我说生产那玩意太麻烦，生产手机和生产电视不一样吗？说实在的，我也纳闷华为为啥不生产手机。诺基亚、爱立信、西门子、阿尔卡特都是无线网络的供应商，为什么人家要造手机，你华为就偏不做呢？ 权威的说法是手机对工艺的要求较高，这不是华为的强项，最主要的是，手机的营销手段和主设备有天壤之别。在康佳、厦新等厂家纷纷进入手机制造业的时候，华为不以为然；当中兴开始生产手机时，华为还是不以为然。华为应该算是大型移动网络制造商中唯一不做手机的公司。 在华为CDMA失败、小灵通没有进入、3G遥遥无期时；在面对UT斯达康小灵通手机供不应求，不得不靠大量走私手机支撑时；在看到UT斯达康的丰厚利润60％来自手机，一部200—300元成本的手机就敢往4位数卖时，华为才突然想起做手机来了，前不久更是与西门子成立了3G手机的合资公司。据说，先期投入市场的是小灵通手机，看来华为的小灵通情结是很深的。后来我又听说，华为卖小灵通是为了打压某竞争对手。我在想，这不又是剑走偏锋了吗？
第23章 失误频频（3）
3。“含冤”的CDMA · 我只把华为“含冤”的战略失误路线图简单说说 · 在技术领先的情况下，即使你已经赶上来了，仅仅因为曾经错过了一班车，你的整个行程就全部被斩断了 小灵通、手机的失败更多的是“集中优势兵力”的战略选择问题，而且毕竟参与得少或者没有参与，损失更多的不过是当前的利益，但 CDMA的全军覆没则可能影响到华为长远的发展。关于华为的CDMA，媒体给予了大量关注，我就不再赘述。我只把华为“含冤”的战略失误路线图简单说说。 华为一直把重点投在GSM上，也难怪，GSM是世界上大多数国家采取的移动制式。当中美两国在WTO的谈判上围绕CDMA的技术引进举棋不定时，华为也莫衷一是。准确地讲，这个CDMA是2G的技术，即CDMA95。而华为研发的3G是欧洲制式———WCDMA。华为也曾赌过，1999年年底突然在公司内部网上公布了一个“3030项目组的任命”，项目组人员春节不放假，封闭在深圳特区关口外的“华为员工培训中心”集中工作。这就是CDMA95的项目组。 但是，3030项目组后来悄悄地就没了，华为还是对CDMA95的发展心存疑虑。当CDMA95的大旗终于在中国祭起的时候，华为只有CDMA95的交换机部分，而缺少最核心的“移动翅膀”：基站。中兴成了移动的大哥，华为被CDMA95所抛弃。 可贵的是，华为并没有放弃，当中国联通要把2G的CDMA95升级为的CDMA1X时，华为在早前一年多的时间里就把1X的产品进行了商用，并且经过测试以及一些省市的技术评标，华为CDMA1X的技术达到了先进行列的水平，在若干个省竟然排名第一。这时，华为似乎又和竞争对手站在了同一条起跑线上。 但是这已经晚了。联通最后决定全部采用在已有CDMA95设备的基础上平滑升级到CDMA1X的办法，如果采用华为的产品，就意味着要把原来已经启用的CDMA95的基站系统全部搬出去。这中间是不是还有其他因素？不去论它，仅凭这点，中国联通怎么会作出有利于华为的选择呢？ 华为再次铩羽而归。华为扭转自己CDMA在世人面前形象的战略又一次遭到了重大失败。 在技术领先的情况下，即使你已经赶上来了，仅仅因为曾经错过了一班车，你的整个行程就全部被斩断了。 华为，你怎么能不令人扼腕痛惜呢？
第24章 人浮于事（1）
战略上失误有人的问题，也有一些机缘的问题。华为战略上出现的重大闪失，当然也有部分机缘的因素，因此有些方面尚可原谅。但是，2001年以来，华为在管理上出现了一些本来不该有或者情况应该轻微许多的问题，这就有必要引起我们的关注了。 1。 搞，搞定，一定搞定 · 华为过去的管理优势是相对优势。准确地讲，华为不是管理得太好，而是中国企业管理的普遍薄弱 · 现在华为的中层出现了一类“邮件转发干部”，回复下属的邮件，只写上有板有眼的7个字：“搞，搞定，一定搞定” 近年来华为的不少管理行为，可以适用“人浮于事”了。华为过去的管理优势是相对优势。准确地讲，华为不是管理得太好，而是中国企业管理的普遍薄弱，如果华为不能进一步革新，如果国际巨头随着中国市场、市场管制的进一步开放而觉醒起来，如果一些国内企业管理改进能够提速的话，华为遭遇更大的失败不是没有可能。所以，华为对于“人浮于事”的提法不要觉得刺耳，起码应该有些触动。 华为的一些高层人士，可谓“少年得志”。青春年少便获得巨大的财富，在公司内部也一言九鼎，呼风唤雨，骄傲、颓废的情绪便自然滋生。别墅、高尔夫是如今某些高层的重要话题。 华为的中层干部，从总监一直到部门的主任、科长，其中少数是闲职，少数是“个体户”，更多的是领导着几个下属的“基层”管理干部，类似于部队里的班长，村子里的妇女主任。现在华为的中层出现了一类“邮件转发干部”，回复下属的邮件，只写上有板有眼的7个字：搞，搞定，一定搞定。 部分基层员工，开始不把主要精力集中在工作上，而是关注待遇问题了，2000年后进入公司的新员工更要严重一些。客户工程部的接待人员拿着签单到酒店等消费场所与相关人员勾结兑换现金，员工拿着公司发的电影票到电影院门口倒卖，以及员工大量虚报发票，这些已经不算秘密了。我曾多次看到员工报销“××水饺馆”的发票，更有甚者，员工话费超额还颇费周折地写上说明：与客户交流太多，话费超标，请求全部报销云云。你知道，华为话费报销标准是多少？每月1000元，加上话费赠送，额度更高，这还只是移动，固定长途随便打。1000元的电话费，还有人说不够！关键是，这不是健康的思维方式，就算本月电话的确全都打给客户了，扪心自问，平时我们多少倍于公话的电话是私话啊。 客观地说，这些只是少数人的所为，但是它说明组织的肌体开始出现了一些问题，而这些病体如果得不到及时的医治，它扩散开来的危害就更大了。至于说职能部门把表格隔三岔五升级，文件朝令夕改，近几年来，在华为也已经有些司空见惯了。
第24章 人浮于事（2）
2。 华为人，你忙吗？ · 而华为的市场人员则更不能嫁了，嫁了他，意味着后半夜你还会独守空房 · 华为人均劳动生产率不要说无法和国外巨头们比；在国内，也只是UT和中兴的2/3左右；你能很忙吗 · 还有一部分华为人不仅不再加班，而且上班还苦于无事可做，华为人无事可做的程度是令我们看到华为极其优秀的一面后难以置信的 华为加班是出了名的。在深圳，甚至有些女孩曾经不无认真地说不能嫁给华为人，因为嫁了，就意味着前半夜你将会独守空房。而华为的市场人员则更不能嫁了，嫁了他，就意味着后半夜你还会独守空房。 华为的办公室夜幕下还是灯火辉煌，华为不久前还在实行5天半工作制，华为给外界“魔鬼”般的印象就是来自于华为人没有休息日的工作热情。 应该说，华为曾经是这样的。但近一两年，华为的“忙”和“加班”已经大不相同了。 一起来分析，一起来看看： （1） 华为人均劳动生产率不要说无法和国外巨头们相比；在国内，也只是UT和中兴的2/3左右，你能很忙吗？ （2） 华为是个彻头彻尾的高科技公司，生产人员只有10％左右，生产线已经完全流程化和自动化，你能很忙吗？ （3） 华为的品牌在国内是老大哥，和国际巨头也可以分庭抗礼，客户主动找上门的事屡见不鲜，你能很忙吗？ （4） 华为的办公已经全面实现IT化，公司遍布全球的NOTES系统互联办公，手机、便携电脑几乎人人都配，你能很忙吗？ （5） 华为的管理系统已经达到世界级的水平，事务性的工作全部由几百个秘书承担，你能很忙吗？ （6） 华为公司近3年创新工作已经基本上轨道，大多日常工作已经例行化了，你能很忙吗？ （7） 华为的部分职能部门开始习惯于在总部“做文章”，基层已经感受不到他们的存在了，你能很忙吗？ （8） 请自己人吃饭比请客户多，去酒吧的次数比去客户的办公室多，你能很忙吗？ （9） 白天和朋友谈论买房、买保险、买车，晚上准点回家，你能很忙吗？ （10） 当事人回家休息或外出旅游，从岗位上消失1个月后无人知晓，你能很忙吗？ （11） 数个月等待新岗位，闲得可以天天睡觉，你能很忙吗？ （12） 在国外呆了3个月，销售人员就请客户吃过1个汉堡包，你能很忙吗？ 以上说的只是少数人的极端行为，但是总体来说，现在的华为人是不忙的。逻辑很简单：华为这么多优秀的人才，这么优秀的管理，这么尖端的高科技，人均生产率却很底，员工怎么会忙得起来呢？ 华为人，加班又在干什么呢？有真有假，大体如下面一些： （1） 学习或开会，华为规定学习和培训不能安排在上班时间。 （2） 白天工作太吵闹，晚上写东西安静。 （3） 领导今天心血来潮加班，我们也要向领导学习，其实领导今天可能就是来坐坐，不为别的。 （4） 吃完饭，不巧把班车误了，公司基地在关外，离家太远，干脆坐晚上9点的班车吧。 （5） 干些私活，还有免费空调和电话，于是办公室一派温馨的气氛，这是驻外机构的场景。深圳等地的员工就没有这么温馨了，绝大部分已经涌回了家。不过，这更利于有些人打电话了，华为一个小时的长途不算过分，曝光过一起长达5个小时的私人电话。还有人竟然图快，利用公司的proxy上黄色网站（你也太心急了吧，拨个号上网不行吗）。 （6） 有时是在加班。不过，你想想，销售人员不就是谈项目时最忙吗？除了我们需要陪着憨厚的笑脸外，能比###的工程师们忙吗？比如说浙江###的工程师吧，他们要轮流听5个厂家做汇报，轮流和下属11个地市确认方案，轮流和5个厂家谈判，最后还要写报告给领导，工作量绝不在华为之下，人家也就3—5个人，而华为一去就一屋子，可以组织一场完整的篮球赛，连啦啦队都不缺。 我上面各条所指的仍然还是小部分
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