生机-第4部分

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两个假设是正确的，在危机时它们会影响与客户的沟通方式。很明显，在危机中为了达到某一销量，就需要比平常更低的价格……这种减价行为与平时相比，需要更有利的沟通。采用这种做法的折扣零售连锁店总是在强调他们提供的价格多么优惠。在危机时期很多国家的平价超市都在大做广告。这似乎有点奇怪，但是这说明密集的价格沟通对于克服变小的价格弹性是很有必要的。
　　但是“价格优势”不应该成为“极其便宜”的同义词。在危机中各个公司向客户传播的重点应该从典型的、宽泛的形象信息转向有形效益和成本优势。撇开危机不谈，B2B供应商应该采取这种沟通方式，危机只会让这一点变得更加重要。危机中，相对于自己的长期优势，企业可以强调短期优势，因为此时客户会更多考虑自己目前的需求和当下的购买能力。
　　这种倾向于有形效益的趋势绝对也适用于普通客户。如果汽车购买者越来越关注诸如油耗、排放或汽车转卖价值等可量化的指标，汽车生产商就应该在他们的广告中强调他们在这些方面的优势。这对于汽车零部件和汽车产品也同样适用。2008年冬季，在德国广为使用的防冻液品牌普瑞斯通（Prestone）的广告就反映出了这种倾向。电视广告上一个客户在挑选价格较低的产品时，另一个客户出现了，他解释说：“是的，这样也许会马上省掉几块钱，但是堵车、车熄火打不着时谁能忍受？那样代价更高。为什么非要冒险购买低价产品而不使用普瑞斯通呢？”该公司的这则广告显然彰显出产品的有形价值。一家公司一旦决定这样做，那么它必须确定危机确实改变了顾客对产品的认知和购买倾向。
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法则5：出台慷慨的融资方案
这次危机所导致的最为严重的后果之一就是信贷紧缩。金融机构要求贷款人有更好的信用评级，在发放贷款时也更加谨慎。这对于个人和机构的打击程度是相同的，由于客户无力筹措资金用于购买，需要紧缩开支，大量的需求面临枯竭。危机也使得长期贷款变得稀少。但是对于有着充足财力的供应商来说，危机为他们利用这个优势提供了一个绝佳的机会。
　　先前提到的爱那康伙伴理念就是专门针对这一问题的。爱那康承担了为期12年的合同中前6年服务费的一半。风力发电厂的投资者在投资后的头一年里面临着巨大的财务压力。在这关键的几年里，与爱那康的协定为风力发电厂的运营者缓解了极大的财务压力。
　　其他公司采取分期付款的方式。一家大型商品交易会运营商的经理说：“即便在危机时期，我们也不会因降价而降低服务质量。但是我们愿意讨论备选付款方案、分期付款以及额外服务。”
　　属于沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦商业帝国的乔丹家具连锁店（Jordan’s　Furniture　chain），利用其财力和体育的吸引力，已经连续数年为高价购买产品的客户提供全额返款，前提是当地的职业棒球队波士顿红袜队能在世界职业棒球大赛大获全胜，即红袜队在7战4胜赛事中头4场连胜夺冠。2004年红袜队的确取得了这一佳绩，这是自1986年以来他们首次获得该项赛事的冠军，在2007年他们又再现辉煌，乔丹利用保险抵消了这项活动的财务风险。这场危机使得乔丹在2009年修改了活动规则：如果红袜队再次获胜，客户依旧可以免费获得家具，并且客户只要购买产品就可以得到一张礼券，即在2009年再次购买时享受20％的优惠。乔丹希望这额外的刺激有助于吸引那些打算推迟购买新的卧室或起居室的家具套件的客户。
　　客户在困难时期对于融资方面帮助的感激程度在俄罗斯尤为引人注目，10年前俄罗斯经历了一场非常严重的经济危机。那时，德国机械公司为俄罗斯客户提供的融资方案比其他国家的竞争者更加灵活和慷慨。即便到了10年后的今天，俄罗斯的企业家们依然告诉我，他们是多么感激这种财政援助，他们不会忘记这种帮助。在困难时期帮助客户，是一项有效构建持久忠诚度的好办法。
　　财务瓶颈在有着很大潜在需求的新兴市场尤为严重，非常规能源市场就是一个很好的例证。“绿色”发电（风能、太阳能、地热等）需要大量的前期投资，没有几个投资者可以完全依靠自身力量来融资。一位观察家评论：“绿色能源行动对于信用的过分依赖也许会成为目前经济危机下衰败的原因。”一家绿色能源科技供应商如果能够用慷慨的融资方案来支持它的客户就会获得巨大的竞争优势。
　　富有吸引力的融资也会刺激消费需求。当前许多汽车公司提供几个月甚至于几年的免费融资。一些零售商例如百思买（Best　Buy），也在为电器、家具等高价位商品进行类似的广告宣传或越过特定门槛的团购。在欧洲这些门槛会低至150欧元。对很多面临紧缩信贷的客户而言，替代融资被证明要比同等价值的折扣或返现更具吸引力。以一款2　000美元的纯平电视为例，卖家提供一年期的融资成本为150美元。销售商可以为客户提供直截了当的100美元的折扣或代金券。但是即便这样，客户仍旧需要在一开始支付1850美元。而提供融资，客户在1年内无需付款，这更容易引起危机中的有财务压力的客户的兴趣，虽然最终他们还是要支付这么多钱。
　　很明显，提供这种服务的销售商面临着巨大的风险。这种计划的成功在很大程度上取决于选择和吸引正确客户的能力。由于这些风险因素，只有财务健全的公司才可以考虑这个策略。但是即使在这些案例中，制造商（销售商）也需要谨慎地考虑和评估风险并在定价中将其反映出来。
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法则6：接受易货交易
如果客户遇到财务困难，无法支付现金，该客户也许依然拥有某种产品、服务或对供应商有价值的资产，这就为易货贸易创造了机会。这种原始的交易模式总会出现在困难时期。一场经济危机会让客户和供应商退回到采用更为原始的交易形式的境地。几十年来，在现金紧张的发展中国家情形一直如此。为了换取机械设备、化学产品、杀虫剂，供应商希望得到货币，但是不得不接受诸如大米或木材这样的商品。即使在东欧剧变、苏联解体后，在许多国家，易货贸易依然占有非常重要的地位。
　　在为一家有名的但是财政紧张的体育用品专营机构提供服务后，一家广告公司接受了这样一个易货协议。该特许专营机构无力根据广告公司的报价支付2009年服务的全额款项，但可以转让一间体育馆贵宾房的使用权。广告公司从中看到了商机答应了这个条件……邀请重要客户体面地观看比赛。广告公司愿意接受这个交换条件使得它赢得了合同，体育特许经营机构也得到了服务。广告公司以其认为有效的方式发展了业务……这对于两个生意伙伴而言是个双赢的结果。一家需要新卡车的机械设备制造商为什么不考虑运些设备到卡车制造商那里呢？而卡车制造商也可以用在市场上售出的卡车来支付费用。这仅仅是许多最后产生双赢局面的易货交易中的一例。
　　

法则7：吸引竞争对手的客户
这场危机对于同行业里各个公司的影响大不相同。当前危机中，银行间的差异就格外引人注目，其他行业中显着的差异也开始出现。高度杠杆化的公司变得不堪一击，很快就陷入财务困境。在一些市场，那些在经济景气时期得以生存的利润甚微的公司在经济危机时会遭受意想不到的失败。
　　供应商的破产，甚至可能面临破产风险时，都会导致更多的客户开始寻找其他供应商。谣言往往足以引发一切。有时候客户会有足够的客观理由来考虑更改之前的决定：将一大笔钱存在可能要破产的银行显然是不明智的；对于耐用商品，问题就在于还能不能买得到，售后服务的质量以及备件的品质如何；对于主要依赖品牌形象的产品，破产的威胁会对品牌的认知产生负面影响，让麻烦加剧。
　　这些和其他一些动机，为实力雄厚的公司开启了一扇从竞争对手处吸引客户的大门。一家公司也可以消极应付，坐等顾客上门，也可以利用各种手段主动接近陷入困境的竞争对手的客户。虽然不论经济状况好与坏，这都是正常商业行为的一部分，不同之处就在于，危机时期成功的机会变大了，尤其是在竞争双方强弱间的差距加大时。
　　在美国的银行业，许多地区和社区银行实际上都因全美性大银行大量核销坏账的不良声誉而获利良多。它们吸纳了大量的客户资产并在借贷和商业融资层面开始利用这些资金来增加市场份额。与之相类似的是，很多美国信用卡组织利用它们稳定用户（成员）的友好形象，不断吸引着新的资产，尤其是那些因市场混乱而从资产经理或投资基金中撤资的客户。其他国家也可以观察到类似的现象，在德国，互助储蓄银行和合作银行在资产方面都有强劲增长，客户们正在将资金从他们认为不太安全的大银行转至他们认为安全的小一些的银行。
　　

法则8：开发新的商业模式
一些保险公司引入了为期一年或更长时间的“保价产品”，这一举措得到了客户的积极响应，他们只需多加一点钱。一个有利地方就是提升了客户的忠诚度。正如我们在前面所讨论的那样，汽车制造商经常提供高额折扣，在需求薄弱的时期，这意味着顾客可以节省数千美元。但在2008年春夏，对很多美国人来说油价成为关注的焦点，一些传统的促销手段不再起作用。这让汽车制造商铃木和克莱斯勒开始用汽油做促销。铃木的“夏季免费用油”活动为所有在2008年5月1日~6月30日购买07和08款车型的顾客免费提供3个月的汽油，同时他们限制客户必须签订无息贷款协议以全力缩减新车促销所带来的短期财务影响。但是最为引人注目的促销还是克莱斯勒的“为美国加油”活动……客户可以选择传统的优惠，例如无息贷款、返现或是每年头12　000英里内油价美元封顶的3年期加油卡。
　　如果考虑到2008年下半年的油价跳水，对于客户而言铃木的促销要比克莱斯勒的划算。但是顾客普遍预计油价会上涨，所以克莱斯勒的促销是成功的。在促销活动开始以后，克莱斯勒的网页访问量增加了25％，店面的客流量增加了35％。尽管最终只有5％~10％的客户选择了加油卡，但这个结果与克莱斯勒的预期是相吻合的，他们并未打算为大多数购买汽车的客户提供一项有吸引力的选择。其设计的“为美国加油”活动就是为了增加克莱斯勒、道奇和吉普新款车型的关注度，将人们吸引到店面上来。这种对克莱斯勒车辆的“关注度”的增加足以让他们的活动持续到2008年7月底。
　　每一场危机都会让客户重新考虑他们的需求和担忧，富有创造力的公司会利用这些变化。在2008年新成立的考福勒能源公司（Kofler　Energies）引进了以下的商业模式：由考福勒公司承担所有与节能相关的前期成本并承诺客户使用他们的产品可持续节能10％，而超过10％的节能收益将归考福勒公司所有。这种模式凸显出一个问题……高昂的前期投资与有限的信用在危机时变得更加重要，所以考福勒的模式是很有吸引力的。考福勒的风险在于它必须确保进行正确的计算以便有能力兑现承诺并在此基础上获利。若考福勒不确定节能收益是否总是可以超过设定的10％的门槛，这个模式就没有意义了。采暖设备制造商威能（Vaillant）在美国加利福尼亚州采用了类似的模式，客户可以通过能源的节约来清偿采暖设备安装的前期成本，威能能赚多少取决于客户实际的能源消耗。
　　另外一种新的商业模式在信息技术领域越来越普遍，它被称作云计算或SaaS（Software　as　a　Service的首字母缩略语，意思是“作为服务的软件”）。一家软件公司通过互联网发布产品，并设定某种程度的使用权限。客户可以直接从中受益，因为他们不再需要相关的硬件、场地设施和长期而又昂贵的实施工程，这意味着完全不同的价格模式。传统的软件公司有一个价格体系，包括若干组成部分，例如初始授权费用、年维护费用、硬件费用以及某些时候会出现的调试费用等。云计算基于每个用户的月使用费，由于没有了高昂的前期成本，这种模式在危机时更具吸引力。客户也可以更好地预估出后续成本，从而降低预期风险。据估算，尽管出现了经济危机，云计算的市场在2012年将是现在的3倍，达到420亿美元。
　　每家公司究竟能够多快地展开和实施新的价格模式是各不相同的。激进的新商业模式类似于长期创新，两者都需要时间来实施，都需要前期投资。但是很多新的商业模式是可以快速实施并迅速增加现金流的，因此新的商业模式可以帮助我们抵御危机。
　　

小结
危机时消费行为会发生变化。客户在购买时会变得更加谨慎，可预知的风险与有形优势等方面变得更加重要，而形象和其他“值得拥有的”特性则退居幕后。比起经济景气时期，融资和安全问题显得尤为重要。各个公司应该立即找到利用这些变化的方法。应该记住下面这些要点：
　　通过减轻一些客户的交易风险，各个公司可以成功地克服客户阻力。其中的方法包括提供担保、有业绩后付款或约定设备的试用期等。
　　各个公司应该根据客户购买标准的变化来调整宣传策略。例如，以价格为导向的宣传或关注成本效益优势的以价值为基础的宣传。
　　当个人或公司客户信用骤降时，财务状况良好的公司可利用财务优势在市场上取胜。但是这些公司必须充分了解这项措施所带来的额外风险。
　　在危机中，大公司有很好的机会从被削弱的竞争对手那里吸引客户。
　　各个公司都应该认清不断变化与不断显现的消费需求并制定和实施与其相适应新的商业模式。
　　消费行为的变化很快就会威胁到反应迟缓的供应商。相反，认识到这些变化并进行迅速而果断抗击的公司可以将危机变为机遇。市场总是在危急时刻被重新分配，而不是在经济景气的时候。
　　

法则9：提高公司销售业绩
销售活动的投入与销量的关系可以用图中的销量曲线来表示。随着销售力度的增加，销量不断上升，但上升率不断下降。曲线A显示出经济危机前的态势。销售投入与产出各以100度量。经济危机使销量曲线向右偏移（曲线B），尽管销售力度不变仍为100，但曲线B上销量降至75；为了维持之前的销量水平100，销售力度就需要增加至125。销售效率下降了25％，从100％变为75％。这些数字在当前的危机中都是现实的，说明了形势的严峻性。在这种情形下该怎么办？答案取决于销量曲线的形状和变化。在某些时候，只需要在销售活动中投入更多就可以了。仔细研究每个销售活动并削减那些没有效率的活动是很重要的，这就意味着要同时实现两个目标：提高销售效率并有选择地削减销售成本。在这场危机中，通常很难维持先前的销量或根本没有必要这样做。在图中，要维持以前的销量，就需要增加25％的销售支出，在资金有限的情况下，这是一个不现实的沉重负担。一个更现实的方案就是将目标设定为原销量的85％或90％。如果可以做到这一点，并且有选择地削减销售和其他方面的成本，这种情形就要比销售力度依旧维持在100但销量下降到75要好得多。依照“瓶颈理论”，销售力度应主要集中于将销量维持在最合理的水平，而不是削减销售成本。在危机中大幅削减销售成本是不明智的并有可能让形势变得更加严峻，但是这并不排斥有选择的节约。可以考虑开展一些对销售没有直接影响的营销活动，例如特定客户联谊，友好拜访或以提升长期形象为目的的活动。
　　提高销售业绩在成本削减空间非常小的情况下尤为重要，即成本只能在短期内进行少量削减。中型螺丝制造商T&L就遇到了这种情形。由于公司生产流程已经高度自动化，并且员工训练有素，所以生产效率很高，成本削减的空间非常小。于是T&L就将目光转向销售环节。销售部门负责人托格·弗罗利赫说：“现在我们激活了所有部门的社会关系，这就意味着可以随时随地地展示并提供我们的产品。”通过增强销售力度，T&L致力于开拓新的客户来挽救下降的年收入并避免解雇熟练技术工人。
　　当涉及销售解决方案时，速度至关重要。这些解决方案必须可以迅速实施并起到立竿见影的效果。在与价格相关的解决方案中几乎总是一样的，但是对待销售人员则有不同的观点。要雇用新人来扩充销售队伍需要花费很长的时间。首先，必须要找到合适的人员并对其进行培训；其次，这些销售人员必须与客户建立起信任关系，这需要不断访问，这意味着需要时间。一般而言，从外部招募并训练人员以扩充销售队伍不能算是个法则。一个更快的办法就是利用人际关系网络从竞争对手那里挖掘有经验的销售人员。但是，总的来说在危机中想要让业绩快速增长必须充分发挥现有资源。当然，下面提到的这些法则在经济景气时期也应该被用到。值得注意的是，如果制约因素存在于生产环节而不是销售环节，经理人就会关注生产“瓶颈”而忽视优化销售。
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法则10：增加核心销售时间
关于销售的一个声名狼藉的问题就是销售人员真正花在销售活动的时间少之又少，据一些销售专家讲，这个比例只有15％。当然，这个数字取决于如何定义“核心”销售活动。图显示出金属行业的一些发现，在这里“核心销售时间”包括通信联系、客户访问和以其他方式与客户的直接联系。在此例中，销售人员在这些活动上所花时间不到一半（48％）。
　　图销售人员活动统计分析
　　而花费在旅行方面的时间也被计入这48％，所以营销人员的销售时间实际上还要更少。增加销售时间是一个过程组织的问题。如果管理过程对于销售没有直接影响，如何能让营销部门释然？在危机中，公司里有很多没有充分利用的员工，他们可以从事诸如预约、回答业务咨询和追踪客户需求等任务。这种岗位调整很容易实施，并对核心销售活动的时间有立竿见影的效果。
　　另外一个提高销售效率的办法就是确定专门的客户拜访计划和行程路线规划以节省没有生产效率的旅行时间。但是，这样一套体系的引入通常需要花费大量时间，需要收集和分析必要的数据。想要提高销售效率，经理人不妨采用一种简单而又特别管用的方法……将销售人员从驾驶汽车中解脱出来。销售经理和员工每年在路上往往要耗费4万英里或更多的路程，假设平均时速为每小时40英里，这就意味着在车轮上每年要白费1　000小时。在危机中，为什么不让一些没有充分利用的员工来开车呢？对于销售人员而言，这就意味着生产效率的提高，因为他们可以利用这段时间来进行更充分的准备，编制报价或仅仅是放松。顺便说一下，这种方法在非危机时期也值得采用。专人开车是最好的节约时间的办法，在危机时，它可以增加销售业绩而不增加成本，因为司机闲着也是闲着。
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法则11：有选择地进行客户拜访
当优化客户拜访计划时，对不同的客户设定不同的访问频率非常重要。然而，我们发现在大多数项目中销售人员倾向于对客户一视同仁，但是给每一位客户打相同次数的电话意味着销售效率较低，毕竟客户的“价值”是有极大差异的。为什么要给C级客户打跟A级客户相同次数的电话呢？
　　图某零部件生产商以客户计的年收入分布
　　某零部件制造商的例子说明了客户价值差异之大。在图中，10％的客户产生了的年收入。但是更为重要的是，处于“底部”的50％的客户（超过100名）只对应着的年收入。换言之，那些分配给每一客户相同时间的销售人员就没有很好地执行访问和路线计划，从而降低了效率。引入有选择的访问计划体系可以避免这种错误。这种体系可以极大地提高销售业绩而无需额外成本。
　　此外，一个经常碰到的问题是，销售人员往往会频繁地拜访他们中意的客户。在美国医药科技市场的某个项目中，销售人员几乎将所有的时间花在了对他们表示欢迎的客户身上，但因为他们的产品具有排他性，最后几无斩获。这些客户是“好朋友”，好多时间都花在了聊天、喝酒、吃饭等与销售无关的事情上。在这种情况下，访问那些本公司产品所占份额较低的客户对销售的促进会更加有效。但是这对于销售人员来说也会不太方便，因为他们可能会受到不友好的招待，这就是为什么一些销售代表明知这些客户可能具有较大的购买潜力也不愿意去访问的原因。
　　

法则12：加强直销
在危机时直销有着天然的优势：这种方式直接和客户打交道而不需要任何的诸如批发商或零售商的中间环节。在客户联系方面，只需关注客户。从这个意义上讲，直销不需要为市场关注度或货架份额而战。而对于那些根本不负责自己产品销售的公司，由于在销售中处于被动地位，在危机中当订单逐渐减少时就会无所适从。这方面的例子就包括通过阿里巴巴网站获取所有订单的生产日用品、玩具或其他类似产品的中国制造商，在这次危机中，数以千计的这类公司销声匿迹，因为人们不再通过这种方式来下订单。而他们没有与客户建立直接联系。
　　在这场危机中，做得很好的一家直销商就是Home　&　House。他们通过拥有600名直销代表的网络来销售百叶窗、凉棚、窗户以及顶棚。由于他们的目标市场（家居）定位明确，客户也可以被精确定位。尽管经历了危机和一个困难的冬天，但该公司2009年的年收入有望和2008年持平。这无疑是一个雄心勃勃的目标，而直销是达到这一目标的关键因素之一。
　　另一家从容应对危机的直销企业就是生产塑料容器和其他厨房用品的特百惠（Tupperware）。其分销模式基于一支超过220万人的销售代理（以赚取佣金为主）队伍……“特百惠顾问”团队。该公司的产品很贵，没有人真正需要。人们也许会觉得这一领域在危机中必然遭到重创，但是在2008年特百惠成功地将销售额提高了8％。在这次危机最为严重的时候……2008年第四季度，特百惠销售势头也很强劲。直销就是其成功的关键因素。
　　电视购物在危机中也很成功：“在经济衰退的时候，人们不仅愿意待在家里看电视，而且更容易接受广告宣传节目中的DIY产品，人们需要有捡到便宜后的那种兴奋。‘现在就拨打电话我们将免费再送给你一套’。”
　　如果一家公司已经开始做直销，现在更应该加强这些活动。不妨尝试一下下面所介绍的方法（法则15）：一方面，内部人员整合，壮大销售队伍。在一些时候也可以不要分销商而直接向客户推销产品。另一方面，建立一个专业的直销团队是一个更具战略意义的长期选择。但是利用直销在短期内所带来的机遇可以抵御销量下降的打击。
　　与直销（Direct　sales）相关的解决方案也可以被用在直复营销（Direct　marketing）中①。在第七章我们将会看到一个油罐制造商的例子，该公司打算将宣传材料挨家挨户发放。这些宣传材料包括该公司对油罐的检查、清洗和维护服务的信息。任何形式的与客户的直接联系在危机中都是有潜在价值的，都值得认真对待。
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法则13：渗透新客户群
销量的下降在什么地方以及如何才能弥补这些损失？显而易见的选择就是挖掘公司目标市场的客户群体。类似的方法是增加现有客户的份额。从市场份额的角度来看待这个选项是很有启发意义的。如果某公司拥有某特定市场10％的份额而其余90％未被利用，则未被利用份额比已利用份额要高9倍。即使市场需求下降了25％，未被利用的市场潜力仍旧达到原市场潜力的，是原销售水平的倍。即便一个有着30％份额的供应商也可以拥有超过竞争对手70％的需求。应当注意的是，虽然这样的潜力是存在的，但在危机中要挖掘市场份额比在经济景气的时候要困难得多。此外，增加市场供应份额有可能会引发竞争对手的进攻性回应，最后导致价格战。所以当深入已有市场和客户群体时，各个公司必须格外谨慎。
　　但是渗透新客户群体，完全是另一回事了。这一群体包括前面未服务到的领域、目标行业和价格范围。进入一个新的群体往往会耗时耗资，从这一点讲，作为抗击危机的法则，其价值有限。但是如果新的群体与原有的非常接近就另当别论了……无论是从地理位置上还是从产品的角度上讲。如果是这样，就有可能快速的接触这一群体而无需大量的前期投资。
　　例如，某一农村地区的建筑公司面临着当地需求下降的情况，为了抗击这种危机，该公司打算将运营范围从75英里扩展到150英里，这样就会包括两个人口都在百万以上的城市。该公司在那些不需要更多额外产能的小型项目上投标并立即签订了好几份合同。虽然在这些项目上该公司可能赚不到多少钱，但它可以保留高素质的员工队伍。该公司计划，一旦订单增加，他们就回到原来的运营范围。对于很多公司而言，有限的地区扩张挖掘了快速可控的销售潜力，在新的领域中偶尔为之而不必担心被认为要一家独大，并且可以在价格方面更具有攻击性。但这样做可能导致的危险就是当地的企业报复性地进入原属于这家公司的市场，但是如果当地市场很小，就不可能发生（例如在上例中）。立即进入技术上相似的市场或价格邻近的类似市场也可以找到新的机遇。但要切记，在危机中客户不愿花钱，竞争对手也会拼死保卫他们的市场份额，这一切都会让这个办法变得非常困难。
　　另外一个例子是一家电动工具制造商。以往该公司的顶级产品只有职业技术工人使用，但为了抗击这场危机，该公司决定将某些特定的产品通过DIY商店进行销售。几个星期以后，这一部分就为公司带来了5％的年收入。
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法则14：优化销售激励机制
激励机制对于调动销售人员的积极性是非常重要的。大多数激励机制是基于年收入的，但是基于其他变量的形式，例如利润率