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专注--解读中国隐形冠军企业-第8部分
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际醪俊⑽锪鞑棵湃靠梢宰龅�24小时待命，随时组织人马，”钟辉萍说，“另一方面，我们有深圳与香港之间通关的便利，进口原料的配送时间可以压缩到最短。”
事实上，贴近客户和服务是大企业天生的软肋，这在波特等人写的教科书里早就说得很清楚。再加上汽车漆本身只是一个半成品，涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素息息相关。所以给了维新这样的机遇。正如钟辉萍说的那样：“在这个行当里，不管你是世界排第一还是排第二，你都不一定适合我的需要。度身定做对于客户来讲是很有价值的。”
对于三达膜业、亚太电效这样的“超级利基主义者”来说，它们的国际同行本身也不是很大的企业，应该具备小企业的敏捷性和灵活性，但是那些公司对于中国市场的实际需求缺乏深刻的了解和足够的重视。所以对于三达、亚太们来说，能够“中西贯通”同样是他们最大的优势。
需要指出的是，进口导向型产品市场上的这些隐形冠军目前都还只是中国市场上的领先者。如果有一天它们要走出国门去面对全球顶级供应商者的竞争时，要想继续保持这种优势恐怕需要更多的努力。
§ 出口导向型产品——成本
还有一类隐形冠军公司，它们所在的市场上来自海外的需求占有明显的主导地位。它们的产品出口值也占到总产值非常大的比重。比如飞鹰赛艇、爱侣性用品。甚至包括振华水族器材、珠江钢琴等都有这样的特征。这类企业很早就已经在国际市场上与全球顶级的对手展开正面竞争，但实事求是地说，作为后发企业和来自发展中国家的品牌，它们的技术先进性和品牌号召力多半还有一定的差距。即使像飞鹰赛艇这样的全球销售量绝对领先的冠军企业，目前也只敢说自己的“产品品质排第四”。珠江钢琴的产品品质在国际市场上也只是处在中端的下线与低端的上线之间 。相比之下，中国这些隐形冠军公司的竞争优势主要表现在总成本领先和创新的活跃。
这样的竞争格局也是合乎情理的。以钢琴为例，从1698年意大利人B。克里斯托弗国外钢琴制作出第一架钢琴到如今已超过四百年的历史，要想一下子在品质和品牌上超越那些积淀深厚的欧洲厂商是不现实的。但是另一方面，由于钢琴制造行业存在生产周期长、占用资金多、劳务费用高的特点，国外同行的劳务成本和材料成本普遍比我国要高，再加上珠江钢琴年产8万架的规模效应，所以能够在国际市场上表现出强大的成本优势。需要重申的是，这种优势是建立在良好的“性价比”基础上的，而且是可持续的。
当然，除了跟国际竞争对手相比存在成本优势之外，还有一个合情合理的问题需要回答：为什么成为冠军的是它们，而不是其它同样具有成本优势的中国公司呢？首先，这些企业所选择的都是相当狭窄的利基市场，而且很早就要面对海外市场的挑战，所以大企业未必看得上，小企业又未必敢尝试，真正的同行其实是相对少的。比如从飞鹰的案例中我们可以看到，全球赛艇市场的规模才3亿人民币，全中国生产赛艇的企业不过10来家。而在这些为数不多的同行当中，隐形冠军公司常常表现出更强的学习能力和创新能力，使得它们的产品品质能够比别人更迅速地接近全球市场的先进水平。
应该再次指出的是，虽然我用“出口导向型”来归类这些隐形冠军公司，但是它们与国际贸易教科书上所说的那些外向型加工企业或者OEM企业有着本质的区别。因为隐形冠军公司拥有自己的技术和品牌，而且这二者都在不断的成长当中。虽然它们目前还只是产品销售量或者市场占有率上的领先者，但是未来完全有机会成为这个市场上不仅最大而且最好的全球冠军企业。而简单的加工型企业则毫无机会。
保护你的独一无二
从上面的讨论我们不难发现，无论对于哪一类的隐形冠军公司，即使是在主要依靠成本领先优势的公司，创新都是至关重要的竞争力来源。从调查的结果来看，它们的自我评价也是如此。所以我想再用一节的篇幅来简单介绍一下关于隐形冠军公司在创新方面令人印象深刻的敏锐和精明。
最深刻的创新莫过于创造出一个全新的市场。全球创新模范以及在诸多领域中的“显形冠军”——3M公司将自己公司的理念描述为：“最有趣的产品往往是人们虽然需要但又无法用语言表述其需求的那些产品”（Loeb 1995）。这句话揭示了许多隐形冠军在日用品生产领域大获成功的根本原因。在中国我们也看到了很好的例子。比如重庆美心门业。在接受《南风窗》杂志采访时，美心创始人夏明宪并不认为他是第一个想到要弄一扇结实点的门防盗的人，但他绝对是最早把这个点子变成现实，发展成为产业的人之一。他回忆说：“80年代富人越来越多，但是市场上并没有防盗门这个概念，很多人都想到了，不止是我。他们自己买了铁棍焊制铁门，那段时间有很多人来我的小五金店买铁棍，我就想，要是我做出铁门来卖给他们，是不是能够多赚一点钱？”
“我们不懂价格战”……科技创新（5）
隐形冠军企业家们对于通过创新来实现差异化或者完全开辟一个新的利基非常敏感。1989年，在广东中山做纺织机械生意的李兆枝，偶然在朋友的仓库里发现了一批用来抵租的“环保节能空调”，事实上就是一种利用水蒸发吸热来降温的机器，特别适合工厂厂房使用。因为它可以在降温的同时充分改善空气流通，而且相当节能。文化不高但是一向对新事物充满好奇的李兆枝马上花了4000元搬了一台回自己的厂房试用，看到效果后，他买下了所有库存的这种空调，除了给自己所有的厂房都装上，多出来的一些还以每台8000元的价格卖给身边的商业伙伴。没想到，找上门来想买这种空调的朋友越来越多，李兆枝于是千辛万苦找到这种空调的生产企业——澳大利亚的西雷国际公司（Seeley International）拿下其在中国的代理权。17年来，他一直专注于推广这种新奇的机器，从代理西雷的产品到建立的品牌，他已经做到了年销售额过数千万元的规模。而且，随着中国劳动密集型企业对生产环境和劳工福利的日益重视，他认为他的春天才刚刚开始。
中国最优秀的太阳能设备供应商皇明太阳能公司的创始人黄鸣对于他们的温屏节能玻璃的诞生经过有这样的描述：
“节能玻璃，大概有一千万平方米的市场需求，已经有几个企业在竞争。我的一个营销经理向我汇报市场拓展目标的时候，准备占领10％。我问他，你能争取到20％、30％又怎么样呢？何况你争不到，因为别人在这个行当里已经干了十多年了。你的机会在哪儿？我告诉他应该去开拓那一千万平方米以外的市场，这才是最大的机会。于是我们就有了温屏节能玻璃，保温、隔热、隔音、不结霜，一种高品质的玻璃为我们创造了独一无二的市场。”
西蒙认为，隐形冠军公司的创新相对于大企业来说最显著的特点在于：前者不单是被技术或是市场所左右。其中的佼佼者往往可以在这两种推动力之间取得很好的平衡。这一点我们在这些中国隐形冠军公司身上也得到了很好的验证。它们所提倡和实践的创新都不是那些大而无当的屠龙之技。有时它们的创新看上去甚至非常微不足道。但是一定满足这两个条件：自身力所能及，对客户有价值。
这样的例子很多。比如节能灯市场的领先者中山欧帝尔公司2005年销售增长最快的产品叫做“排气灯”，在海外市场尤其受欢迎。这个产品的创新说起来很简单，就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦。又比如圣雅伦的折叠式名片指甲钳，叠好之后它可以把指甲钳的锋刃完全隐藏起来，虽然同样是很小的创新，但是使用的人就再也不用担心揣在兜里的指甲钳会割破衣服或者伤到人。
不过，要想让创新转化为自己持久的优势，除了长期创新活动本身的持续性和有效性以外，还要学会保护自己这些“独一无二”的财富。西蒙在提到隐形冠军如何保护自己核心竞争优势的时候有一句话让我印象深刻——“它们像防贼一样防着自己的竞争对手”。德国企业尚且如此警惕，在知识产权意识不强、地方保护主义相对严重的中国市场来说这句话更加应该引起那些行业领先者们的高度注意。这里有一个例子值得许多为“盗版”而苦恼的企业参详。
广东宏达是中国饲料香料行业最优秀的企业。它对技术保密有自己一套独特的流程。首先是设置专用代码，在宏达内部，你能够听到很多在字典里没有，在同行中也没听说过的词，例如纤末、甘化精等，这些特别的专有名词在宏达有40多种。其实，这些元素在同行中也大量存在，比如纤末其实就是稻谷的副产品统糠。据说，在宏达也经常发生这样的情况，一些同行的派人混进生产车间当“卧底”，企图偷窃宏达主打产品的技术配方，但他们都发现宏达的这本“字典”实在太难读了，拿着这张单子在外面根本无办法采购。
其次是采购流程的控制。比如其核心产品“猪乳香”的技术配方，分成香引、香精、香料三部份，总经理和副总经理亲自出马，负责香引部分的采购，所以香引的原料在宏达上下只有两个人知道。中层的采购人员只负责几种香精原料的采购，且每当他们把原料买回来的时候，都要把发票的原始凭证直接交到总经理的手里，再以专有名词填写另一张报销凭证交给财务报账。此番操作即使是公司内部的财务人员也不知道这些专有名词代表的是什么香精原料，而一般的采购人员也只局限于香精原料的几个品种，根本无法合成，且香精中的不少原料是经过几种香引的加工合成，所以在试验室负责香精合成的技术工人也没办法彻底弄清各种原料的源头。
“我们不懂价格战”……科技创新（6）
尽管近几年不少企业注意到饲料香料的市场份额巨大，都投巨资于其中建厂房、赶生产，但它们生产的饲料香料由于留香期短，易霉变，所以一直不能大量侵蚀宏达的市场份额。
2001年，当沃尔玛第一次荣登《财富》500强榜首的时候，《财富》周刊有一句评论：“当代美国经济的动力更多地不是来自于科学技术的创新，而是商业模式的创新。”事实上，隐形冠军的创新同样不只限于产品、技术层面。在组织结构、管理手段、营销模式等方面这些公司都有许多令人耳目一新的独特做法。像志成冠军公司的企业—高校合作研发机制；温氏集团的内部交易股市、公司加农户的合作模式；圣雅伦的分配机制等等都是很有价值的创举。就像明珠星老总刘锦成所说的：“我们有很多奇招、怪招，让大家觉得在这里干很有劲儿。”其中关于营销领域的创新我们将在下一章单独来介绍。
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案例：志成冠军：投奔“蓝海”（1）
如果以销售量来计算市场占有率，这家公司未必是中国UPS市场的冠军，某种意义上讲他们也不打算成为这样的冠军。但是如果从技术先进性和产品的创新程度来看，这家公司的建树完全配得上它壮志凌云的名字。
志成冠军：投奔“蓝海”
1992年，从部队转业的江苏人周志文在东莞塘厦镇田心村租了一间旧教室，投资90万元，招了10几个工人，成立一家叫做“志成电子厂”的公司。此前，周志文曾经在他大哥的电子厂有过管理工厂的经验和一些UPS（不间断电源）行业的客户关系。志成厂刚起步的时候也和东莞大多数电子厂一样，依靠来料加工赚点加工费，同时代理美国“冠军牌”UPS在中国的销售。
逆流而上
最初，志成电子厂仅能组装的微型后备式UPS，供个人电脑用户使用，技术要求比较低。但是因为市场发育迅速，公司的效益倒是不错。“1995年以前卖一台UPS能赚20％，加工一个产品能赚3毛多港元，每年营业额达两三千万元。”周志文说。
然而好景不长，1995年前后中国UPS市场格局开始出现一些重大的变化。首先是中国用户的需求逐渐从后备式UPS向在线式UPS转变。按照慧聪网的一份统计，1996年1KW以下的后备式UPS总销量跌幅明显，而1KW以上几乎所有规格的在线式产品销量均有显著上升。此外，国际品牌对中国UPS市场的争夺也开始加剧。美国APC公司在1995年的强势进入是一个标志。这家公司在强大的广告和渠道攻势配合下只用了4年左右的时间就攫取了中国市场约两成的份额。在这样的竞争环境下，国际二线品牌代理商的日子越来越不好过，而来料加工企业的形势更是急转直下。于是，志成电子厂很快连5％的利润都要保不住了。按照周志文的说法：“加工一个产品，只能赚几分钱，工厂快到了没饭吃的地步！”
在这样一个我们习惯称之为“洗牌”的关键时刻，大多数像志成这样毫无技术积累的加工厂都被无可奈何地清洗出局。但是，周志文选择了逆流而上。“那一年，我们开始下决心走自己研发和生产的路子，再不做打工仔了。”公司第一次高薪从国内相关的电子研究所挖来了3位专业从事UPS研发的顶尖人才，并承诺给予他们45％的产品销售利润为回报。
1996年，这3个人便出了成果，开发出了国内首个自主知识产权的国产在线式UPS。此时的志成电子厂已经以某种形式合并了它原来代理其产品的冠军公司。于是，新的产品就以“志成冠军”的品牌推向市场。由于志成冠军的在线式UPS比国外同类产品便宜1/3，所以很快就打开了局面。而新产品的利润率却是原来的后备式UPS所远远不及的。2000年，志成冠军的销售额成长到了5000多万元，
产学研合作
尝到了甜头的周志文坚定了自主开发、转攻中高端市场的信心。但是客观地说，这家座落在东莞塘厦镇的小公司并不具备进行大量基础性研究的条件，而且仅仅依靠公司招募的个别技术人才很难保证企业全面跟上电源产业的技术革新步伐。于是从2001年开始，志成冠军与武汉的华中科技大学展开了紧密的合作，而后来的事实证明：正是这番合作将志成冠军推入了中国一流UPS供应商的行列。
志成冠军之所以想要攀上华中科技大学这个“亲家”还颇有些传奇色彩。UPS行业的人大都知道这样一个掌故：1972年，美国总统尼克松访华的时候送给中国领导人的礼品之一就是一台美国爱克赛公司（Powerware）的UPS。这也是中国人第一次接触到所谓的不间断电源。后来，中央政府把这台UPS转给了当时的华中工学院（华中科技大学的前身），请该校的电源专家负责研究。从此，华中科技大学顺理成章地成为中国UPS研究领域的权威。
虽然知道武汉有自己要找的专家，但是周志文却不知道人家愿不愿意跟自己这个名不见经传的公司合作。于是他找到了东莞市科技局的领导，央请他们从中牵线。没想到学校方面非常感兴趣。见面之后，学校和企业都发现对方身上正好有自己所需要的东西。双方一拍即合，从2001年3月起，正式开始合办“华中科技大学电源研究院”。
从那以后，企业对市场的敏感触觉与学校在技术上的深厚积淀在一个共同的平台上迸发出令他们自己都感到惊讶的巨大能量。志成冠军平均每年有3到4件新产品投放到市场，公司的营业额每年以50％的速度增长。到2004年已经达到亿元。
尤其可喜的是，企业的产品结构和利润率水平与1995年相比已经发生了质的变化。我们在参观志成冠军的车间时已经基本看不到它当年赖以起家的后备式UPS了，连小功率的在线式UPS都很少见。多数车间都在忙着生产技术复杂而且企业拥有核心知识产权的大功率产品。其中包括他们获广东省科技进步一等奖的高频数字化UPS。到2005年前后，高端的新产品贡献了公司一半的销售额和80％的利润。由此可见，新产品的毛利率数倍于传统产品。而且，“我们大部分的新产品都是填补国内空白的项目，是很多国内同行做不了的东西，而国际企业的同类产品又要贵很多，所以价格战对我们来讲已经是很遥远的事情了。”志成冠军的副总裁欧阳秋桂说。
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案例：志成冠军：投奔“蓝海”（2）
创新的动力与机制
提到创新，周志文总是很感慨：“没有创新，就没有我们的今天。”但是为什么这么有价值的创新能够在这样一个典型的珠三角三来一补企业中诞生？这是个非常值得回味的问题。
在大多数的创业型企业当中，革命性的创新往往是由企业家本人来推动的。但是我们注意到，年过50的周志文其实并不是一位高学历的、科班出身的企业家，进入UPS行业完全是因为家族生意的原因。可以说，他之所以敢于在1995年、2001年两次大胆投入研发，更多的恐怕不是因为专业知识，而是多年行伍经历赋予他的强烈的上进心、责任感。他说：“你既然做了这一行，就要尽可能把它做到最好，那你就要有点魄力。” 在研发上周志文也确实很舍得。目前，志成冠军每年研究开发的投入约为2000万元，相当于公司利润的30％。
产学研结合是志成冠军后期创新的主要源泉。而这种合作的成功与企业最初主动表现出来的诚意以及它提供的合作机制密不可分。校企双方最初接触的时候，华中科技大学方面提出“30万元启动经费，合作项目费用另行协商”的要求，周志文当场拍板同意，并且马上购置一台帕萨特小车专供研究人员使用。对于到东莞来开发项目的教授及研究生，企业全包差旅费并提供优越的生活条件。
合作机制方面，企业并没有选择简单地购买技术，而是提出与大学共建电源研究所。经费由企业提供，每一个参与项目的研发人员将根据项目商业化成功的程度获得相应的奖励。而项目的知识产权校企双方共享。除此之外，公司内部还专门设立了一个研究中心与华中科技大学的电源研究所进行对接。这样做的好处在于更好地保证研发和市场的互动性以及研发人员队伍的开放性。公司在2004年工作总结大会上提出，技术创新不能光靠研究人员，广大的分公司、办事处及经销商的协同配合也是非常重要的，他们处于市场前沿，把市场推广过程中收集到的用户需求反馈到公司，研究人员就可以更加有的放矢地从技术上加以改善。
在开发高频数字化UPS的过程中，由于涉及到复杂的控制软件，志成冠军又从擅长软件开发的武汉大学引进了相应的人才。“等于说我们通过电源研究所这样一个平台，把华科的硬件技术、武大的软件技术和企业的市场信息充分结合起来。”欧阳秋桂说。
对于公司内部的研发人员队伍，志成冠军同样提供了相对优厚的福利和奖励政策。据说从企业建立至今，中层以上的技术人员一个都没有流失。
小结
2005年中国最畅销的商业书之一是金昌为、莫博涅的《蓝海战略》。虽然被有的批评家们认为是新瓶装旧酒的概念炒作，但是个人认为书中所描述的意象用在志成冠军这个案例上还是比较贴切的：一家原本普普通通的小电子厂静悄悄地逃离价格战打得鲜血淋漓的红海，投奔代表更高客户价值的蓝海，它驾的那一叶扁舟名字就叫“创新”。
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这里的营销静悄悄—营销策略。（1）
不患人之不己知，患其不能也。……《论语·宪问》
“营销”和“品牌”也许是过去十年中国企业里最流行、最让人血脉沸腾的两个字眼。每当提起自己的企业刚刚在上海锦江饭店开过的新闻发布会，或者即将在央视黄金时段亮相的广告片，人们常常兴奋莫名。然而，在我们所接触过的诸多隐形冠军企业当中，极少有人谈及这样的排场和做派。因为它们所从事的行业以及它们所采取的战略的缘故，它们往往无缘成为大众瞩目的热点，也难以进入所谓主流企业的行列。有意思的是，就因为这样，就因为没有按照世俗洪流所推崇和熟悉的方式来做品牌，它们甚至还被某些浅薄的媒体讥为“不思进取”、“夜郎自大”。
虽然“深居简出”确实是多数隐形冠军公司共同的特征，但是我想再一次提醒每一位读者——这绝不意味着它们拒绝品牌营销（branding），更不意味着它们在所有人心目中都是籍籍无名。正如西蒙所说的：“所谓的‘隐形’只是对于大众或者不相干的人而言。每一家隐形冠军公司对于它们的客户和对手来讲不但是显形的，而且是最引人瞩目的。”事实上，隐形冠军们不仅懂品牌，而且非常重视品牌；不但做营销，而且常常做的是富有创意、充满激情的营销。在采访隐形冠军的过程中，我们多次被那些精彩的营销故事所吸引。无论是在品牌传播、渠道建设还是价格设定，隐形冠军们都有自己独特的法宝。
大量的中国隐形冠军企业所从事的行业都属于工业中间产品或者低值耐用消费品。这使得大众传播媒介的广告宣传对他们来说要么太过浪费，要么高不可攀。于是，他们在品牌传播方面更多地采用的是有针对性的小众传播手段，或者是四两拨千斤式的事件营销方式。
小众传播
中国本土测绘仪器行业最优秀的企业——南方测绘公司是所谓“文化营销”的典范。虽然他们的产品是“冷冰冰的仪器和软件”，但是这家公司才两岁的时候（1991年），公司创始人之一杨震澎就开始办起了一份一两页纸的宣传单式的东西，称为“南方新信息”。虽然寒酸、土气，但是用户“开始觉得南方跟其它代理商有些不同”。后来这份东西逐渐发展成为在内容、形式、出版周期上各有分工的两份报纸、一份刊物，不但承担公司的信息、文化的输出，同时也传达客户的反馈、行业的动向，逐步扩展成为公司凝聚客户、员工和业内专家们的纽带。这些企业文化载体所具有的真诚、互动、生活化的特征与今日最新颖的营销手段之一——“企业博客”有着重要的相似之处。
事实上，我们所调查和访问过的中国隐形冠军企业当中，大约有70％以上的企业是像南方测绘这样拥有自己定期的企业内刊的。其中令人印象深刻的有汽车漆冠军维新、石英钟大王明珠星、燃器具配件大王长青等。除了内刊之外，不少企业还把企业家的创业经历和管理理念整理成书，赠送给重要的客户。比如梅山酵母公司的谢拥葵先生、维新制漆的叶凤英女士以及本章案例当中将要重点介绍的圣雅伦公司的梁伯强先生。这些著作对于客户深入了解企业的文化理念并且形成品牌美誉度有着不可忽视的价值。因为和德国隐形冠军们一样，多数中国隐形冠军也都是所谓“企业家的企业”（详见第六章）。
隐形冠军们常用的另外一种小众传播方式是会议。珠海亚太电效公司是使用这一传播手段最有效的利用者之一。因为亚太所在的节电产品和服务行业在中国是一个新兴的市场，他们需要通过参与目标客户聚集的各种会议来巧妙地教育市场，并且收集客户信息。比如2005年参加的陕西高校后勤会议，北京星级宾馆节能节电研讨会等。有时候他们甚至会主动发起行业性的会议来确立市场地位，比如2003年元月亚太就发起主办了“第一届中国节电行业高峰论坛”。
事件营销
所谓的“事件营销”是适合中小企业的另外一种传播手段。企业可以通过营造或者参与有重要新闻价值的事件来获得媒体的主动关注，从而以低廉的代价获得广泛的知名度和美誉度。
新华IT教育是中国最大的电脑基础教育连锁经营企业，也是一个明确宣布要走“隐形冠军道路”的企业。众所周知，过去的十年当中，中国电脑培训这个市场发展非常迅猛，从事这个行业的企业也成千上万、良莠不齐。为了在市场洗牌的过程中凸现领先者的地位，2004年，新华IT教育独家与微软合作推出了一个“新华微软MLC1000万奖学金计划”，奖励职业学校的老师和学生。因为据说这是迄今为止中国IT教育界的最大手笔的大型公益活动，而且联合了微软这样的大牌公司，所以吸引了媒体比较多的关注，也赢得了不错的口碑。而事实上奖学金是一个长期、分散的投入计划，对于企业而言即时需要投入的成本并不大。
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这里的营销静悄悄—营销策略。（2）
有意思的是，一些希望成为行业冠军的中游企业通过一次成功的事件营销往往可以获得飞跃式的进步。广州大众眼镜公司的“眼镜直通车”就是一个很好的例子。
大众公司的老板司徒尚炎的家族做眼镜生意据说已有100多年历史，他本人从1994年开始也经营眼镜。这位中山大学MBA固执地认为用现代商业逻辑改变这个传统产业就能发财。他打破业界的习惯做法，不是在当街旺铺开店，而是把店铺开在场租便宜的偏僻之处。把渠道的暴利挤出来，压低价格，做成类似超市的大卖场。2005初，他和给他做策划的朋友一起给这种做法起了一个便于传播的名字——“眼镜直通车”，然后召集新闻发布会，以踢爆行业黑幕的姿态告诉大家眼镜零售商其实是如何的暴利。并刻意挑选出17种其他知名眼镜店也在卖的品牌，在媒体连日刊登与通行价对比的“价格公示”。这一做法当然马上引起了同行的“公愤”，但也吸引了大批媒体、消费者、潜在加盟商的高度关注。“眼镜直通车”的名号很快就响亮起来。后来，司徒又趁热打铁，打起了与行业协会的名誉官司。明眼人知道，这公司无论输赢，必然给眼睛直通车的声誉再添上一把火。
西蒙在《隐形冠军》一书中并没有单独的章节来讨论隐形冠军企业的营销。但是他本人曾经与我谈及过一些经典的事例。其中就包括事件营销的案例。比如说，高压清洁设备之王——凯驰公司（Karcher）就是此道高手。这家公司每当进入一个新市场的时候，常常会为当地最巍峨、最显赫的标志性建筑作一次免费清洗。比如在纽约给自由女神像“洗澡”，在华盛顿给总统山的四位伟人“洗脸”。另外，当某地有重要的国际性盛会需要高压清洁服务的时候，他们也会及时地出现。比如2004年雅典奥运
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