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专注--解读中国隐形冠军企业-第9部分
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洗脸”。另外，当某地有重要的国际性盛会需要高压清洁服务的时候，他们也会及时地出现。比如2004年雅典奥运会场馆的清洗。通过这样一些事件，他们可以很有说服力把品牌的影响暗示给大众和潜在用户——“我们连自由女神都能洗，更何况您这点活。”
“我们不卖地摊货”
所有接受过菲利普·科特勒营销启蒙教育的人都定价是营销一个基本的环节。西蒙本人是全球定价领域的权威，他也多次提到过产品定位与相应的价格体系设计是企业战略的重要内容。事实上在第二章当中我们曾经说过：一个真正的隐形冠军企业，应该不仅仅，甚至不一定，是一个行业中市场份额最大的企业。但它往往要拥有最强大的品牌和最先进的技术。请注意，这样的企业的产品往往也可能是最贵的。这与我们在过去十多年中所听到的许多经典中国商业故事的情节是不太一样的。彩电行业、空调行业、手机行业、摩托车行业，太多的中国企业都曾经通过价格战的手段来获取市场份额，几轮昏天黑地的血战之后“剩者为王”。这样最后剩下的企业多数是依靠规模经济获得成本优势的公司。虽然它们的规模增长迅速，但最后利润也变得很微薄。这其中也包括一些行业冠军企业。比如，2004年格兰仕公司取得了100多亿的营业收入和全球微波炉40％以上的市场份额，但是利润不过3亿多元。
不过，我们所了解到的多数的中国隐形冠军公司却是远离价格战，能够保持较高利润率的企业。它们往往是在切入市场的时候有意识地选取了利润最丰厚的利基（当然往往也是技术壁垒比较高的产品），比如中国最大的UPS生产企业——东莞志诚冠军公司便是如此。据公司总经理周志文的介绍，志诚冠军80％的利润来自于新产品，而新产品主要是他们与华中科技大###合开发的大功率UPS，国内没有任何其它一家企业可以生产。因此，他们和东莞大多数出口加工企业不一样，对人民币升值没有那么敏感。“升个5％左右我还扛得住。”周自信的说。
另外，比如长沙三一重工在进入工程机械领域的时候选取的是一个当时大多数中国用户还感到陌生但是前景广阔的混凝土泵行业。后来，三一进入压路机行业时同样选取的是利润最高的大吨位自行振动式压路机。因为技术壁垒的存在，竞争对手短期内难以模仿，先行者可以从容确立品牌地位。然后便可以长期获取品牌溢价。当然，要做到这一点，前提是技术和质量上要持续领先。
有相当一部分中国隐形冠军企业原来是国外品牌在中国的代理，后来按照“贸——工——技”的路线发展，逐渐竖立起自己的品牌。包括南方测绘、志成冠军、乐美文具、齐心文具等都有过这样的经历。它们的产品价格往往还是要低于国际市场上最强大的品牌，但是比国内同行的产品则明显高出一截。
还有的企业，能够在原本价格竞争非常激烈、利薄如纸的市场中，通过技术和商业模式的创新，形成了自己独一无二的核心竞争优势，结果一支独秀地成长起来。这一章我们想重点介绍的两位“隐形冠军”——圣雅伦日用品公司和丽华快餐公司，便是他们所在的行业当中最重要的营销创新的推动者。尤其令人起敬的是，这两家企业所从事的都是非常传统的产业，生产的是非常平凡甚至有些卑微的产品。但是正因为它们在商业模式和营销策略上的突破，它们不但在短短几年的时间内成为了市场的领袖，而且让整个行业呈现出前所未有的生机与活力。
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案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军（1）
不久前，南方测绘公司的杨震澎先生打来电话，说他与朋友合著了一本关于企业文化建设的书，问我可否介绍一位“比较有名气的”隐形冠军企业家帮忙作一个序。我笑道：“你都说了是‘隐形冠军’嘛，又哪会有什么名气呢？不过，如果你非要找的话，有一个人还勉强合格，那就是圣雅伦的梁总……”
卖“隐形冠军”的隐形冠军
“梁伯强是那种扔到人堆里马上就找不到的人”、“像他这种形象的南方老板遍地都是”、 “其貌不扬的梁伯强喜欢语出惊人”——差不多所有关于梁伯强的报道都会在文章的开头这样调侃他几句。这起码暗示了两件事情：第一，梁伯强是一个可以开玩笑的人；第二，他在媒体上曝光的频率比较高，所以记者们有了相互借鉴的机会。
43岁的梁伯强是广东中山小榄人氏。他开了一家叫做圣雅伦的日用品公司，主要生产一种最便宜，但又偏偏最耐用的日用品——指甲钳。1998年4月的一天下午，梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上读到一篇叫做《话说指甲钳》的文章，讲的是1997年10月27日，时任副总理的朱钅容基在中南海会见全国轻工企业代表时拿出几把台湾人送给他的指甲钳大发感慨：“我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动了，人家的东西又精致又耐用，要盯住市场缺口找活路。”
言者有心，读者也有意，做了十多年五金制品生意的梁伯强开始对这个被大多数同行忽视的利基市场产生了浓厚兴趣。他周游列国把指甲钳的行情打听了一个遍，结果发现这个市场大有可为：零售价２元的低端产品毛利率也有40％，高端产品更是两到三倍的利润。整个行业的全球市场容量大约有60亿元。最大的机会在于，世界上还没有一家企业真正“看得起”这个行当。于是，梁伯强开始琢磨：既然剃须刀这样的小行当里能够生成吉列、舒适这样的大品牌，为什么我不能做个指甲钳中的吉列出来呢？
就这样，梁伯强正式启动了他“为全世界剪指甲”的梦想。大约3 年之后，他的圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27％的份额，中高端市场（单品出厂价２元以上）的份额更是达到60％
“我的地盘听我的”
圣雅伦最初的成功和其他许多市场上的中国本土冠军一样，靠的是比外国人的产品便宜，比中国同行的质量又略胜一筹。但是如果梁伯强只是把目光停留在成本和质量的考量上，那他对于这个行业的意义充其量也只是一个上进、投入的参与者，而不是一个有开创性贡献的引领者。
事实上，梁伯强从来就没打算和他的同行们拼成本。他要给指甲钳赋予全新的定位，并且彻底颠覆这个小小产业的游戏规则。正如西蒙在《隐形冠军》的“市场”一章中所说的那样：“行业的领袖不把市场看作一个既定的参数，而是看作战略的一部分。主动权在自己手里。”
从决定做指甲钳的第一天起，梁伯强就不把指甲钳仅仅看成一件剪指甲的工具：“如果只是工具，只要质量好一点，买一把够用一辈子。”在日本产品的启发下，学国画出身的他认定这个小玩意就像女孩子的挎包或者发夹一样，只要注入文化含量，把它变成时尚产品，完全可能提升附加值并且出现普遍性的重复购买。
事实很快就证明了梁伯强的推测，这个革命性的观念转变也很快让他尝到了甜头。1998年公司第一次参加北京“国际礼品展”的时候，他们展位的人气就超过了韩国的“777”。而其中一个重要的原因是他们推出了纪念香港回归一周年的主题产品。从那以后，打着文化的旗号走高端路线就成了公司坚定的战略。不但设计师们开始不断地花样翻新，把各种主题活动的标志、各种卡通人物的形象、世界各国的旅游风光等等文化因素都附着在指甲钳上，而且公司的销售策略也向美容时尚用品公司而不是传统的指甲钳企业看齐（主要是圣雅伦系列产品）。
以卡通类产品为例，在公司的商场测试中，梁伯强亲眼看到一个小姑娘在圣雅伦的柜台前缠着妈妈要买一个卡通指甲钳，妈妈开始说家里有，不用买。而女儿说：“家里没有这个样子的。”从此梁伯强更加坚信他的产品定位的成功。“很明显，顾客做出购买决定的那一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是产品剪指甲的功能。”梁说，“这就是冲动消费。”
如果说卡通类产品更多地吸引了儿童和时尚女性消费者的话，圣雅伦去年年底推出的一项新创意——指甲钳名片，则是成功地打动了消费心理更加理性的成年男性消费者。这个创意也是梁伯强自己琢磨出来的。“社交活动丰富的人每年、每月都要收到那么多张名片，弄不好就丢了、忘了，”梁说，“但是如果你每次给别人递上名片的同时附带送给他一个刻有你名字的、小巧精致的指甲钳，你说他还会不会忘呢？”公司以330元一盒（100个）名片指甲钳的价位推出这个产品之后，订单络绎不绝。
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案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军（2）
隐形冠军代言人
梁伯强对指甲钳行业的理解可以说从“道”层面的颠覆了一个行业的定位，这意味着他可能拥有一个前所未有的广阔天地，但同时也意味着，在“术”的层面他将面临一些前所未有的课题，其中最重要的是品牌和渠道的建设。在他之前，绝大多数的中国民营指甲钳生产企业几乎没有任何建立品牌的冲动。“都是一箩筐一箩筐送到义务的批发市场的那种，两块钱买一个用好几年。这个样子的指甲钳你会在乎它什么牌子吗？”梁说。
对于圣雅伦来说，品牌营销的难处在于它的产品是一种低值耐用消费品。理论上讲，每一个消费者都可能是它的目标客户。但是它微薄的产值又不足以向大众媒介支付昂贵的广告费用。
一开始，梁伯强尝试着通过一些事件营销的方法让更多的人知道自己的品牌。比如，他曾经在广州《羊城晚报》上刊登过“征名启事”，为他即将问世的指甲钳产品征集品牌名，最后还确实挑选出一个意味深长的名字——“非常小器”。另外，梁伯强本人也因为他富有传奇色彩的创业经历而得到过一些媒体的关注。但是无论如何，圣雅伦毕竟只有7年历史，每年的产值只有大约2亿元人民币。在珠三角，如果没有特别的原因，这个规模的企业要得到媒体的青睐不是一件容易的事情。
有意思的是，从2004年初梁伯强开始深入接触隐形冠军理论并且结识赫尔曼·西蒙之后，媒体对他的关注开始呈几何级数增长。过去的两年当中，他的名字出现在了包括《经济日报》、《经理人》杂志、《时代人物周报》等全国数十家平面媒体的长篇报道中；他还接受了不下10次的电视专访，其中有央视、湖南卫视、广东卫视、湖北卫视；而且，只有中学毕业的他还登上了许多著名高校的讲坛，比如北京大学、中山大学、中国人民大学。而所有这些场合人们对他的描述以及他的自白，几乎每次都与“隐形冠军”这个词组紧密联系在一起。后来他甚至还出了一本书，名字就叫做《小器之王——中国隐形冠军梁伯强》。完全可以这样说，梁伯强变成了一个兜售“隐形冠军”的隐形冠军。
每次站在讲坛上，梁伯强都会由衷地说：“接触了‘隐形冠军’之后，我觉得豁然开朗。” 当然，事实上圣雅伦的许多基本特征也确实都与西蒙笔下的隐形冠军非常相似。比如，专注于细分市场；雄心勃勃要成为这个市场的全球领袖；高度的创新；等等。但是应该说，除了隐形冠军理论本身对他的启发之外，他还有一个重要的发现：当这个新颖的理论被媒体广泛传播的时候，如果一个企业能够作为“中国隐形冠军代表企业”的形象出现，这个企业的品牌就无疑搭上了一列顺风车。所以，从第一次见到西蒙开始，他抓住一切可能的机会非常自觉地向媒体和大众传达这样一组信息：“德国有一个西蒙老师，他有一个隐形冠军理论，而圣雅伦公司是这个理论在中国最忠实的执行者和受益者。”
果然，媒体都很乐意把“隐形冠军”这个舶来的新名词通过这样一个生动、亲切的案例来诠释。而后来，当媒体越来越多地关注梁本人的时候，他又顺理成章地推出隐形冠军理论作为自己的商业梦想的理论支撑。于是，一个源自欧洲的新兴管理理念与一位典型的中国农民企业家之间就这样奇妙地相得益彰。
两年来的事实证明，梁伯强“要卖产品，先卖自己”的品牌策略确实惠而不费。不但大量的消费者通过关于媒体的报道认识了“圣雅伦”和“非常小器”，而且全国各地的许多读者和听众迅速成为了公司的直接客户和经销商。如果要通过典型的广告传播手段来达到同样的效果，成本之大对于圣雅伦这样的中小企业来说恐怕是难以承受的。
作为赫尔曼·西蒙最忠实的拥趸，梁伯强不仅把自己和西蒙的大幅合影贴在公司最显眼的橱窗，而且参加了西蒙在中国的每一次讲演。有意思的是：曾经有一次，现场的记者问西蒙：“您不是说隐形冠军都是低调的、默默无闻的公司吗？那如果像梁总这样到处抛头露面，是不是就不合格了呢？”众人皆笑，老先生严肃答道：“低调和沉默只是表象，不是目的，要看你所在的市场是否需要你这样做。其实，所有的隐形冠军对于他们的客户来说都是显形的，都是爱出风头的。你们每个人都是梁先生的潜在客户，所以他想方设法让你们都认识他也是很正常的。”
315计划
除了品牌之外，另外一个难题是渠道建设。一方面，通过小商品市场批发的渠道与圣雅伦的品牌定位不吻合。而且这也是梁伯强不屑于掺和的渠道。但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实。虽然圣雅伦指甲钳的价格相比大多数中国同行的产品已经贵出不少，但是在品牌的拉力还不足够强的情况下，仅仅通过自然销售所产生的销售额仍然很难承担商场高昂的入场费和租金。而且商场代销的模式很难抓住那些已经让他尝到甜头的团购订单。
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案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军（3）
为了彻底越过这道坎，2004年底梁伯强下了一个很大的决心——投资建设自己的渠道。公司推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，其含义就是用3年的时间，投入1000万，培育出500个老板。所谓“老板”指的是加盟商。但是和一般特许经营的加盟商相比，315计划当中的“老板”有几个重要的区别：首先，学员（候选加盟商）是通过招聘广告而不是招商广告募集来的；其次，学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。为了将培训系统化、常规化，梁伯强后来干脆在公司成立了一个“D&A商学院”。学员们从“商学院”毕业以后，回到各自熟悉的城市去建立圣雅伦的专卖店，然后以专卖店为基地，广泛开展团购业务。
315计划的构思反映出梁伯强对渠道建设的苦心孤诣。长期的系统培训不但有助于培养加盟商的销售技巧，更重要的是培养对企业文化和产品的认同，增加忠诚度。而创业基金的设立有助于提高加盟商的积极性和风险承受能力。梁深知，在品牌的影响还不够强有力的阶段，多数学员将要面临阻力是相当大的，必须给他们足够的支持。但他们一旦扎下根来，所发挥的能量也将是传统渠道不可比拟的。
实事求是地说，315计划最初的进展并不十分的顺利，关键原因在于学员的挑选。“有的年轻人可能充满了热情，但是对市场的阻力估计不足。加上积累的社会资源比较少，一时打不开局面。”梁伯强说。所以，从第二期学员开始，梁及时调整了政策，注意了学员的年龄资历、经济条件和社会背景。“要求他们每个人自带笔记本电脑来学习，不为别的，就是设一个门槛，考察你的经济能力和对这件事情的投入程度。”
到2005年下半年，315计划开始有产生了比较乐观的效果。“出炉”的学员已经达到100多人，其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。而且圣雅伦的官方网站贴出了“本期招生已满”的告示。看来，这个有点疯狂的渠道梦想不但已经开始变得真实，而且颇有了些星火燎原的势头。
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“最近比较烦”……风险与挑战（1）
它们不是神话企业，它们和别的企业面临同样的风险。
——赫尔曼·西蒙
2004年1月的一期《商业周刊》（Businessweek）的封面故事便是“隐形冠军”。文中固然提到了许多欧洲隐形冠军企业的成功案例，但是也提到“这些富有冲劲的小公司同样可能失败。”文章引用西蒙的话说：“它们不是神话企业，它们和别的企业面临同样的风险。” 而对于中国的隐形冠军或者“隐形冠军苗子”来说，风险和烦恼都似乎来得更早一些。
我们所了解的国内外隐形冠军公司的经历来看，这些企业所面临的挑战主要来自两个方面。首先是聚焦战略本身固有的风险，也就是所谓“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险；其次是家族式企业治理结构带来的风险，尤其是经理团队职业化的问题和接班人的问题。
谁还记得商务通？
没有任何一种战略可以回避商业世界所有的风险，隐形冠军的聚焦战略也不例外。在西蒙的《隐形冠军》当中虽然并没有单独的章节来归纳这种战略的全部弱点。但是在关于隐形冠军企业如何选择市场的第三章当中，他明确地指出了这条道路潜藏的最大威胁。他说：“过于依赖个别市场是一个明显的风险。如果这个市场停滞、衰退，或者甚至消失，像隐形冠军这样在这个市场上拥有巨大市场份额的企业肯定要倒大霉。一个全世界做蒸气机做得最好、最专业的公司放到今天它也无法生存，因为这年头没人买蒸气机。”
造成某种产品市场永久性萎缩的原因可以分为两种情况，第一种是与这种产品或者其下游产品有关的人类需求在减少。比如说烟草行业在世界大多数市场（中国例外）就面临这样的状况。而另一种是，需求并未减少，甚至还在增长，但是由于重大的技术变革，使得新的替代品出现，或者已有替代品的成本降低、性能改善，导致这种形态的产品不再受欢迎。
遇上第一种情形，原来聚焦于这个行业的企业要想继续生存或者成长下去唯有逐步多元化，向其它市场转移。比如全球最大的卷烟机械供应商——德国豪尼公司（又译“虹霓”）虽然占据该市场90％的份额，无论技术、品牌、渠道都占据着绝对的领先优势，但是毕竟全球的需求在萎缩，它已经开始把目光瞄准了包装机械。
（图略）
某些中国隐形冠军企业所处的市场已经处在成熟阶段的中期或者后期，增长比较缓慢，情况与豪尼有些类似。比如天朗所在的电风扇开关市场。虽然，胡文章坚持认为机械式琴键开关不会被电子式开关所代替，因为“寿命和成本的缺陷让电子式开关四十年之内没有竞争优势。”但是，谁都知道两个缺陷并非无法逾越，实际上，洗衣机开关已经在2001年之后逐渐转向了电子式。或许这种坚持仅是胡对自己产品的情感流露，他并没有抱着一个产品吃一辈子的意思，天朗很早就开始进入电子开关领域，TNC也是一条后路。
不过，对于中国隐形冠军公司来说，其所在的市场已经绝对“山穷水尽”的情况我们还没有听说过（即使天朗的琴键开关产品也仍然保持着20％左右的年增长率）。。所以西蒙在回答媒体关于“所有鸡蛋放在一个篮子里是否很危险”的问题时，也一再强调：“当你把鸡蛋开始向别的篮子转移之前，你得先好好问问自己：这个市场真的已经没有前途了吗？即使中国市场不行，世界其它地方也不行了吗？”
更多的时候，中国的行业领先企业遭遇的来自市场本身的挑战属于第二种情形——替代品的颠覆。这样的例子颇多。比如说润讯。这个企业的名字对于许多人来说也许已经淡忘了，或者只是似曾相识。但是我简单提醒一下您肯定就想起来了——90年代中期，都市的街头随处可见的那一句豪气干云的广告语——“一呼天下应”，广告牌上还有一排带着耳机颔首微笑的寻呼台靓女——对了，BP机，就是那个润讯。在###通讯的“初级阶段”，在国有大型电信运营商因为反应迟钝或者其它原因留下的那一个缝隙里，曾经有一个昙花一现的、中小企业唱主角的“传呼机时代”。而润讯就是这个繁荣时代的主角之一，拥有数百万的用户，毛利率超过30％，每天为自己的两万名员工提供免费的午餐，一时风光无限。然而，随着1990年代后期寻呼机市场开始急剧萎缩，今天的年轻人已经不太知道润讯是何方神圣了。
另外一个命运与润讯相似而且有着微妙联系的企业是商务通。1999年开始，恒基伟业公司的创始人张征宇博士和他充满商业智慧的团队成功地创造了一段商业神话。他们有意无意地赋予了当时的PDA产品一个清晰的定位——电子电话簿。产品的研发、广告和渠道建设都充分围绕这个定位来展开。他们充分利用电视台低价位的垃圾时段，通过形象健康的中年明星濮存昕把“call机、手机、商务通，一个都不能少”的广告传播得家喻户晓。短短两三年时间，在商务通的率领下，一干小米加步枪的本土厂商居然把这样一个利基市场做到500多万台的规模。鼎盛时期的商务通拥有这个市场将近50％的份额，并且拥有全部的核心技术——又是一个速成的行业领袖。
“最近比较烦”……风险与挑战（2）
然而可惜的是，和传呼机一样，电子电话簿式的PDA同样是一个过渡型的产品。请允许我使用“过渡型产品”或者“过渡型市场”这样一些不太规范的说法。虽然从100年或者更长的长期来讲，也许绝大多数的产品和行业都是过渡性的，或者说都是会萎缩甚至消亡的，但是在过去20多年中国特有的市场环境下，某些产品的生命周期显得尤其的短暂。甚至在它们诞生的时候，比它们更加先进的产品和技术就已经存在了，只是因为这些替代产品的商业化和普及化尚需一些时日，这才给它们的生存留下空间。于是，它们常常以星火燎原的速度席卷而来，又以近乎猝死的方式消失在人们的视线中。
有意思的是，传呼机和电话簿式PDA的终结者是同一个产品——手机。当手机便宜到勉强可以接受的价位，人们便迫不及待地扔掉了传呼机；当手机可以储存150个或者更多电话号码的时候，人们便淡忘了办公室抽屉里还锁着一个PDA。科技的日新月异加上东方民族乐于追逐时尚、奢侈产品的面子文化，促使这个更替完成得尤其迅速。“不是我不明白，这世界变化快”，Call机、手机、商务通从很快从“一个都不能少”变成“一个就够了”。
可以说，润讯、商务通们的经历是值得所有中国“隐形冠军”企业家们思考的。它们都曾经非常专注地经营某一种产品或者服务，成功地成为市场的领袖，但又很快走向衰落——不是被它们的对手打败，而是连同整个市场一起被淹没在产业升级的滚滚洪流之中。但是请注意，在这两个例子当中，其实人们对于移动通讯、随时储存和查阅个人信息这些功能的需求非但没有萎缩，反而迅猛增长，只是由于手机这个替代品价格的降低和性能的提升让BP机和传统的PDA这两种具体的产品变得多余。
冠军的出路
那么，冠军企业面对这样的挑战应该如何应对呢？我们不妨来看看西蒙提供的正、反两个例子。
第一个例子也可以称得上是一个“过渡型产品”的悲剧。20世纪初，德国有一家叫做维尔特索亨（Welte & Sohne）的公司生产一种机械录音装置，它可以把大师们美妙的钢琴声刻录在里头，然后同样通过钢琴把音乐还原出来。这个产品一度风靡了欧美的许多富贵人家。但是随着留声机的出现，隐形冠军维尔特索亨公司的好日子很快就嘎然而止。
另一个故事的主角是全球钢材切割行业的领导者——通快公司（Trumpf）。上个世纪80年代以前，钢板切割都是通过机械的方法来实现的。但是在那以后出现了激光切割技术。通快面临三条路——要么坐以待毙，要么转行，要么掌握新技术、引领新市场。公司CEO雷宾格（Berthold Leibinger）选择了第三条路。如今的通快公司摇身一变成为了全球工业激光领域的冠军，2004年的销售额是亿欧元。
从这两个例子不难看出，对行业发展趋势的准确判断和及时、有效的战略调整是能否挽狂澜于既倒的关键。其实，我们现在回头来看，无论润讯、恒基伟业还是那些曾经风头更盛的VCD巨头们，都是有机会从一个冠军变成另一个冠军的。比如说，假如润讯没有放走马化腾和他的团队，今天会不会像腾讯那样成为中国最大的即时通讯公司呢？假如恒基伟业在更早的时候向智能手机或者高端PDA转型，今天会不会像多普达那样成为新市场当中的领先者呢？或者哪怕是执着地向更低端的电子词典市场发展，会不会做出像“好记星”这样令人赞叹的业绩来呢？我们不得而知。
不过，我们至少知道，中国隐形冠军公司当中也有“及时转舵”的正面例子。比如，节能灯行业的佼佼者欧帝尔公司在发展过程中曾经有这样一段经历：
1990年代中期，中国节能灯市场刚刚起步。当时正流行一种叫“一瓦灯”的低端产品。但是欧帝尔的创始人潘志标发现 “一瓦灯”有诸多明显的缺点，譬如亮度不足，对人视力的影响很大等等。他没有贸然跟进，而是针对“一瓦灯”的缺点，开发出亮度更充足、价格相当的新产品，那就是后来在市场上一炮走红的“索日三瓦灯”。由于需求的旺盛，他甚至变卖了原来1000平方米的专门生产开关插座的厂房，全力生产“三瓦灯”。这个产品也为他的企业带来了丰厚的利润。但是短短两三年之后，在众多厂家跟风三瓦灯的时候，潘志标却明白“三瓦灯”很快将被节能灯所淘汰。于是全力转攻节能灯市场。如今欧帝尔成为中国最大的专业节能灯生产企业之一，而当年许多盲目跟风的企业已经不知所终。
这虽然是一个小公司幼年时期的掌故，但是并不影响它的借鉴意义。随着中国经济的继续快速成长，我相信将来仍然会有许多火爆而短暂的市场机会出现。无论是像一瓦灯、保暖内衣、矿泉壶、空调扇这些“草根”小产品，还是像VCD、小灵通这类规模上百亿的大蛋糕，我们希望有幸能抓住这些机会的企业能够走得更远，成为真正禁得起时�
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