商海王道:从奥康奇迹悟世界一流商道-第7部分

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　　随后，他们悄悄登上海轮回到了温州。谁也不知道他们在干什么。过了两天，他们提着装有65万元巨款的蛇皮袋，再次返回上海，叩开了一个又一个单位的门。
　　令上海人诧异的是，两位温州人所看中的不是沿马路的门面，竟然是在浦东严桥乡，离杨高路有30米之遥的一间仓库。
　　精明的上海人窃笑这两个大傻瓜。可是，温州人自己心里有底。根据掌握的信息，他们认为杨高路要么不改造，一改造必是6车道、8车道无疑。到那个时候，这就是一笔大财富。
　　

一流企业家要懂得经济政治学（3）
经过努力，温州方与上海方达成如下协议：上海方以地皮为投入，温州方出资改造成活动房或店面，由温州方经营管理，收入二八分成，5年不变。
　　事情的发展果然如两位温州客所料：1992年春节，邓小平南巡，在杨高路留下足迹，紧接着，耗资8亿多元的杨高路改道工程被列为上海头号工程。两位温州人所建的出租房的价值就可想而知了。
　　通过对奥康和一系列成功企业的分析，我们进一步强调：
　　1。作为企业家，除了有经济头脑外，还必须有政治头脑。
　　2。“一要懂政策，二要懂市场。”
　　3。政策＋市场=超级利润！
　　　。。

一顿“生吃”宴，打破一个小家族
在一家豪华酒店里，有27个人围成几桌，在高谈阔论。这27个人，都是有血缘关系的亲属，大家聚在一起，搞一个家庭大聚会。
　　这时有一个身材微胖的男人站起身来，走到了酒店前面的演讲台上，挥了挥手，示意大家安静，然后说：
　　“今天我们这么多亲人聚在一起很难得，我请大家吃饭也是表达自己感谢之情，感谢大家这么多年来为公司做出的贡献。”
　　接着他就示意酒店的服务生上菜。
　　大家都很高兴，准备用餐。这时，服务生端上来了第一道菜——馒头。大家看着白花花的馒头都有点纳闷，交头接耳地小声议论，怎么一开始就上馒头呢？
　　而服务生紧接着又上了第二道菜——象拔蚌。第三道菜是醉虾、第四道菜是三文鱼……
　　就这样陆陆续续一共上了十几道菜，每一道菜都是生吃的。大家看了看摆在面前的这些菜，又互相对视了一下，有的人不由地将手中的筷子放了下来。
　　大家心里开始打鼓，怎么全都是生吃的菜呢？这到底是什么意思？
　　谁也不明白这葫芦里到底卖的是什么药。
　　大家干脆停止了议论，齐刷刷地把眼光都投向了这次宴请大家的主人身上。只见他的脸上，不知什么时候已经没有了笑容，取而代之的是一脸的沉重与严肃。
　　见到这种情况，大家的心里更加没底了，谁也不知道这是一次什么样的聚会。
　　一看大家都不说话了，宴会的主人终于开口了：
　　“你们一定很奇怪，为什么我请大家吃的菜都是生吃的。生吃，生吃，因为我很生气！”
　　原来在温州话里，“生吃”和“生气”是谐音，读起来非常相近。看到这里，你一定已经猜到了，站在台上的，就是王振滔。而在座的27个人，都是他的亲戚。
　　那么为什么王振滔要请亲戚吃生菜，而且还说出“我很生气”这样的话呢？在这之前，又到底发生了些什么事情呢？
　　这恐怕还得从奥康成立开始说起。
　　自从奥康创立以来，就是一个家族企业。公司的合作伙伴，以及内部的管理层，都是王振滔的亲戚。在奥康规模还很小的时候，这些亲戚的确为公司立下了汗马功劳。
　　可是，随着企业规模的日益扩大，亲戚们也逐渐衍生出各自的派别，有了亲疏远近之分。
　　虽然俗话说“打虎不离亲兄弟，上阵不敌父子兵”，可是在现实的利益面前，就是手足的兄弟也难免心生嫌隙。
　　慢慢地，由于牵涉了各自的利益，大家开始暗地里较劲。而这种暗地里的较劲很快就摆上了台面，火药味逐渐升级。
　　终于，不可避免的争吵开始了。为了维护自己的权利，大家吵得不可开交。渐渐地，矛盾越来越大，而且严重影响到了公司的发展。
　　王振滔意识到了问题的严重性，这逼得他不得不思考，最终作出了一个痛苦的决定：咬牙快刀斩乱麻，打破小家族，改变这种现状！
　　于是他约上亲戚们，请他们到酒店吃饭。这就出现了故事开头的那一幕。
　　王振滔继续说道：
　　“你们都是我的亲人，都为奥康立下了很大的功劳，可正因为你们和我都有亲戚关系，才导致了现在的局面。”
　　他停了停，似乎用了全部的力气一字一句地道：
　　“以后你们凡是需要我帮助的，我照样会帮，但凡是和业务有关的事情，到今天为止，全部结束！”
　　王振滔的一番话，就像在烧开的油锅里猛然浇下了一瓢冷水，一下子就炸开了。大家都急了，开始吵吵嚷嚷，谁都不同意。
　　可不管大家怎么反对，态度怎么激烈，王振滔决心已下，怎么也不会更改。
　　于是1994年，在温州当地媒体的显要位置，一夜之间都出现了类似于这样的标题——“奥康向近亲繁殖的痼疾开刀，终走出家族管理”。
　　而奥康在一番痛苦挣扎后，也终于脱胎换骨，走上了良性的发展道路。如今的奥康，已经开始走向国际化，成为了很多企业学习、借鉴的榜样。
　　

亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（1）
放眼全球，无论是国内还是国外，家族企业都占了很大一部分比例。有一些家族企业经营得十分成功，但是，一些家族企业，却存在着很大的问题，甚至很快从辉煌走向了没落。
　　为什么同是家族企业，却有着截然不同的结局呢？究其原因，是因为一些企业家不能打破有血缘关系的小家族，才导致企业最终惨淡收场。
　　对于小家族带来的种种弊端，本书作者之一王振滔有太深的体会。
　　当时，家族和员工之间，自然而然分成了两大界限清晰的阵容。他清楚地记得，有一天中午，他到食堂吃饭，打完饭后，他端着餐盘环视了一下，正好看到几个员工在一张桌子上吃饭，于是就想过去和他们一起吃。
　　这时，他听见后面有人叫他，回头一看，原来是一个在公司任职的亲戚。
　　亲戚示意他坐到自己的那张桌子吃饭。他也没多想，就走了过去，坐定后，他随口说了一句：
　　“其实在哪里吃都是一样的。”
　　谁知那个亲戚一听，立即很严肃地说：
　　“那可不一样，那边是员工坐的，我们家人都坐在这边。”
　　听了这话，他心里突然“咯噔”了一下，不由自主地打量了一下四周，结果吓了一跳：包括自己坐的以及周围几桌，全部都是有血缘关系的亲人，没有一个普通员工。而员工们，则都坐在了另外几桌，其中也没有他的亲人。
　　他又问那个亲戚：
　　“你们每天中午吃饭都是这样坐的吗？我们家的人和别的员工分开坐？从来不坐在一起吗？”
　　亲戚听完满不在乎地摇了摇头说：
　　“一直都是这么坐的，别人跟我们又不是亲戚，坐在一块干吗？”
　　一句不经意的话，让他听了以后感觉特别不是滋味。
　　其实，在此之前，小家族带来的问题就已经很明显。而这顿饭，让他不得不进一步思考：在一个企业中，家人和员工都不能在同一张桌子上吃饭，一点小事都分得这么清楚，那么在管理、经营上，又怎么能够不存在更大的问题呢？
　　当时，公司的管理层都是亲戚，当彼此意见相左的时候，往往谁也不服谁，谁都首先只为自己考虑。
　　亲人之间的矛盾越来越大，争吵时常发生，火药味很浓。到了最后，矛盾已经发展到不可调和的地步了。
　　很长一段时间内，王振滔整天陷于处理这些琐事之中。不是哪位长辈一生气不来上班了，就是两家亲戚为了一点小事在车间里吵得不可开交。王振滔成了不折不扣的“消防员”，不是给这个赔礼，就是给那个道不是，焦头烂额之中，根本就无暇顾及管理企业。
　　眼看着自己辛苦经营的企业变成这个样子，他陷入了极度的痛苦之中，一次次地问自己：
　　“我经营这个企业到底是为什么呢？不就是想让家里人都和和睦睦，都过上好日子吗？可是现在生活富裕了，一家人却打成一锅粥，那我辛辛苦苦做这个企业，又有什么意义呢？”
　　这样的情形经常折磨得他整夜整夜无法合眼，他一直在想，怎么才能改变现在的局面？
　　如果全凭规章制度来控制，显然是不现实的，公司的领导都是自己的家人，谁又能听谁的呢？
　　他又想：要不干脆让亲人都离开公司吧。但这样恐怕也不行，情感上怎么也过不去……
　　就这样，他一直都犹豫不决，怎么也下不了最后的决心。就在这时，发生了两件事，促使他下定了决心，要破除家族企业。
　　一件事是发生在企业内部的。
　　在奥康，由于管理层都亲戚，因此论资排辈、倚老卖老的现象很严重。
　　当时，王振滔一位负责销售的长辈提出，现在市场上老太太的鞋很好卖，
　　不如大量生产老太太穿的棉鞋。王振滔一听，坚决不同意，因为他知道这对塑造品牌形象是极为不利的。
　　可这位长辈根本听不进去，而是一定要坚持自己的想法：
　　　。　想看书来

亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（2）
“我都管了这么多年销售，什么好卖什么不好卖，我难道不比你清楚？这件事你就别管了，我知道该怎么做。”
　　于是不容王振滔分说，这位长辈坚持生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜，几十块钱一双。
　　当时这批鞋确实卖得很火，可同时也给奥康带来了极其不良的影响。从那以后，很长一段时间内，很多人一提起奥康就会说：
　　“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个吗？”
　　这对于一个要塑造一流品牌形象的企业来说，简直是致命的打击。后来，公司费了很大的力气，花了好几年的时间，才慢慢将消费者心目中的这种印象给扭转过来。
　　这件事过后不久，又发生了另外一件令温州鞋业界很震惊的事情。
　　当时，温州一家非常有名的制鞋企业突然倒闭了。这家企业曾经风光一时，一度是温州最大的制鞋企业，而且他的老总，是温州第一个开宝马车的人。
　　当王振滔听说这个消息后，大吃一惊。他也认识这家企业的老总，而且就在两年前，两人还一起到韩国开会，同住一家酒店，并且一起探讨过家族企业的问题。
　　当时，王振滔问他：
　　“你是公司的董事长，你儿子是总经理，女婿是副总经理，你夫人是财务经理，那么一旦出现矛盾，该怎么处理，谁听谁的？”
　　当时那位老总哈哈一笑说：
　　“有矛盾就有矛盾呗，大家都是一家人，难道还真的打起来不成？”
　　结果还真的打起来了。儿子和女婿谁也不服谁，都各自坚持各自的，结果闹得不可开交，管理混乱得一塌糊涂，最终，这家曾经辉煌一时的企业，迅速走向了衰败，最终在家族争夺战中轰然倒坍了。
　　这两件事，在王振滔心里引起了巨大的震撼。他似乎从那家已经倒闭的企业身上，看到了自己的影子。他深切地意识到，如果不能改变现状，那么就必将步入这家企业的后尘。
　　这时，他心里的天秤，已经开始向破除家族企业一边倾斜。就在他为家族企业找出路的时候，在一个偶然的情况下，他看到一本书。
　　这本书是华人首富李嘉诚写的。李嘉诚的企业也是个家族企业，李嘉诚的两个儿子都在企业里工作。
　　于是他想：
　　“李嘉诚的企业也是家族企业，为什么他就能做到世界一流的企业呢？这其中有什么奥秘呢？”
　　带着这种疑问，王振滔翻开了那本书。
　　书中李嘉诚的一流商道，让他如获至宝。而书中李嘉诚对家族企业的一句名言，更是让他茅塞顿开。
　　李嘉诚指出：
　　“亲人未必是亲信，亲信未必是亲人。”
　　对于人才的选用上，李嘉诚信奉这样一句话：
　　“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”
　　对于自己的企业，李嘉诚说：
　　“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。
　　如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。
　　如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊！忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。
　　在我公司服务的行政人员，无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”
　　李嘉诚的话给了王振滔很大的震动，他开始重新审视“亲人”和“亲信”这二者的含义。
　　有了李嘉诚的启示，王振滔下了狠心，一定要破除奥康的家族企业。这对于他来说，并不是件容易的事情，这意味着他要得罪大部分的亲人。这种亲情割裂的痛，无异于断手断足之痛。
　　

亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（3）
可是为了大局，他只能咬牙忍受。经过了一番痛苦的挣扎，我们可以看到，现在的奥康在破除了家族企业，已经破茧成蝶，迎来了更广阔的天地。
　　在经历过了家族企业的阵痛后，现在的奥康集团这样认为：
　　“企业用人，要用最能的，不用最亲的。”
　　很多人认为只有亲人才最信得过，从情感上来说，可能确实如此，但如果将这种思想放入企业经营中，恐怕就不一定适合了。
　　对此，本书作者之一吴甘霖深有同感：
　　“很多企业家都很难分清‘亲人’与‘亲信’的区别，这缘于人性中笼统的排他性。我想起一个故事，特别能说明这个问题。”
　　这是他在多年前看到的一部电影《开国大典》中的一个情节，电影中描述了毛泽东带领全国人民取得解放战争的胜利后，成立新中国的情景。
　　其中有一个片段让他记忆犹新：
　　在开国大典举行之前，毛泽东正带领几个同志做准备工作。这时，他的勤卫兵跑进来报告说，有几个湖南的老乡，来看主席了。
　　毛泽东听完后哈哈一笑说：
　　“‘打秋风’的来喽。”
　　然后他就走到外面，看到门口站着几个湖南老乡，最前面的是一位老者，身上穿着湖南的土布褂子。
　　毛泽东笑呵呵地跟他们握了手，然后请他们吃饭，并让他们吃完饭以后就回去。
　　可年长的湖南老乡听了，却摇了摇头说：
　　“我们不回去。”
　　毛泽东很奇怪，就问：
　　“那你们要呆多久呢？”
　　他说：
　　“我们来了就没想回去。”
　　毛泽东更加奇怪了，就问他们为什么不想回去。
　　这位老乡一脸严肃地说：
　　“主席啊，你好不容易才打下了江山。这么大的家业，当然得自己家的人管了。我们不帮你看着谁帮你看着？交给别人你能信得过么？”
　　看到这里，相信所有的人都会被这位质朴的老乡逗得笑起来，可是轻松之余，却不得不让我们开始深深地思考。
　　虽然这是一位没有太高文化的老乡，但我们不得不承认，他的这种思想，代表了绝大部分人的心理。
　　什么才叫“信得过”？
　　是相信有能力的人？还是相信血缘？
　　这是每一个家族企业不得不面对和思考的问题。
　　事实上，不光是曾经的奥康，很多家族企业都存在着3大弊病：
　　（1）组织机制障碍。
　　随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这就给企业内部管理留下了隐患。
　　（2）人力资源的限制。
　　人都有笼统的排外性，家族中更是如此。尤其是在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，他们的心态永远只是打工者，始终难以融入组织。
　　另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展就会受到限制。
　　企业的经营绝不能是家族制，毕竟光靠一个家族，是培养不出企业所有需要的人才的。而且，这些亲人很容易让其他员工感到害怕和被边缘化，人才就难以聚集。
　　对此，王振滔举了一个非常有意思的例子：奥康定期要开总监会议，在会上，各个部门的有关负责人要轮流主持会议，大家要各抒己见，提出对公司的意见和建议。
　　有一次，一个员工私底下给他发短信，问他能不能在开会的时候不出席。因为只要他在场，大家多少都有些拘束，怕说错什么。
　　而他不在场的时候，气氛就活跃多了，大家有什么话，有什么点子，也都容易提出来。即使说错了，大家也就一笑而过，不会担心会给老总留下什么不好的印象。
　　这确实是一个很现实的问题，哪怕一个再和蔼可亲的老总，也会多多少少让人产生畏惧感，毕竟他的地位在那里摆着，员工不可能一点都不受影响。
　　

亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（4）
一点小事尚且如此，那么如果整个企业都由家族成员说了算的话，那么可想而知，想招到出色的人才简直是不可能的事。
　　这也正和新希望集团总裁刘永好所认为的一样，他说：
　　“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
　　（3）不科学的决策程序导致失误。
　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因而抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
　　当企业还很小的时候，独断性带来的一两次损失或许还能够弥补，不会造成特别大的影响。
　　但是随着企业的发展，外部环境的变迁，一次不科学的决策，带给企业的风险和危机往往是毁灭性的。这时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
　　这3点，是几乎任何一个家族企业都难免遭遇的问题。血缘关系一方面起到了强大的凝聚力，一方面又让企业局限在自己的小圈子里，很难打破坚冰。
　　在这一点上，杜邦公司最能说明问题：
　　杜邦公司是美国最大的化学工业集团，由六千多名家族成员组成，总裁的位置世代相传，是一个典型的家族企业。
　　当总裁的位子传到第四任时，杜邦家族遇到了重大的危机：当时的总裁犹仁突然因病去世，他既没有培养合适的接班人，也没有留下任何遗言。公司该何去何从？又由谁来接任？一时间家族上下一片混乱。
　　在这关键时刻，从家族的非嫡系成员中，走出了一个挽狂澜于既倒的人物——32岁的皮艾尔？杜邦。
　　他曾经为杜邦家族的火药生产做出过巨大贡献，但是，却被排斥在家族继承权之外，没有得到任何股份，他因此觉得很生气，所以就离开了杜邦。
　　当他得知公司处于危机时，立即和两个堂兄弟一起，经过精心策划，买下公司的全部股份，最后通过努力，挽救了家族企业，他也因此成为杜邦公司的第六任总裁。
　　杜邦公司能够存在至今，皮艾尔功不可没。
　　对于家族企业，奥康的领导者这样认为：
　　家庭企业本身没错，这不是中国首创，包括日本在内世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴，与经营管理的‘非家族式’并不冲突，关键是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采有利于取竞争上岗。
　　在奥康还是家族企业的时候，很多人不是凭能力上岗，而是凭血缘关系上岗。而就算是有能力的亲人，在这种环境下，也很容易产生懈怠心理，很难发挥自己最大的潜能。
　　由此可见，一个健康的家族企业应该是“传贤不传子”的，凡是有能力的人，才能担当重任。只有这样，才能避免不良情形的出现，让家族企业健康成长。
　　

在公司目标面前，必须学会大义灭亲（1）
在家族企业中，最难处理，莫过于“亲情”。
　　当公司的决策和亲情相冲突的时候，很多企业家都会犹豫不决，到最后往往还是过不了亲情这一关。
　　那么，领导者该如何冲破这层感情的阻碍，将公司问题和亲人问题处理好呢？
　　这是我们在本次对话中，重点探究的一个问题。
　　对此，王振滔的回答是：
　　“这个问题其实对于任何人来讲，都是非常痛苦的。但我们必须把公司的目标放在第一位，哪怕是亲人犯了错，也要大义灭亲。”
　　吴甘霖非常赞成这一观点，说：
　　“你的这句话，正符合了世界管理学大师彼得？德鲁克的一个理念——‘管理者必须对组织目标负责’。这也是家族企业应该遵守的。”
　　的确，这句话强调了一流管理者应有的责任，不管遇到何种阻碍，哪怕牵涉到亲人，但只要是为了公司的目标，就必须学会要大义灭亲。
　　在奥康还没有脱离家族企业的时候，就曾经遇到这样的情况。
　　当时，王振滔有一个亲戚，专门负责给奥康提供鞋盒。由于这位亲戚自己不会做鞋盒，于是就在外面找了一家印刷厂，请人家帮着做。
　　可这位亲戚为了省钱，加上把关不严，于是那家印刷厂做出的鞋盒，质量不是很好，每一批在颜色、质量方面都不一样。
　　有些顾客本来到奥康的专卖店是要买鞋的，可是当导购员把鞋子一拿出来，他们一看鞋盒，就说：
　　“鞋盒质量那么差，估计鞋子的质量也好不到哪里去。”
　　于是转身就走了。
　　这样的事不止发生过一次，于是就有人向王振滔反映。
　　王振滔就亲自找来一只鞋盒，一看，果然质地不好，颜色也不正，怎么看都不上档次。
　　用这样的鞋盒来装鞋子，能卖得好才奇怪呢。
　　他当时很生气，因为为了照顾那个亲戚，他每只鞋盒给的价钱比别人高了一毛多钱，可亲戚居然还做出了这样的鞋盒。
　　于是他赶紧将那个亲戚找来，都顾不上责备，先拎着那只鞋盒给他看，问他手里还有没有这样的鞋盒。
　　亲戚一开始还没意识到事情的严重性，于是说仓库里还有一批剩下的鞋盒，等用完了，再换一家印刷厂做质量好的鞋盒。
　　可是王振滔坚决不同意，说剩下的那些鞋盒一个都不许再用，必须全部重做。
　　这也意味着亲戚一下子要损失二三万元钱。
　　亲戚一下子急了，开始时怎么也不答应，但他见王振滔毫不松口，于是马上回去搬来了“救兵”：让自己的父母来说情。
　　亲戚的父母对王振滔说：
　　“你要知道，十个指头有长有短，鞋盒也有好有坏。这次要是重新做，就会损失两三万元，这些钱也不是那么容量赚的。这次不好，下次注意也就是了。”
　　可王振滔却不这么认为，他说：
　　“如果这次我姑息了他，那么下次他还会犯同样的错误。这次两三万的损失，哪怕由我出都行，但一定要给他个教训。”
　　亲戚一看跟他说不通，非常生气，觉得他一点面子也不给，于是就跑到他母亲那里，大吵大闹了一通。
　　母亲觉得为这点小事影响亲人之间的感情划不来，于是就找到他，劝他不要这么认真，能过去就过去算了。
　　尽管母亲苦口婆心地讲了一番道理，可他一句也没有听进去，还是坚持自己的做法。
　　这件事发生以后，开始时亲戚一家有些意见，但随着时间的推移，慢慢也就理解了他的做法。
　　还有一次，王振滔的一个亲戚，在外省当分公司经理，可是却管不好自己，经常在外面喝酒闹事，不务正业。
　　王振滔知道了，经过再三考虑，还是下决心撤销了那个亲戚的职务。
　　奥康遇到的这些问题，很多家族企业也曾遇到过。
　　当亲情与公司的目标相冲突的时候，很多企业家不知道该如何处理，甚至由于一时心软或碍于情面，而睁一只眼闭一只眼。
　　

在公司目标面前，必须学会大义灭亲（2）
但我们认为，该狠心的时候必须狠心。
　　这并非是无情，而恰恰是有情。
　　当企业脱离了正常的发展轨道，最终不得不负债经营甚至倒闭，那么家族成员的利益又从哪里来，如何获得保证？这其实就是“皮之不存，毛岂附焉”的道理。
　　如果家族企业培养的只是一批缺乏责任感、没有上进心、只顾眼前利益的家族成员，那么别说打造企业的竞争力，连最基本的为个人成长负责都无从谈起。
　　正因为明白这样的道理，才让奥康打破了小家族，逐渐走上了正轨。
　　其实不只是奥康，对于这种亲情与公司目标相冲突的问题，很多一流企业家都有自己独到的见解：
　　台湾塑胶集团董事长王永庆说：
　　“起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被耽误了。”
　　香港中信集团总经理荣智健则说：
　　“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理；但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成为今天这样的规模。”
　　香港金利来（远东）有限公司曾宪梓说：
　　“为后代留下本事，让他们能有一番作为。我认为钱在没有饭吃的时候很重要，一旦丰衣足食后，钱多了，只为后代带来财产纠纷。如果孩子们比我更有本事，他就不需要我的财产；如果孩子不如我，那你给他再多的钱也让他花光了。”
　　……
　　如今，越来越多的民营企业家意识到了家族式管理带来的一些弊病，并逐渐有意识地将公司目标摆在了比亲情更高的位置上。
　　浙江著名的民营企业金义集团，总裁陈金义曾经有30多个直系亲属，这些人半数以上担任了包括副总裁在内的中层以上领导职务。
　　多年的实践使陈金义感到家族化管理弊端太多，终于，他决心向家族制开刀：
　　他的亲属或辞退、或退休、或离职