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商海王道:从奥康奇迹悟世界一流商道-第8部分
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多年的实践使陈金义感到家族化管理弊端太多，终于，他决心向家族制开刀：
他的亲属或辞退、或退休、或离职学习，其中，大哥退职，二哥退休，三哥连降三级，妻子退居二线，尤为彻底的是，他自己也辞去总经理之职，只任董事长，而聘请一位年轻的外来族担任总经理。
这种模式和福特模式有相同之处 ，即所有权和经营权两权分离的委托代理制，但也有其不同之处，即把不具备领导管理能力的亲属全部撤换下来，这一点更具有中国人“大义灭亲”的特色。
综上所述，我们认为要经营好一个家族企业，应该注重以下3点：
（1）强化企业目标优先原则。凡是与企业目标有冲突的人事，无论亲疏远近，一律服从企业目标。
（2）所有权和经营权两权分离。
（3）建立科学、民主的决策制度。
只有这样，才能确保家族企业在成长的过程中，一路健康、稳步地发展。
可以给他钱，但不可以给他岗位（1）
本书作者之一吴甘霖，在他的《要学就学德鲁克》一书里，曾提到了世界管理学大师彼得？德鲁克的一个观点：
“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，这比让他在企业里占个位置要便宜得多。”
对这句话，王振滔进行了进一步的阐释：
“宁愿损失金钱，也不要损失时间。因为时间比金钱更重要。”
他曾经有一个亲戚，在公司担任一个部门经理。这位亲戚很年轻，可谓一表人才。
但他是一个技术型的人才，让他去做技术上的活，他可以做得很好。可让他当管理者，却全不是那么回事。他做了很久，也很努力，但这个部门一点也不见有起色，反而有下滑的趋势。
怎么办呢？
于是他找到这个亲戚，语重心长地跟他谈了一次话：
“我知道你很努力，但这个位置确实不适合你。你看这样好不好，为了公司的发展，你把位子让出来，我还给你部门经理的待遇，股份该是你的还是你的，分红、奖金也跟以前一样，一分钱不少。”
那位亲戚想了想，觉得自己的能力确实不行，既然物质方面没有什么损失，他也就点头同意了。
有了这次的成功经验，王振滔就对那些在一些重要岗位上、但能力却达不到岗位要求的亲戚都采取了同样的方法，也就是“留薪不留岗”，拿了高薪水，却不要管那份事情。
就这样，亲戚们管的事情越来越少，但企业的效益却越变越大。
其实在这件事的处理上，是非常人性化的。破除家族企业不能一刀切，说不用就不用了，这多少有点过河拆桥的意思。
毕竟在企业的发展初期，亲戚们为公司做出了不可磨灭的贡献。只不过到了后来，公司发展了，个人却没有发展。
那么一味地把亲戚排除在公司之外，显然是不合情理的。为了解决这个问题，公司就采取了给钱不给权的形式。也就是我们经常说的控股权和经营权两权分离。
这样一来，既不亏待那些和自己共患难的亲人，也不会影响企业的发展。
其实这样的办法，很多民营企业家都曾采用过。同样是民营企业家的正泰集团的创始人南存辉就认为：
“家族成员控制的企业并不一定就是家族制企业，同时，不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。”
在几年前，###任总书记的时候，曾经到正泰集团去视察，他问南存辉：
“你打算将来让你的儿子接你的班吗？”
南存辉说：
“不一定。”
“为什么？”
“我们是一个股份制的企业，在股份制企业中，不是股东做总经理的不少。我们奉行的是能者上、平者让的原则，不一定是自己的儿子接班。”
###听了以后频频点头微笑。
这就是南存辉在接班人问题上的看法。
我们都听说过各种类型的基金，但谁听说过“败家子基金”？这是南存辉别具一格的做法。
在一次浙江民营企业CEO圆桌会议上，当谈到关于接班人这个话题时，南存辉破天荒地提出了设立“败家子基金”，并请专家管理。
这奇怪的基金是做什么用的呢？南存辉解释说，他鼓励公司高层管理人员的子女自己到外面打拼，如果有真实才干，可以到正泰集团工作。但若是败家子，就要由基金来养他们了。
无论是奥康的“留薪不留岗”，还是正泰的“败家子基金”，都说明了一个道理：家族企业要想获得健康的发展，必须打破亲情、血缘的观念，树立一个原则：每一个岗位，都只给最合适的人。
但对于很多家族企业来说，要做到这一点并不容易，因此而导致惨败的例子也比比皆是。
美国王安电脑的创始人王安，从白手起家，最终成为了全世界文字处理系统最大的供应商。然而，自从他任命36岁的儿子王列为公司的总裁后，所有的辉煌很快就成为了历史。在1年之中，王列让公司亏损了4．24亿美元，并使公司的股票3年中下跌了90％。在1989年后的4年内共亏损16亿多美元，最终不得申请破产。
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可以给他钱，但不可以给他岗位（2）
这就是将岗位给予不合适的人带来的悲剧。
人才的引进，是每一个家族企业必须面对的问题。而通过对奥康的分析，我们认为，这一问题，越早面对，越早解决，对企业的发展越有利。
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只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（1）
在一个窗明几净的大堂里，站着几个管理者模样的人，他们正聚精会神地看着什么。而最引人注目的，并不是这些人，而是一溜摆在桌子上的皮鞋。
在大堂的中央，摆着一张长形的桌子，桌子上面铺着干净、雪白的桌布，上面整齐的摆着一排皮鞋。
如果我们把镜头拉近，聚焦到一双双皮鞋上，就会发现，皮鞋上面全部都没有厂家和商标。
看到这里，你可千万不要以为这是“三无”产品的打假会，这其实是奥康集团在检验合作厂商送来的皮鞋样品。
奥康每年都要生产大量的皮鞋，其中大部分是自己做的，还有一些是下订单、包给别的厂家做的。
为了显示自己的实力，取得和奥康合作的机会，一些厂家就会把自己生产的皮鞋样品送来，让奥康检验。而此时此刻，奥康的负责人正在仔细地检验每一家厂子生产的皮鞋，以从中找到最好的厂家合作。
时间一分一秒地过去了，通过严格的检验之后，最终奥康的负责人面带微笑地拿起了其中的一双鞋子，宣布愿意与这双鞋子的生产厂家合作。
这时，坐在下面等结果的人中，高高地蹦起了一个人，脸上兴奋的神情溢于言表，他忍不住高兴地说：
“太好了！我就知道，就算不凭亲戚关系，我也一样可以成功！”
这个人正是本书作者之一王振滔的一个亲戚。
看到这里，你也许已经猜出来了，为什么所有的皮鞋上面都没有厂家和商标。对，就是要公平竞争！
奥康规定，所有参与竞争的厂家都要撕去鞋子上的商标，这样摆在一起，事先就不知道是谁生产的，就不存在情感的偏颇，非常公平、公正。
自从破除家族企业以后，奥康规定，凡是牵涉到业务事情，不管是谁，一律公平竞争。有能力就上，没能力就下。
这样做有两个好处，第一，避免了没有能力的亲属在企业发展的道路上形成阻碍；第二，对于确实有真才实干的亲属，通过公平竞争来选用。举贤不避亲，才能广纳人才。
一直到现在，和奥康合作的还有的几个亲戚，都做得非常出色。
这表明，只要一切以组织目标为重，任何一个家族成员，都可以脱胎换骨。这其中，王振滔的弟弟王振权可谓是最直接的见证人。
从15岁开始，王振权就跟哥哥一起打天下，当时，他的年纪很小，在别人眼里还是个孩子，可他却特别能吃苦。
刚开始创业的时候，日子过得特别艰难，生产、销售、进原材料，多很多的活都得自己做。
他每天都要蹬着自行车到温州去进皮料，有时候一趟得进200、300斤，堆在自行车后面就像小山一样，从后面看根本就看不到人。
哪怕是在最艰苦的环境中，他也从没有叫过苦，叫过累。
由于很小就辍学，王振权没有读过什么书。可是他平时很爱学习、也喜欢琢磨，一心都在想怎么让公司进一步发展壮大。
有一件事，让他至今回忆起来都很自豪。
那是1997年的时候，那一年，整个温州的市场都很不景气，很多商店都关门，制鞋企业也纷纷倒闭。
在这种情况下，奥康也面临着很大的危机和考验。
对此，王振权的心里也非常着急，一直在想，怎样才能生产出与众不同、新颖的产品，打开销路，帮公司度过难关。
于是他就天天跑到街上，盯着来来往往的行人看，而且不看别的，只看别人脚上穿的鞋子。
终于有一天，他发现一位先生脚上穿的鞋子非常好看，款式新颖，在市场上没有见过。于是他就跟在那个先生后面，仔细观察那双皮鞋，就这样一直跟了好几条街，直到把皮鞋的样式、颜色都深深地记在脑子里，这才罢休。
他赶紧回家，找来工人，连夜加工，把这款皮鞋设计了出来。
这款名叫“西力士”系列的鞋子，一个有5个款式，都非常漂亮，不仅款式新颖，而且含有很高的工艺，采用的是聚氨酯的底，因此非常轻便，一双鞋加起来才几两重。
只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（2）
结果这一系列鞋子，一上市就销售得非常火爆。当年卖了200万双，销售额将近2个亿。这在当时低糜的市场环境中，简直是别人难以想象的。
2003年的时候，王振权被升为副总裁，开始由以前管生产转为管销售。当时，很多底下人都不服他，认为他从来没有做过销售，是凭关系才上来的。
但王振权并没有被这些风言风语所动摇，他相信凭自己的能力，一定能让大家心服口服。
在走马上任后，他也烧了“三把火”。
第一把“火”是：彻底消除销售中的呆账、死账现象。
在主管销售后不久，他发现了一个问题：当时销售都是先给代理商供货，等卖出去后再结款。但有少数素质不是太高的代理商，经常拖着不给钱，甚至卖完了连人都找不到，这在无形中给公司造成了一些呆账和死账。
为了改变这种状况，王振权做出了一个大胆的决定：以后凡是代理商再来进货，一律一手钱，一手货，当场结款。
此规定一出台，几乎遭到了所有销售经理的一致反对，很多人说：
“先供货，后结款，这都已经是众所周知的行规，这样做，谁还会来进咱们的货？”
“现在竞争那么激烈，我们求代理商都求不来，现在居然还要把人往外赶，这明摆着是往死胡同里钻嘛？”
可王振权却毫不动摇地坚持自己的决定，因为他坚信：奥康的产品好、质量好，不愁没有人要。而且还可以借此淘汰一批不讲诚信、想浑水摸鱼的代理商，培养一批真正认可奥康、想长久发展的代理商。
为了保证这一制度执行到位，王振权还出台了一项措施：
各销售经理必须对销售出去的产品负责，如果谁先将产品供应给代理商，而年底没有将款项收回来的话，那么有多少钱没收回来，就要从经理的薪水、奖金和股金中扣多少。
一开始大家都以为王振权只是说说而已，吓唬吓唬大家，也就没太当回事。
等到年底的时候，有几个经理果真的有货款没有收回来，于是王振权按照事先订好的规矩，毫不留情地扣了他们的奖金，最多的一个被扣了十来万。
这一下子，大家才当了真，从此以后，销售中再也没有出现过呆账、死账的情况。
而且，这一举措带来了十分明显的效果，代理商的整体素质提高了，而且销售额也呈直线上涨。
第二把“火”是：对销售指标进行改革。
以前，每年年初召开全国营销工作会议，给大家制订一年的指标，往往要花上一个星期。
而王振权主管销售后，实行了改革，现在，订指标的会议只需要半个小时就能结束。
因为以前订的指标太高，尽管奖励也高，但因为老也达不到，所以大家的积极性也调动不起来，总是要讨价还价，指标老也定不下去。
而他采取的方法是，按照每个地方不同的情况，将指标定得稍微高一点，只要努力下一就能达到。
他打个比方说，从某地到机场需要45分钟，可是如果现在只剩下10分钟了，相信谁也不会去机场，因为肯定赶不上。可是如果现在还剩下40分钟，谁都会去赶一赶，因为只要努力一下，是可以赶到的。
定销售指标也是一样的，不能不切实际地高，这样会打消大家的积极性。
这样一来，就充分调动了大家的积极性，每次定的指标都能完成，有的时候还能大大超额完成任务。
第三把“火”是：将自营店开设的审批权收回总公司。
王振权上任后发现，当时奥康的自营店，有一部分是亏损的。
这到底是怎么回事呢？
通过调查，他发现，很多自营店亏损，并不是奥康的产品不好，而是选址不对，这才导致客流量少，产品卖不出去。
以前自营店的开设，都由各分公司自己决定，但这样一来，往往会由于对全局把握不够、信息不全面，而导致一些决策的失误。
只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（3）
于是他实行了改革，将自营店的审批权收回了总部，由总部通过实地考察、数据分析等，确定自营店的开设。
通过改革，自营店几乎全部实现了赢利。
经过这“三把火”，公司上下对王振权终于心服口服，再也没有了风言风语。
对于如何扮演好自己在家族企业中的角色，王振权总结了几点：
（1）一切按公司的规定办事。
他从不认为自己是总裁的弟弟，就可以有特权，不按规矩做事。以前他在管生产的时候，有人犯了错误，出现问题的时候，经常来找他，让他帮着说说情，但他从来没有答应过，而是说该怎么处理就怎么处理，公司的规定谁也不能违背。
（2）把自己纯粹放在一个职业经理人的位置，将事情做到最好。
（3）守本分。
在公司，他从不把老总当哥哥，而是当上级，对上级命令绝对服从。
（4）从基层做起，凭能力一步步晋升。
（5）有责任心。
（6）要坚持。
在任何一个家族企业中，如果所有的亲戚都能摆正心态，以组织目标为重，做到这几点，就能够完成脱胎换骨的转变，获得最大的发展。
打破小家族，才有大家族（1）
也许你曾经听过这样一段对话：
“一滴水怎么样才能不干涸？”
“把它放进大海中。”
如果把这段对话用于家族企业，恐怕再合适不过了。
如何才能让家族企业基业长青？
只有打破了小家族，才能有大家族。
对此，本书作者之一王振滔举了一个很有意思的例子来说明这个问题：
如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血，才能产生AB型血。
做企业就是这个道理，新的员工会带来新的思路，如果永远局限在自己的小家族里面，就看不到外面广阔的天地，企业只能越做越小。
但要打破小家族，也并非那么容易，那种痛苦与挣扎是常人难以想象的。
“分家”，至今仍是王振滔最痛苦、最不愿回顾、最黯然的一段历史。
分，首先是和合伙人的“分”开始的。
当时奥康被分成了两份，对方拿了现金，他分到了厂房和设备。
分家那一天，由于他心情不好，一时大意，把车钥匙落在了车里。他只得步行一个多小时回去拿备用钥匙。
当时正值寒冬腊月，北风呼啸，风吹在脸上像刀割一样。他顶着寒风，心里却比这阵阵北风还要冷。想着曾经的亲密无间，却变成了现在的分崩离析，那种伤痛，难以言喻。
分完家后，对方那边所有的亲戚和很多员工都走了，工厂有2、3个月，都处于瘫痪状态。
看着一下子变得冷冷清清的厂房，王振滔内心感到无限的悲凉。
回家之后，他大病了一场，在床上躺了整整两个月。
分家的痛苦，使王振滔格外难过，可也让他更加坚强。因为他知道，只有真正做好了企业，让企业再上一个台阶，才能不辜负亲人们的期望。
所幸，王振滔背后有位通情达理的妻子。在这次打破小家族的过程中，妻子率先响应了丈夫的号召，主动放下了有关大权，回家做起了相夫教子的专职太太。
在新奥康的管理层里，几乎没有了家族成员的身影。一大批高级管理的职位空缺出来，为外来高素质人才敞开了胸怀。
今天，奥康已经形成了“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，不可留用”的用人哲学。
如果小家族没有分开，可能现在，已经没有奥康这个名字了。
自从打破家族式企业以后，奥康从广东沿海地区引进了一大批人才，这些人为奥康立下了汗马功劳。
可慢慢地，又有一些新问题出现了，虽然奥康已经打破了家族式管理，但一些没有血缘关系的人，又慢慢形成了自己的小圈子。
当时，奥康引进了一位得力的人才，并且委以经理的重任，让他全权负责企业内部的管理。
新经理能力十分强，不负众望，很快地就把企业打理得井然有序。
可是时间一长，却出了一件意想不到的事情。那位新经理来奥康时，曾经带了12个得力助手过来。
渐渐地，这些人和公司内的其他一些员工，就形成了一个小圈子，什么事都听新经理的。
新经理也俨然把自己摆到了十分重要的位置，甚至过生日，也要大摆宴席，通知所有的员工。当时一些基层员工一个月的工资才七八百元，送礼就要花掉至少两百多元。俨然一个没有血缘关系的小家族。
慢慢地，王振滔听说了此事，他认为决不能这样下去。否则刚刚解散了一个小家族，又来了一个小家族。
于是他就找那位经理谈话，希望他不要再这样做。可是那位经理听了以后，十分生气，认为公司是有意在排挤他，一气之下就辞职了。
虽然心有不舍，但王振滔最终还是友好地送走了那位经理。
现在的奥康，所有的员工都非常团结，大家都把奥康当成自己的家看待，成为了一个没有血缘关系的大家族。
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打破小家族，才有大家族（2）
如果不打破自己的小家族，就永远不可能融入更多的新鲜血液，也就不可能成为一个大家族。
在这一点上，著名的福特公司的经历很值得借鉴。
福特汽车公司是全球最大的汽车公司之一。创业之初，福特一世请来了管理专家詹姆斯？库兹恩思。
在詹姆斯的鼎力协助下，福特公司在几年后便成为全美同时也是全球最大的汽车公司。然而，福特一世晚年却思想保守，独断专行，致使许多为公司做出重大贡献的人纷纷离他而去。
这导致了福特公司的滑坡。福特一世无奈之下，只好让他的孙子福特二世来主持大局。
福特二世继任以后，打破了家族管理，聘请了大量优秀的管理人才，对公司进行严格的科学管理，不久就扭亏为盈。到1950年，福特再度成为全球最大的汽车公司。
可无奈的是，福特二世又步上了他祖父的后尘，在公司进入到正常的轨道后，他也开始刚愎自用。到了最后，福特公司又面临着衰败的境地。可这时，已经是积重难返了。
于是，福特二世一咬牙，彻底废除了家族管理，他将自己总经理的职务让给了贤能之人菲利普？卡德威尔，而自己只任高级顾问，开创了家族企业由非家族 成员执掌大权的先河。
无论是奥康还福特的故事，都让我们看到，只有打破小家族这道围墙，才能让外面的人看到里面的风景，也才能吸引更多优秀的人才融入进来，形成一个真正强大的大家族！
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平和＋平衡=平稳（1）
很多民营企业家不敢打破家族式管理，并非他们看不到弊病，也不是不想改变，而是一方面担心处理不好亲情矛盾，另一方面，也害怕突如其来的变革，会使企业产生大的震荡，伤了元气。
那么家族企业到底怎么样才能更好地转轨呢？
我们认为，关键在于把握好两点：
一是自己的心态要平和，二是要让企业内部的关系达到平衡的状态。
下面，让我们逐一来进行分析。
（1）企业家要保持平和的心态。
这首先对自己要有一个定位，你是要做一个产品，还是要做一个企业？是要赚钱，还是要做事业？
如果只是要做一个产品，那么眼界就窄了，如果要做一个企业，你的定位就不一样了。
如果你一心只想赚钱，那么哪怕损失一分钱，心态都不会平和。
很多家族企业为什么想分分不了，想打打不破，很大的原因就在于对利益过于斤斤计较，不能保持一种平和的心态。
可如果你要做事业，就会想到你身边的人，是他们帮助了你，成就了你，也就不会为了个人的利益去争夺什么，心态自然就放平和了。
（2）善于平衡企业内部的各种关系。
有了平和的心态，就需要考虑如何平衡各种关系，处理好“情”与“利”和“权”的关系。
其实家族企业并非不好，只是要避免家族式管理。
家族企业有它独特的优势，在创业初期，能以较低的成本迅速集聚人才在一起努力，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
此外，家族成员由于彼此间的信任和了解，可以使家族企业具有强烈的凝聚力。
深圳太太药业集团董事长朱保国认为：
“家族企业不会形成股东之间的矛盾，因为特定的血缘关系，大家相互了解，很难起纠纷，不像很多企业，股东之间动不动就闹起来。
正由于这种特殊的优势，使相当一部分家族企业发展很快，具有很大的影响力，如四川希望集团在国内农业饲料行业的地位举足轻重，而深圳太太药业也在普遍低迷的保健品行业中不断创造着销量奇迹。”
但在上面几节，我们也充分谈到了家族企业的致命缺点。既然优缺点都非常明显，那么当务之急，就是要在企业中找到一个平衡点，才能把家族企业调和到最佳的状态。
在此，奥康的一些成功的做法和经验，值得一些企业借鉴。
首先，我们要从员工的心理上去分析他的需求，包括他的自身价值、荣誉感、物质需求等。
不管是家族成员还是其他员工，都必须要尊重他的自尊心，如果觉得他确实没有能力胜任工作了，一定要开诚布公地谈，不能暗地里排挤或是当面斥责，这样会对他造成伤害，而他会将这种伤害转嫁到企业头上。
其次，对于家族成员或一些###，如果你撤了他的职，就要根据他们各自的情况，以不同的方式给予补偿，让他在别的地方找到平衡。
对于那些能力不够，但也没什么志向，只希望过安稳日子的家族成员，可以采取我们前面所说的“留薪不留岗”的方式，让他们将位子腾出来，但待遇还是保留不变。
在奥康，有一位亲戚，就是通过这样的方式从管理岗位上退了下来，拿着很高的薪水，一心一意专门负责看管仓库。
对于那些立下过很大功劳，但渐渐跟不上形式、又想把持一定权力的###们，奥康就支持他们去发挥余热，交一个工厂让他们全权负责和管理，这样既让他们腾出了位子，又调动了他们的积极性。
对那些有一技之长的人，将他们放到合适的位置上去，甚至为他们“量体裁衣”。
有一些亲戚，并非没有能力，只是放错了位置，以致不能发挥最大的能力。
举例来说，奥康在没有打破家族企业的时候，曾经提拔过一位亲戚，让他负责销售。这个人确实很有能力，但不是销售的能力，而是技术能力，论做鞋，他绝对是行家里手，但是做销售，却实在很糟糕。
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平和＋平衡=平稳（2）
后来，为了平衡好这一关系，就专门给他开了一个工厂，让他一门心思去生产鞋子
这样一来，既把这个亲戚的长处用足了，也没有让他心里产生不满，很平稳地将问题解决了。
通过以上种种方式，奥康最终实现了企业的平稳转轨。
由此，我们得出了这样一个结论：
平和＋平衡=平稳。
在家族企业中，当企业家拥有一个平和的心态，再平衡了内部的各种关系，才能保持企业的元气，避免转轨过程中出现的震荡，使企业平稳地实现过渡，迎来更加辉煌的明天！
小细节，赢得大合作
机场中旅客们川流不息，人群当中，王振滔带着几位下属，正在等待一批远道而来的意大利客人。和下属略带焦躁和不安的神情比，王振滔显得气定神闲、胸有成竹。
这几位重要的客人，就是意大利著名制鞋企业GEOX总裁一行。他们此番来中国的目的，就是对国内7家著名的制鞋企业进行实地考察，然后从中选择一家进行合作。
而奥康，是他们此行最后一个考察对象。
在很多人看来，奥康没有任何可能赢得这次合作机会。
因为在奥康之前，GEOX已经考察了6家企业，其中几家无论是名气、规模还是实力，都比奥康强。
而且据可靠消息，在考察完这6家企业之后，GEOX一行已经基本达成了共识，对选择哪一家有了初步的定论，甚至有人提议不用再浪费时间去奥康，因为去了也不过是走个形式和过场。
但GEOX的总裁认为，既然已经答应了要考察7家企业，那么还是要信守承诺，即使是走过场，也还是要去奥康。
正在大家焦急等待的时候，王振滔身后的一个员工指着前方说：
“王总，他们来了！”
果真，从远处走来了几个身材高大的老外。王振滔马上让身旁的员工将写着意大利文的条幅展开，上面写着：
“欢迎GEOX总裁一行到奥康参观考察！”
王振滔面带微笑迎上前去，将一束鲜花送到了GEOX总裁�
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