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走出华为:一本真正关注中国企业命运的书-第5部分
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脑筋的。 至于说请如此多的总监讲课、吃饭，都需要事先有深圳方面的专职人员联系、协调，因为工作忙的缘故，副总裁级别更是需要多次确认。不过，总监级以上的领导，他们的一个义不容辞的职责就是陪客户吃饭。 朋友；如果您不信；欢迎您到华为总部去转转；你就能体会那位日本总裁的话了。不少原本认为华为只是个暴发户的电信局局长，只要他到华为去参观一次，观点立刻就会发生改变。所以，华为季度例会、年度例会中的工作总结，都要通报各个办事处把客户邀请到华为参观的情况。因为，华为自己也清楚，只要你来，就不怕你不对华为佩服。 华为的客户对五星级饭店根本不陌生，我相信一些外企比华为的接待规格要高，而且这些局长们对国内、国外，国内大企业、国外大企业都见识得多了，###、中国联通、###它们自己也是国内最具实力的公司之一。他们之所以认为华为公司是一流的，是因为由华为的接待而折射出华为的管理也是第一流的。这些自己也是管理者的客户们看到了华为优秀管理的一面，几乎没有不打心眼里佩服的。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这句话在华为就像上世纪80年代人人都在说“五讲四美”一样。华为是怎么做到这一点的呢？ 大家看过张国荣的《霸王别姬》吧？我本人认为本片实在是中国电影史上里程碑式的电影，看一次哭一次。一个演员和一个角色的命运竟然如此离奇地相似，我们谁能摆脱命运的捉弄呢？ 程蝶衣为什么能和段小楼初期合作得那么好，形影不离？除了特殊的因素外，最根本的因素是两个人的目标是一致的：成为名角。但是目标达成之后呢，双方的目标就发生变化了，段老板想“还俗”过日子，而程老板是“不成魔不成活”，目标不一样了，纷纷扰扰的事情自然就来了。 很多企业也有什么项目组，但项目组内的矛盾重重，根本原因就是目标不一致。更坦白点说，利益不一样。于是抢功的、拆台的、中伤的……各种武艺琳琅满目。 就像Marketing和Sales的矛盾天生难以调和一样。 在很多公司，这两个职位矛盾重重，在华为两者之间的摩擦就要小得多。华为对两个人的考核是一致的，只要哪个项目出了问题，两个人就一起受罚；而国内的不少通信公司呢，产品人员只管技术宣讲或者做做配置、报价，项目成不成功与他关系不大。 领导的目标如何定位呢？下属的业绩就是你的业绩，道理很简单吧，很多组织也这么说，但不少组织就是做不到这点。因为，销售人员完成目标是提成的，或者是有大笔佣金的，销售人员本能地想把这个项目“做”成“自己”的。如果别人参与了，肥水就流了外人田了。而华为不是，领导就对总目标负责，他的奖励也是来自于部门的业绩。我知道有些大型的知名通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣，这两个人搅在一起，不为钱闹点别扭才怪呢？利益上闹别扭，人还能唠在一起，你相信吗？ 依靠什么样的力量让研发人员也能上市场前线呢？靠华为的“市场”导向。研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了，开发的东西卖不出去，研发人员是要承担责任的，他们的考核中要考核新产品的销售额、毛利润等。有朋友从华为跳槽到我书中提到的一些大型IT公司，普遍反映当设备出了问题，他们公司的服务人员姗姗来迟，研发人员更是袖手旁观的情况屡见不鲜。在华为呢，技术支援体系分了三级：客户经理不行，办事处产品经理上；办事处的产品经理解决不了，公司产品行销人员上；产品行销人员解决不了，研发人员亲自上。因此华为的研发人员经常在前线与客户直接面对面地交流技术问题，现场对设备进行定位、调试和分析。 这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用。 客户经理、产品经理、维护人员、部门领导甚至研发人员，如果项目丢了，大家都有责任。但是，如果人人都有责任，怎么能做到公平呢？ “一荣俱荣、一损俱损”背后也要把各自在项目中的表现分个清楚，因此把共同的大目标分解成不同的子目标，项目负责人如何跟踪、监控项目也非常重要，这就是考核中最重要的环节———目标管理。与其说华为考核做得好，不如说华为层层级级的目标制定、科学的目标监控以及及时的工作辅导做得好。 在华为，有这样的考核处理，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C”，那么具体到办事处的个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不防碍表现好的个人照样得S。二者很好地达到了平衡。 所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，应先把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。 txt小说上传分享
第17章 “咱华为的人，有啥不一样”：互助的华为（2）
2。 天下华为是一家 · 只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信过不了多久，就会有成批成批的华为人出没 · 我家的客厅里东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子 · 有人说这是华为的“洗脑”，这种“洗脑”有什么不好吗？我喜欢 你可不要以为这是句口号，它是现实。 华为的组织结构我已经描述过了，实质上就是一家公司的运作制度。比这种制度上的设定更可怕的是：所有华为人都曾经或即将大范围地流动，在不同的城市、不同的国家之间，在研发与市场、市场与行政、研发与生产之间的调动司空见惯，没有一个人敢说某个部门他能工作两年以上的。华为内部流动实在是太频繁了，以至于今天你们分完手说“后会有期”，也###天就在同一个城市不期而遇。员工之间没有不同部门的障碍。 在华为，除了驻外机构的行政人员以及极少的当地销售人员外，所有的人都是来自工作所在地以外的省份，没有因为你是外地人，别人就会冷落你，更不会出现在同一个饭桌上有人在热火朝天用别人听不懂的家乡话旁若无人地聊天的场面。一大群从各地聚集到深圳的年轻人，又为了共同的目标在外地相遇，那些热情的心能不一起跳动吗？员工之间没有地域文化的障碍。 华为也没有实质意义上的总部，深圳总部来了人，没有人会诚惶诚恐。在总部工作丝毫不比在前线光荣，实际上华为人以到前线工作为荣，但毕竟后方又是管理部门，于是两者便扯平了。同样，在西宁工作和上海工作也没有身份上的不同。地位上平等了，一家人的气氛才会更加融洽。员工之间没有地位的障碍。 华为如此多的人从一个学校毕业，不要说华工、浙大等在华为有数百人之多，就是我们人大在华为也有数十人。感情上有时也是物以稀为贵，拉帮结派实质上还是一种自卫心理，越是强大的人越没有这个必要。华为公司看起来最重视的校友情结也不是障碍。 相反，在没有内部组织障碍的力量推动下，校友、同事、老乡的圈子彼此交叉，越来越多的人在这些圈子之外相互认识，或者在心理上早已认识。 在华为，即使没有在一起工作过，可能就是一个部门的；即使不是一个部门，也有可能相互认识的；即使不认识，我们总能找到彼此认识的人；即使啥关系都没有，只要你说你是华为的就永远OK。只要一见面，发现共同的话题太多了：任正非、百草园、大学生活、大排挡…… 很多人不愿意离开华为就是缘于全体员工近距离相处的亲切感，你到华为公司内的任何地方，从来不用担心没有朋友。近两年从华为跳到竞争对手公司的员工不少，可在那些公司呆了很久的员工还是经常和华为人玩在一起。我从华为离职也快1年了，周末还是不由自主地邀上华为的朋友一起吃喝。华为的气氛实在太浓烈了，我之所以喜欢上了杭州，很大程度上是因为我到了杭州这个陌生的城市竟然有那么多朝夕相处的同事，让我能仔细地把杭州生活的好处咀嚼出来。刚开始只有三两个人在一个酒吧，到散场时你就会发现满满地坐了一桌华为人。只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信，过不了多久，就会有成批成批的华为人出没。 华为人赌博的情况很少见，相反我听到几个大公司的销售人员聚到一起就是打牌、打麻将。赌博是最容易伤和气的。 在很多公司已经废弃集体宿舍的“先进”潮流下，华为竟然给员工造集体宿舍，当然是通过社会化的方式操作的。深圳基地的“百草园”，可以容纳近10000人的小区全部住满，在一个相对落后的关外，华为打造出了一个环境一流的世外桃源。百草原的最大意义不在于为员工解决了住宿的问题，而是通过集中的居住强化了员工之间近距离的感情。百草园成为10000人共同的家。 在各驻外机构，华为也是给员工租住条件较好的酒店或者小区，几十人把一层楼全部包下来，住在家里，感觉你的四周都是可以亲近的邻居。我和离开华为的几个朋友经常满怀深情地说，2000—2001年我们在杭州紫云饭店6楼的生活最让人怀念，可谓“流金岁月”。那些日子，只要回到宿舍，我们便“走家串户”，拉着也是从外地调过来的女同事一起看比赛、聊天、喝酒。2000年的“欧洲杯”期间，我们的生活简直就是大学时代的“华为版”，一群人坐在地上吮着田螺、喝着啤酒、尽情地欢呼。2002年，我搬出去自己租房子，同事们还是呼朋唤友看世界杯，我家的客厅里常常东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子。 你在华为还能听到一个令你发愣的词汇。比如一个同事告诉你，我今天来了个同学，他刚从外地过来，我要陪他吃饭；今天我上网转了一圈，碰到我们班的谁谁、谁谁了；这个国庆节我和同学一起出去玩等等。你可千万不要以为他指的是大学或者中学同学，那是他的“华为同学”！一起在华为培训的同学。他们怎么会如此亲近呢？这些同学几个月几个月吃住在一起，思想在一起，他们也有钱了，活动的方式也多了，自然，感情联络的渠道也就更便捷了。另外，他们对待友谊的态度愈加成熟了，更没有大学时代存在的入党、评先进、分配工作等复杂的利益纠葛。“华为同学”大有超过大学同学之势。我那时进公司没有这么多的人一起培训，听到他们说起来像自己兄弟姐妹的“华为同学”时，我好生羡慕，惊讶啊！ 有人说这是华为的“洗脑”。这种“洗脑”有什么不好吗？ 我喜欢。不信，我把2万个高级人才放在你面前，让你洗洗，你看你能办得到吗？
第17章 “咱华为的人，有啥不一样”：互助的华为（3）
3。 雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋：华为大合唱 · 市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，歌词改变为“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”之类，据说任正非当场落泪 · 全场“华为前进”的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳 · 华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵 朋友，你见过万人大合唱吗？好像首都体育馆有过，是北京市出面组织的活动吧。可你见过一个公司组织的万人大合唱吗？ 我不想歌颂它的宏大，我只是惊叹它的苦心。 当你置身在10000人中，华为事业的高度顿时让你的自豪感油然而生；当你听到全场整齐、激昂的歌声，巨大的声浪在全场起伏时，不由你不惊叹这是多么宏大的集体啊！而你正是这个无与争锋的集体中的一员，此刻华为就是你的，她就在你的面前；你想掬她入口，却又发现她飘扬在你的周围。你已经听不见自己的声音。 华为的大合唱已经成了华为的保留节目了，每到年终，华为的大合唱就要拉开序幕。不要以为这是什么文艺表演，它完全演变成了一种团队精神的训练课，变成人们认识“一个华为”的仪式。 华为大合唱的场地经历了4部曲：食堂、风华剧院、深大体育馆和深圳体育馆。 1996年元旦，在用服中心大厦7楼食堂，市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，歌词改变为“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”之类，据说任正非当场落泪。 记得1997年的时候，合唱在风华大剧院举行，到场的应在2000人左右，整个场面隆重、热烈。我那时还在人力资源部，人力资源部先唱完后，我坐到为各个部门事先安排好的位置上去，坐得稍后一些。由于大合唱的曲目多为兴奋型，反而容易使人觉得缺乏起伏跌宕，看似热烈，其实也就平淡地听着。合唱晚会接近尾声，轮到市场部唱了，市场部的同志们竟然很多人手里还拿着稿子，他们从办事处回来开年终会议，训练的时间当然短一些，不过一边偷偷地瞄着稿子，一面似乎歌词早就了然于胸的认真表情倒让我觉得十分可爱。我在津津有味地听着。快结束了，突然间在舞台的前方站起来数排人，其中有人领头高喊：华为前进！华为前进！其他人也跟着高喊：华为前进！华为前进！人们和着呼喊的拍子“啪”、“啪”整齐地鼓掌。 全场“华为前进”的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳。那个场面，是我从来没有见过的，热情澎湃、忘乎所以，充满在异性面前表现冲动的大学时代也没有机会看到这样令人振奋的场面。我想，这大抵就是企业精神吧！ 1998年也出现过此情此景。后来的几年，那种令我终身难忘的即兴表演因为员工急剧扩大而消失了，现在的大合唱虽然更为壮观，但我还是深深怀念那个场面。我想华为精神的线索可以从合唱中清楚地找到。以下是选自华为内部文章《大合唱迎新年》： 北边中研部，横幅上书“让生命的火花放射光芒”，四条标语从天而降： “从有线到无‘限’，继承发展，坚持反对幼稚倡拿来主义； 甘平凡尽本职，点滴创新，勇于自我批判做工程商人”。 “融小我于大我，均衡建设，放眼全局增质增效求改进； 铸生命于产品，团结创业，组织优化提高核心竞争力”。 南面市场部和技术支援部联队上空高悬： “市场将士，高瞻远瞩扭转乾坤；技术专家，运筹帷幄决胜千里”。 “五湖四海，遍地英雄下夕烟；亚美欧非，壮志未酬誓不休”。 华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵。早几年前还有人深情款款、拿腔捏调地唱《长江之歌》，也有人摇着白晃晃的膀子“光怪陆离”地跳拉丁舞（说个笑话，别说，唱得跳得都还真不错），如今，大家就比谁的嗓门大，谁的人多，几个部门唱同一个曲目的更是常见，只是有些部门把歌词改成具有华为特色的歌词罢了。比如《华为电气人》： 咱华为的人，有啥不一样，只因为我们肩负着民族工业的希望。 咱华为的人，有啥不一样，自从进了华为就进了更大的学堂。说不一样，其实也一样，都是青春年华，都是热血儿郎。说不一样，其实也一样，智慧和知识放射生命的光芒。咱华为的人，就是不一样，全都是优秀的儿女，才情放在事业上。咱华为的人，就是不一样，为了国家兴旺，贡献青春和力量。说不一样，其实也一样，都在渴望辉煌，都在赢得荣光。说不一样，其实也一样，不同的岗位构建共同的辉煌。 军队思想工作的法宝是大合唱。但大合唱绝不是军队的专利，而是任何组织都需要的武器。千万不要说大合唱、像华为这样的大合唱就是军事化管理。即使就是了，也没什么不好，好的东西就应该拿来就用。 书 包 网 txt小说上传分享
第17章 “咱华为的人，有啥不一样”：互助的华为（4）
4。 给下属倒杯水：内部客户也是上帝 · 在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍 · 华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心” · 华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化” 在华为，如果销售人员想安排你的客户到外地参观华为的设备，只要你打个电话给所在地的华为销售人员，不管你们认不认识，你只管来吧，需要注意的事项事先商量好。当你的飞机降落在机场的时候，酒店已经预定好了；当你要参观机房的时候，他事先邀请的客户会给你的客户现身说法；你的客户有一定级别的时候，他还会邀请他的重要客户一起宴请远道而来的客人。 在华为，你的一个技术难题早上通过NOTES到达中研部，晚上你打开有关那个问题的最后一个邮件，你会发现你的计算机要滚动好几屏，相关的技术人员都在为你献计献策，最后，某个领导拍板，某某工程师将会在明天到达办事处。 在华为，还有一个明星词汇：“投诉”。华为的考核表中一般职位都有一个考核要素：和同事的合作，在100分中占10分。考核它的一个重要办法就是是否有人投诉你。在华为，投诉别人的人很多，被投诉的人也不会怀恨在心。一方面人们已经接受了这个理念，另一方面也是对事不对人。最关键的是，大多数人都有类似投诉和被投诉的经历，一旦你被别人投诉，不管是不是事实，不要争辩，先自我检讨再说。你是总监，也免不了会有人投诉你，投诉你的人可能就是个普通的工作人员。 在华为，人力资源部是“人力资源委员会”的秘书机构，除了对它权力的界定外，还有一个用意就是“服务”。但凡比较重要的制度，人力资源部首先想到的是如何让人们更好地理解。 在华为，管理上还流行着一个词：“模板”。但凡稍微复杂一点的表格，相关部门就会为你设计好一个模板让你参考。再复杂、重要一点的制度和文件，相关人员就会通过电视会议或者亲自到各地给大家宣传和讲解。 在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍。 在华为，一个给客户的技术讲座或一个时间紧急的报价，行政人员齐上阵，一夜不眠做出大量精美的资料。仅就市场资料而言，华为就会领先对手一步。 在华为，你电话打到全国任何一个驻外机构，你告诉秘书你是哪个办事处的，你需要预定一个房间。放心，她不会再问你的底细，马上就把传真发到华为的签约酒店；不用你追问，她会主动把电话打给你，向你通报预定情况。华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心”。没人规定，也没人有意见。 在华为，各个驻外机构都会有一本“行政指南”。在那本精心准备、定期刷新的好几十页的小册子中，你会一目了然地看到全省各地的华为签约酒店、景点指南、酒吧、咖啡厅，还有各类躲在旮旯胡同里的火锅店、鸭头店、烧烤店。 在华为，领导们的客户服务意识十分强烈，很简单，就是主动给下属倒杯水。下属是内部的客户，内部客户也是上帝。 华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化”。所以，华为取得了比别人更高、更大的成就。华为的整体危机比某个决策失误、错误举措应该所产生的危机相对要小得多，这和华为人与人之间的和谐相处、制度化保障的团结合作是有着根本联系的。 否则，华为的成与败都不会是今天这个样子。 电子书 分享网站
第20章 “狼子野心”：远大的华为（1）
“取法乎上，仅得其中”。华为的成长不能说是必由之路，我相信任正非本人也不敢说成功早已在他意料之中。但是回过头来看，任正非的成功又是命中注定的。任正非说当初涉足通信业是“误入歧途”，实际上只是个谦虚的说法，他有勇气进入这个行业就是成功的一半。“大市场才能孵化大企业”。 华为无论在管理、研发、生产上都可以看出两个字：大气。要么不做，要做就做自己的，做了就做最好的。我有理由相信，中国那些把自己胸脯拍得山响的汽车商在将来一定还是要为别人打工，因为一开始他们就没打算自己去搞点东西，而是自己原谅自己说先引进、再消化。但请明白，等你把别人的东西消化了，别人可能已经把它淘汰了。关键是，如果态度不对，你就不会匍匐下来真心去做。赚钱和做事业永远是两回事。 所以书一直写到这儿，我始终念念不忘、魂牵梦萦的就是任正非对待事情的态度：做事业，做有高度的事业！仅仅凭借这一点，任正非就要比99％的中国企业家更加伟大！ 1。“狼性”就是“狼心狗肺” · 华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到 · 你要是参加过华为的项目分析会，你肯定会被吓一跳，这帮华为人太疯狂了 · 这就是华为的“狼性”……说白了就是“狼心狗肺”的意思，就是“穷凶极恶”，对“猎物”穷追不舍，不到手不罢休，不把自己累趴下不罢休而已 我在华为第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上8点钟我就去他办公室了，他说要开会，你等等吧，我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来两次，我都迎上去，他说还要继续开。一直等到中午，他出来了，我连忙再上去，他告诉我，他要去吃饭，改天你再来吧。他走了，我还站在那里，一个小时后，电梯门打开，从里面出来的局长抬头看到我，一愣：“你怎么还没回去啊，到我办公室来吧”。 我这样的做法对于华为的销售人员来说再普通不过了。华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。不见面，人家怎么知道你卖的是什么东西呀？ 在销售中，坚持只是毅力问题，经过周密策划的毅力就更可怕了。你要是参加过华为的项目分析会，你肯定会被吓一跳，这帮华为人太疯狂了，一个项目保底要拿下50％，做得好要拿下80％，再给你一个挑战性目标：拿下100％。然后，项目组就开始围绕着100％的目标把项目涉及到的所有客户全部写在黑板上；把所有竞争对手的策略和优势劣势逐条写在黑板上；把自己的人员分工写在黑板上，副总裁也要列进去。然后，10个项目组成员分头行动。结果，你会发现，华为真的做到了100％！ 比这还厉害的是，华为把本来被别人拿走的项目都能抢回来。市场人员经常说的一句话是：签了吗？大签了吗（终审通过）？只要最后一个字没签，我们就要去争取。2000年的浙江省拨号接入服务器项目，各市分头建设，其中一个富裕的地市已经决定购买一家国外公司的产品了。我们不气馁，星夜赶往该市，从给技术工程师讲技术开始，一个一个地讲，最后讲到负责技术的数据局局长，讲到原来对华为设备一无所知的局长决定写报告给市电信局的局长。华为再去拜访市电信局局长，不见，再等；再等，不见；不见，不走。最后终于见了，只要见了，华为的技术人员就能把你说服。原来只有把握做5个地市的项目，原来无论是客户还是华为人一开始也不敢奢望的项目，华为硬是通过锲而不舍的精神一下子把全省11个地市全部拿下，总共个亿。 这就是华为的“狼性”，没有什么“团结合作”那么复杂高雅的，说白了就是“狼心狗肺”的意思，就是“穷凶极恶”，对“猎物”穷追不舍，不到手不罢休，不把自己累趴下不罢休而已。华为就连一根2米长的线缆都能通过空运卖给你，如果从这层意思上来讲，华为就是吃肉连毛都不剩的“狼”。华为不是贪图蝇头小利，而是通过以小搏大来“霸占”整个市场。 华为的“远大”既是高瞻远瞩，又是一种面对目标的狼性：执着，专一、野心。只有前者，没有后者，那就是海市蜃楼，就是好高骛远。
第20章 “狼子野心”：远大的华为（2）
2。 动物凶猛的市场造势 · 还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住 · 回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，记忆中整个成了华为国际通信展了 · 所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个“差异化”出来的。关键时刻，还是四个字管用：实用、实力 在任正非开着“广州标致”一路摇摆的时候，华为的接待用车却是林肯、考斯特。 “要么不做，要么就做最大”的“压强原则”也深入影响到华为在市场上的行为，很多人认识华为的慓悍作风是从巨大的市场投入开始的。 杭州办事处一个同事春节回来之后，说了一件在火车上碰到的事情。同事家在江西，在杭州踏上从上海开来的火车，坐在他身边是一家计算机公司的技术人员和国内一家著名通信设备供应商的市场人员。这几年计算机行业比通信行业日子要难过一些，员工待遇当然也要差一截。于是这位通信人士飞沙走石地大肆鼓吹他们的良好生活水平，计算机人士不由得非常恭敬地说：你们真好。通信人士说了，我们这还不算什么，华为才夸张哩！在杭州，公司给员工租了世贸中心的一整层给他们住。 您没听懂吧？世贸中心是杭州最高档的商业物业，包括一个杭州最好的写字楼和一家五星级的酒店。华为租用世贸中心的写字楼用来办公不假，可租来办公写字楼作为员工宿舍却被夸张成了讹传。 还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住。大家把华为人都当成小贝（贝克汉姆）了。 但这些讹传都与华为巨大的市场投入和造势有关。 2000年，那个令竞争对手瞪目的北京展 走出北京国际展览中心1号厅，笔者只向对面一幅迎风抖动的巨大广告望了一眼，视线便再也不能移开。胸口如遭重击，生生作痛。 那幅广告分明写着17个大字“关注客户需求，华为客户化网络解决方案”。笔者在从事市场�
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