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生机-第3部分
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图利润要素的影响力
价格上涨5％会导致利润上升50％。如果价格顺利涨到105美元而销量不变，利润将会增加50％达到1500万美元。相反的，若销量不变，当价格下降5％时，利润也会下降50％，变成500万美元。利润的变化是价格变化的10倍，可将价格对利润影响力记为10。继价格之后，可变成本是第二显着的利润要素。如果每单位的可变成本由60美元降为57美元，在其他要素不变的情况下，利润将会增加30％。另一方面，若可变成本增加5％（从60美元变为63美元），利润就会随之下降30％。所以，可变成本对利润影响力为6（以价格对利润影响力10为标准，下同）。令人吃惊的是销售量……其利润影响力为4……其对于利润的影响比起价格要小得多。销量增加5％，只增加了20％的利润，但是价格增加5％，利润会增加50％。在两种情形下，其年收入是相同的亿美元。要想让利润增长，比起增加销量，提高价格是快速增加年收入的更好办法。
在危机中，很多公司都经历着降价和（或）销量下滑。这就意味着反面的假设成立了。价格5％的下降比起销量5％的下降对于利润的负面影响要更大，也就是50％和20％的关系。就利润而言，接受销量下滑要比价格下降更为有利。这其中的原因很容易理解，价格下跌的负面效应在利润中全面展现出来。单位产量的利润由10美元变成5美元。在我们的计算中，销量和可变成本保持不变（固定成本总是一个常量），利润下降了50％。如果销量下降5％，也就是5万件，情况则大不一样。这里可变成本下降了：60美元×5万件=300万美元……这就意味着利润“只”缩水了200万美元而不是500万。
如果一位经理人看到这些并要在选项A与B之间作出选择，一切都豁然明了了。
选项A：接受5％的价格下跌（例如以打折方式）并维持销量。
选项B：接受5％的销量下滑但保持价格不变。
我们在很多研讨会上与数以百计的经理人讨论过这个问题。几乎所有的人都倾向于选项A，即使那意味着比选项B要多损失300万美元。这些经理的理由是，危机过后他们有可能无法再次赢回顾客和市场份额。此外，他们认为销售、市场份额以及就业等因素都促使他们倾向于选项A，这样可以避免失业。应该注意到一旦各个行业开始复苏，如此大规模的经济危机将会为每一个经历危机且未受严重损失的公司提供成长潜力。此外，我们将会证明在经济危机时为了避免失业，除了大幅降价以维持销量外还有更好的方法（请参考第三章、第五章以及第七章）。但是，如果在平时已经有采用“低价/高销售额”这个选项，在危机时这种偏见就会更加明显。萧条时期，公司更愿意维持销售和产能利用率并保证就业。我们推荐读者去读一些专门讨论利润与销量或市场份额这对永恒矛盾的文章。
利润要素及其效果（2）
回到我们的例子上来。即使一个公司能够同时将可变成本和固定成本降低5％，其对于利润的影响还是要比价格上涨5％的改变要小得多。综合考虑，两种类型的成本的利润影响力记为9，但是价格的影响力要素是10。在危机时，要想涨价很难。但是可以试着维护价格或让价格保持稳定。如果能将价格维持在某个水平……例如只接受5％的降价而不是10％……这也起到了同样的效果。削减成本与维持价格在危机时都值得关注，实际上很少有人能注意到。在危机时，经理人总会不由自主地关注成本削减。此外，很多人会去主动降价，这样做绝对不正确。
还有一种办法来比较利润要素。为了达到与阻止价格下跌5％相同的效果，必须要做到以下这些改进：
削减的可变成本
增加的销量
削减的固定成本
显然以上三条没有一条在危机时可以轻易地做到，但是这种比较的确意义非凡。它说明了作为利润要素的价格的重要性，显示出危机时为什么经理人必须充分利用价格来促进或维持利润。
我们用最简单可行的办法显示出利润与其相关要素之间的相互关系。其余要素保持不变的假设不总是代表着实际情况。
利润要素间的关系更为复杂并在很大程度上取决于特定的情形……这就是为什么有必要进行个案分析以得到正确而快速的解决方案。不过，为了研究某一要素对利润的影响，其余因素保持不变的假设是个不错的开端。
每一个利润要素……价格、销量和成本……对于实现利润都至关重要。所以，经理人在危急时刻对于三者都应该给予关注。对于固定成本与可变成本存在特定关系的某种产品而言，价格成为最重要的利润杠杆，接下来是可变成本。相对而言，销量是一种较弱的利润杠杆。归根结底，销售年收入中价格上涨所产生的利润要高于销量提高所产生的利润。在危机时期，情形正好相反：销量下滑比起价格下降的损害程度要小一些。
在个案中，利润效果取决于可变成本。如果可变成本为零（例如标准软件），那么源于价格变化的利润效果与销量的利润效果就相同了。可变成本与固定成本对于利润的效果取决于其相对值。例如，我们颠倒例子中的数据，设定可变成本为30美元，固定成本为6 000万美元。那么两种成本的利润效果也就颠倒过来了，即可变成本的利润影响为3而固定成本为6。
本次危机导致许多行业销量、价格和年收入的大幅下降，远远超过我们在例子中所设定的5％或10％，而且这种大幅下跌不只局限于某一种利润要素。因此我们呼吁要充分利用三个要素来扞卫年收入和利润。经济越是萧条，只调整一种因素来确保利润越是困难。对于那些销量或年收入下降了30％~50％的产业而言，只用一种要素来确保利润几乎是不可能的。如果价格与销量同时下降，情况就会变得更糟糕。如果两者都下降5％，那么年收入就会下降；如果价格与销量同时下降20％，年收入就会下降36％；若价格与销量下降30％，年收入就会暴跌51％。这种共同影响可以用图来描述。
图价格与销量同时下降对年收入的影响
经济危机中，价格与销量总是同时急剧下滑，这对销售收入的影响会很大，对于利润的影响就更大了。所以，必须全力调动三个利润要素来防止最后的灾难……破产。经理人们首要的责任就是全面了解并量化这些影响之间的相互关系以便避免犯诸如过分削减价格这样的致命错误。
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利润要素产生效果的速度
除了销量对利润的巨大影响外，三个利润要素影响销售年收入与利润的速度也是极其重要的。在第一章，我们探讨了经理人们如何因为年收入和销量的突然下降而失去戒备。 任何对于实施救援措施的延误都有可能威胁到公司的生存。利润和现金流的驱动要素……价格、销量和成本……需要多久才会显效？图绘出了一个现金流影响的时间模式。横轴代表时间，纵轴表示现金流。
图各利润要素对现金流影响的速度
实施速度和现金流影响的速度对于价格而言通常是最高的。只要一家公司没有因合同的约定或法律的规定而被限制涨价，就应该立即调整价格，这能很快影响到销量和年收入的变化。加油站的案例很生动的说明了这一点。只要按一下电脑按钮就可以调价，设备就显示出变化，顾客也就会有回应，其对于销量、销售年收入、现金流和利润的影响几个小时就可以确定了。此外，在很多例子中，价格变化的成本几乎为零……这就意味着不需要初始投资就可以在以后获得较高的利润。当然，这项措施的可行性和最终效果取决于每个个案中的具体商业模式。如果一家公司由于合同限制必须将价格维持在某一水平，或是只有新产品推出时价格才可以进行调整，那么实施价格调整以及价格调整带来的影响要更长的时间才能显现。
作为前期投资的成本削减对于达到一个较好的成本态势而言通常是必须的，尽管在调整初期会导致负现金流。例如，解雇员工往往需要遣散费用，其他的削减成本策略，诸如重新设计业务流程、组织重构或自动化都需要大量的前期投资。前期投资的问题不应该被忽视。目前大约80％的企业在实施成本削减计划，但是那些现金短缺的企业可能没有足够的资金来削减成本。这就造成了一种困境：虽然降低成本对于企业生存至关重要，一些企业却负担不起前期费用。实施的速度可能受到多方面的影响，例如现存的劳动合同。图的中间部分描述了这种时间模式。当然，也有一些可以立竿见影的降低成本措施。例如，如果商定出更优惠的采购条件并立即付诸实施，这种影响的效果和在价格上采取的措施就很相似了。然而在大多数情形下，削减成本需要大量的前期投资，并且需要较长时间才能取得预期效果。
作为利润要素之一，销量的时间模式与成本的非常相似。一次广告宣传活动需要时间来准备和实施。活动的任何正面效应的显现都需要一定时间。如果你想提升你的销售部门的业绩，就必须招募人员并进行培训，这样做既耗费金钱又耗费时间，其效果也不能立即在销售年收入中反映出来。新的销售人员对销量和年收入增加的贡献是逐渐显现出来的。
尽管现金流在一开始是负值，但有一些销售手段有立竿见影的效果而无须前期投资或导致初期的负现金流，将办公室人员重新分配到销售部门就是一例。图中的阴影部分说明了这种有区别的模式。
所有只需要少量前期投资并对现金流产生快捷正面影响的解决方案都适合应对这次危机。这其中价格措施是重中之重。为削减成本保护价格而采取的行动差异更大。对于这两个要素而言，很多法则常常导致现金流在一开始减少，因为它们需要大量的前期投资并且需要一段时间才能发挥积极作用。时间模式中非常关键的一面就是现金流。在危机中，流动性无比重要。这就是人们常说的“现金为王”。美国铝业（Alcoa）首席执行官克劳斯·克莱因菲尔德（Klaus Kleinfeld）在一次访谈中曾经谈及危机：“危机的发生跟现金流有关，并跟更多的现金流有关。”一个公司要想有稳定的现金流就必须要利润。从根本上讲，企业必须挣的比花的多。但是短期内，利润与流动性（即现金流）完全是两码事。虽然并不常见，但一家获利的公司依旧有可能破产。换句话讲，现金流就好比空气，利润就像是食物。如果你没有足够的空气，几分钟就会死亡。但是没有食物，你依然可以存活几个星期。
当谈到应收款项管理时，危机时的现金流尤为紧要。一方面，与经济平顺时期相比，危机时期无法追回款项的几率要大得多。弗兰克股份有限公司（Franke Holding）的首席执行官迈克尔·皮珀（Michael Pieper）曾经说过：“我们因无法收回的应收账款而遭受的损失在急剧上升。”与此同时，在危机时要得到信贷保险，即为损失的应收账款上保险也变得更加困难。正当商家最需要及时付款的时候，很多款项都因买家陷入现金困境而延迟付款了。对于一家公司而言，在危机时期如何管理应收账款项是至关重要的。
抗击危机的下策
每一次危机都会有人宣称拥有“救治良方”。其中不乏一些陈词滥调：
“每一次危机都蕴藏着机会……你应该充分利用这些机会。”
“创新者才会成为赢家。”
“那些行动果敢的人在危机中将会变得更为强大。”
“积极主动的人将会取得胜利。”
下面的这些发展策略被反复宣传为抗击危机的有效良方：
创新
渗透新市场（新的细分市场或新的国家）
多元化
收购
纵向合并
全新的商业模式
提高员工技术
某着名商业咨询机构的研究表明：“客户需求至上，完善业务流程，组织管理灵活，优秀的员工，清晰的战略以及核心业务的精确定义”才是危机中成功的关键因素。这家咨询机构的一位合伙人更是宣称：“在未来的数月内，还需要对对公司的核心业务进行重新定义。”另外一个非常流行的减小危机影响的标准解决方案就是增加市场份额。在近期一份关于如何应对危机的报告中，被调查的6家公司的首席执行官都接受了采访，并做出同样的回答……希望借此次危机来扩张市场份额。多年以来，在汽车制造业这是一条广为人知的策略，把他们的目标份额加在一起有120％~130％之多。我们都知道这有多滑稽……市场份额永远只有100％（不管经济是否景气）。市场份额的博弈是一场零和游戏，不是每一家公司都有能力获得并增加市场份额，一家企业市场份额的增加就意味着另一家公司市场份额的失去。在危机时期注重增加市场份额是一个非常危险的目标，通常来说，只有少数几家实力雄厚的公司才有可能获得成功。所有的经理人都要明白，要想在危急中生存，并不能依赖于市场份额，而要依靠现金流和利润。
虽然以上这些建议都是非常好的长期战略，但在危机时期，有两点原因注定它们不能成为企业生存的法则。首先，这些方案在非常短的时期内对资源和现金有很高的要求。其次，它们往往在较长时期后才能见效，一般需要几年。我们在前面谈到，危机中各个公司需要的是可以迅速实施，并仅需几个星期或几个月就能在销售、年收入、现金流和利润等方面产生巨大而有积极影响的解决方案。
少数幸运的公司可能能够立即将一项创新引入市场。但是，如果一个公司现在开始实施创新项目，就必须为研发投入大量资金，而且几年之内该项创新未必能马上应用于市场。换言之，投资于创新项目并不能够帮助公司走出当前的危机。实际上，新启动的创新计划很有可能会威胁到公司的近期生存。这样讲对于渗透新的外国市场或细分市场也同样适用。这些成长计划都需要大量的前期投资而且都要在几年之后才能见效。开设新的国外分支机构的过程，包括寻找和培训员工，都需要几个月甚至几年才能完成。与之相反的是一种快速和节约成本的市场进入过程，例如通过进口商或分销商来增加出口，可以立即增加销售收入。由西蒙·库彻管理咨询公司进行的一项研究表明：在危机中，各种公司都有通过出口寻找新市场的倾向而不是在目标市场建立自己的分支机构。这种省时省力的策略在目前的环境下更为合理。
同样的情形也适用于面向促进多元化和纵向合并的全新的商业模式和计划。这些计划需要各个公司转移到新的商业领域，这需要他们有足够的市场竞争力，市场开拓能力，相当充足的前期投入以及时间。而并购对于克服危机直接导致的各种问题却是一个下策，核心业务往往会因为管理层在企业并购后对于经营业务的整合的过分关注而受影响。变通之法就是不去购买整个公司，而是到遭到打击的竞争对手处去挖个别员工或团队（例如，在销售领域）。当一个公司开始走下坡路的时候，最优秀的员工就开始积极寻找下家。经济危机为各个公司提供了一个从被削弱的竞争对手处挖到优秀人才的绝好时机。
在危机时期，通过额外的培训提高员工的技能似乎是一个不错的主意，这样员工就可以有更多的时间进行个体发展。但是从现实角度讲，更多的培训就意味着成本的增加，而且回报也不在眼下。所以继续教育与员工发展是危机时期首当其冲要削减的开支。如果培训不需要额外的成本，例如培训未被充分利用的人力资源还是十分有用的。
最重要的一点就是传统的发展策略根本无法产生在危机时期所需要的快速而积极的影响，而这却是大多数公司所需要的。说到长期战略，传统的方法的确有效，例如在困难时刻可以以很好的价格进行并购，那些经营和财务状况良好的公司可以充分利用危机所提供的独一无二的机会。但即使是很强大的公司，也必须集中注意力于他们的核心业务，这样才能保证不会出错，危机时期，经理人必须全神贯注带领企业战胜困境。这本书所要讨论的就是在未来的几周或几个月内各个公司必须考虑的问题和采取的措施。面临危险，各个公司必须将传统的长期发展策略放到一边，转而采取那些快速制胜之道。
危机时期，各个公司必须一以贯之坚持他们所选择的法则，以便在短期内获取最大化的利润和现金流，他们必须避免将危机生存法则与长期发展目标混为一谈。在当前的经济危机中，每三个公司中就有一个在为当前的生存奋斗。这也是我们在这里谈论的主题：生存，仅仅是生存。
小结
在危机时期，一项解决方案的可行性、影响力以及实施速度是至关重要的。所有的法则必须将这一章中讨论的各个方面都考虑进去。下面是一些要点：
鉴于在年收入的急剧减少和销量的严重下滑，各个公司必须使用所有的利润要素来抵御危机。任何必要的改进都不可能通过某一个利润要素来实现。
每一个利润要素对于利润都有着截然不同的影响。价格有着最大的影响力，相比之下，销量的影响力就要弱得多。所以销量下降应该比降价更好接受。
如果销量下滑和价格下跌同时发生，这就意味着最糟的情形出现了，要不惜一切代价避免这种情况发生。
可变成本和固定成本加在一起，其对于利润的影响力与价格的影响力相当，所以调整成本与维护价格在危机中同样重要。与前述不同的是，大多数企业负责人都会本能地关注成本削减。
以上论断适用于一般的产品及其成本结构，具体影响取决于具体的参数，这就意味着在具体案例中需要对各个利润要素及其影响进行深入分析。
利润要素的时间模式显示出可行性、前期成本以及影响力之间显着的差异。
一般而言，价格可以快速的调整，其效果也是立竿见影。调整价格措施的前期成本几乎可以忽略。削减成本往往要在一个较长的时期以后才会见效，而且需要前期投资，这会造成现金流的吃紧。考虑到利润要素，销量影响的时机和成本都严重依赖于特定情形。
现金流或流动性在危机中的作用是最关键的。
那些以巩固战略市场地位和促进企业成长的长期解决方案对于抗击经济危机根本不适用。包括创新、市场渗透、并购、多元化、垂直整合、新的企业模式以及培训项目的升级。这些发展策略在一开始就会导致负的现金流，而且毋庸置疑会恶化大多数公司已经面临的财务困境。此外，那些只有在若干年后才会产生正面效应的解决方案也不应在考虑之列。
这并不意味着当那些独一无二的机会（诸如低价并购竞争对手）来临时必须要放弃，但是各公司必须要注意不能高估自己的经济实力并偏离自己的核心业务。
鉴于本次危机的严重性，各公司不应该同时追求数个目标。在危机时期，一个公司必须专注于它的生存，即不断产生并维护销售、年收入、利润和现金流，必须全神贯注于各个利润要素及其影响。
必须非常清醒地评估各种法则。经济景气时期的各种标准建议只会对企业产生误导。在危机中哪些解决方案是有用的呢？它们多快就可以着手实施了？多久就可以见效？这些问题至关重要。
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法则1：提供额外担保
在第一章，我们分析了危机时期的消费者行为变化。尤其是他们对风险的感知增加了，而对风险的承受力却下降了。这一论断既适合消费者也适合B2B客户。消费者对未来心怀忧虑，开始储备现金，商业客户也不愿进行投资或长期委托。在这场危机中，获得信用变得很难，这也制约了购买力。
考虑到风险感知和风险承受两方面的变化，供应商面临着一个问题，即是否能向他们的客户提供看上去风险较低的交易，以使客户不再犹豫而进行采购。这些交易会让供应商承担更多的风险，供应商必须仔细考量承担这样的风险所需要的成本，以及这些成本是否会让他们自己的公司涉险。客户感知到的风险，可能会与供应商将面临的客观风险存在一定的差异，这就意味着某种形式的风险共担对双方都有利。
要降低顾客所感知的风险，一个直接有效的方法就是提供保障，这样就将一部分风险由客户转至供应商。2009年年初，某房地产开发商有343套度假别墅待建，随着危机的发生，销售逐渐放缓。虽然建设已经在进行，但该公司只卖出了60套，始料未及的低现金流危及到园区的建设。在这种情形下，开发商决定为客户提供度假别墅租金的担保以帮助潜在的客户克服恐惧与保守，市场的第一反应显示，这一招的确管用。
美国软件公司Infusionsoft承诺，如果客户在一年内使用该公司的销售软件而销售量没有翻番就可以退款。该软件专为员工数少于10人的公司提供设计，该项保证与软件的实际使用联系在一起，即数据输入与更新都会定期进行。该软件的价格大约是4 000美元。如果销量没有增长就可以退款，Infusionsoft这项保证极大地打消了客户的购买顾虑。即使在头一年销售量没有百分之百增加的客户也依旧在使用该软件。
美国顶尖音频设备销售商Ficion Audio发现高端扬声器的需求急剧下滑，该设备一般售价在3 400~15 000美元之间。Ficion Audio为可能失业的客户提供了保障：如果一名客户在购买该设备的一年内失业，将会得到购买价90％的退款。若在购买后第二年失业，客户可以退货并得到购买价75％的退款。
最受关注的无疑是“现代汽车保险项目”（Hyundai Assurance Program）。现代公司在美国发起了广告攻势，承诺“不确定时代的确定”：如果一名客户在贷款购车后因失业而失去收入来源，该客户可以将车归还而不用继续还款；现代公司甚至会吸纳7 500美元以内汽车的负产权（银行欠款与车辆实际价值之差）。现代公司发起的这场运动在抵御2009年年初汽车销售的颓势中发挥了重要作用。当几乎所有的竞争对手与去年同期相比业绩都有所下滑时……许多公司业绩都下降了30％~40％，现代汽车实现了销量的两位数增长。现在这家韩国企业已改变了做法，它会为一名客户支付3个月的月供以便助其找到工作。如果3个月后，该客户仍然没有稳定的收入来源，他（或她）仍然可以将车退回。在其他国家，人们也会从保险公司那里发现相似的机会。如果失业，保险公司所支付的保金就能让客户维持一段时间。
从供应商的角度讲，为了找到最优的风险配置，他首先需要知道客户如何看待风险以及如何对不确定性做出反应。风险认知和风险厌恶会成为购买的障碍吗？还是根本就无所谓？如果风险障碍存在，供应商如何来克服呢？其次，供应商必须充分了解危机中潜在的风险。最后，当客户无力偿还时，供应商应该确保风险是可控的，以便承保风险。
法则2：为机械设备安排试用期
很多生产领域都遭受了需求的急剧下滑。这些客户就会不愿再投资于新的机械设备，即使新设备比现有设备能够极大地提高生产力。对于制造商而言，购买设备或利用长期贷款协议购买就意味着相当大的经济负担，这就增加了风险。设备经销商如何减轻或抵消这些预见到的风险呢？一个简单的办法就是允许客户试用或按月续用方式使用新设备。与可能会持续5年的购买或标准的租用不同，客户没有长期的负债，可以随时终止协议并退换设备。客户支付的月租要高于通常的租金，但不会有长期的合同约束。当然设备销售商在“试用期间”要承担更多的风险，此方法与房地产开发商或房屋出租者为租房人提供的短期或逐月续租的方式实质是一样的。
机械工具制造商Nomis Precision公司有一个现货生产体系和大量库存机械，比起存在仓库里待经济好转后再行销售，将这些机械以“试用”方式使用对企业来说要好很多。首先，这些机械可以产生额外的年收入；其次，库存减少对于公司的士气有提振作用。实际上，很多客户会把机器留下来，因为他们知道生产能力和这些设备之间的关系。
消费品生产商也可以使用这一法则。卡夫食品公司旗下的全自动咖啡机TASSIMO有六个星期的无风险试用期。客户像往常一样购买该机器，但是可以选择退货并得到全额退款，即使该机器在试用期内被过度使用。
法则3：接受成功依存型付款
依赖经营成功或良好业绩的付款将风险从客户转移到供应商身上，因为客户只有取得良好的经营效益后才会付款。一般这种交易都是关于长期租赁设施的协议，诸如旅馆。旅馆经营者缴纳固定的租赁费用和一笔额外款项，它取决于旅馆的年收入和利润，与固定费率的租赁协议相比，降低了经营者的风险，业主则承担了更大的风险。但与此同时，若该物业特别成功，也就有了利润上升的空间。
全球风力涡轮机的业界领军企业爱那康（Enercon）为其客户提供了4项业务。加入“爱那康伙伴理念”（EPC）计划，设备维护和维修的价格取决于风力发电厂的收入。这样爱那康就分担了风力发电厂的商业风险，从而极大地降低了经营者的风险。客户似乎都认可这一方案，因为85％的客户都签订了EPC合同。
与其他风险或保证一样，供应商必须要考虑到成本。但是对于爱那康而言，由于其产品有品质保障，一切都是可控的。爱那康是唯一没有在设备上安装齿轮的大型风力涡轮发电机生产商。安装齿轮更容易出故障，需要更多的维护。由于其设备没有齿轮，爱那康可以保证平均97％的时间是无故障运行，实际上可达99％。所以97％的无故障运行时间不需要爱那康付出任何成本，这使得爱那康可以去除客户的忧虑，来签订长期服务合同。总而言之，这是一个客户与供应商最优风险分担的佳例。
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法则4：传播产品的有形效益
在第一章，我们勾勒出了像这次的危机可能导致的两个问题。价格弹性变得不利，客户更加关注有形的、可见的效益和成本。如果这两个假设是正确的，在危机时它们会影响与客户的沟通方式。很明显，在危机中为了达到某一销量，就需要比平常
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