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禅悟管理-第7部分
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怎么样去判断和发现我们自己的真正价值呢？那就要看我们拥有和将可能拥有什么样的客户。
◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇
第35节：大治者无剑（1）
下篇：谋略之道
谋略之道
管理是复杂的，理论的丛林浩如烟海；管理又是简单的，以至“无为”亦可“达治”；何以无为？贵在守道。
——作者
大治者无剑
“管理”是当今社会使用频率最高的一个词汇，但对于管理一词的理解则是见仁见智。有人认为管理就是控制之术，一个企业没有控制力，没有权威性，那就成了一盘散沙；有人认为“管”字从官，就是讲上对下的威慑之力、约束之术，下对上的执行之道、服从之理；还有人认为管理就是控制加协调。那么，管理到底是什么呢？在相关的教科书中大都是这样表述的：管理的职能是预测、计划、组织、协调、指挥、控制、激励；管理的内容是产品研发、生产作业、行销经营、市场竞争、人事组织。咱普普通通的老百姓看管理的“职能”和“内容”大都有点懵了，自己身边的领导人和管理者好像没怎么计划、组织、协调，权力之剑一直在头上晃来晃去。其实，管理本来应当是很轻松、很愉快的，是人的欲望把它搞复杂了。人的控制欲和指挥欲把管理的经念歪了。表述管理最合适的英文词汇是Enable——帮助人提高并成功，而不应当是Manage——主管和控制。管理的重心应当是“理”，就是让人明理，理顺关系。而不是“管”，控制、约束、指挥。大贤老子认为，管理的最高境界是不理——无为而治。不过，现实的状况令人十分担忧，多数管理者偏重于管，说穿了就是把权力之剑看得很重，关心的是剑快不快、下面的人是否畏惧自己、自己说话是否管用，而对管理者自身的责任和本职反而淡忘了，对“理”的重要性更是视而不见。
在具体的管理工作中我们不难发现，偏重于“管”不重视“理”的领导和管理者，一般都把个人和部门的权力和控制力看得很重，习惯个人说了算，喜欢直接指挥，大事小事都要亲自过问，钟情于人治，忌讳于法治，常常以个人感觉代替制度和规定。仔细考查便会发现，其所辖区域和部门的基础管理薄弱、工作波动大、人员不稳定，尤其是员工缺乏创造性。即使在重压下能出一点业绩，一般也很难持久。为什么会这样？因为管理的精髓在于“理”，所谓管理的四大功能——计划、组织、协调、控制，前三项都是理，最后一项才是管。管理说复杂相当复杂，说简单也相当简单。悟透管理真经，其实不外乎是明理安心、理顺安人。
管理的所谓“明理安心”是指管理的“理”实质是道理和理念的意思。它要求管理者以理服人，让员工明了企业的经营理念、远景目标、发展计划，告诉员工组织的前行方向，让员工知道自己的未来。同时，这里的“理”还有一层意思是认同和接受。任何一种目标和理念必须得到广大员工的认同才具有其存在的空间。如果简单地、强制性地推行个人意志，不仅不利于组织发展，反而会产生负面影响。所以，管理者在发布和推行相关的理念和目标时，首先要了解各阶层的诉求和心态，然后让员工了解和认识公司的意图，从而转换观念、沟通思想、达成共识。最后才是颁布行动的指令。管理的根本目的是实现企业的战略目标，而企业目标的达成实际上就是全体员工个人目标实现的汇总。企业只有与员工建立一种彼此信任和相互沟通的机制，才能使员工在心理上有一个比较正确的定位，这样才有利于企业理念和目标的实现。员工理解并认同了企业的经营理念、远景目标、发展计划之后，自然就达到了明理安心的目标。
管理所谓的“理顺安人”首先是指理顺企业各级人员的责任关系，也就是要从职责关系上明确企业上上下下的各级人员的角色定位。总体上讲，上级是制定战略、目标和政策的机构，处于决策的上游；下级是执行部门，是实现上级意图的基础，处于接受命令的下游。管理者的天职就是成为上下之间的桥梁，工作的重心就是理顺上级和下级的决策与执行关系，始终保证上政下达，下情上知，使企业的信息顺畅。内部有了良好的沟通，有了共同的价值观和行动目标，企业才能成为一个有机的整体。全体员工才能心心相印、步调一致，企业也才能健康成长、快速发展。其次是指理顺企业的管理关系，也就是要建立管理制度、管理体系和工作流程来规范企业的运作。我们都知道优秀企业的共同特点是“有法可依，有章可循，淡化个人的色彩，突出组织的功能”。但凡一个企业出现领导和管理者不时大呼小叫，这只能说明组织机制不健全，企业管理关系不顺。只有在制度或流程被弱化的背景下，“能人”才有机会吆喝，并且一般都是向下吆喝，而不是向下负责。一句话，优秀的管理者通过理顺制度和流程，享受工作的快乐，低水平的管理者手握权力的大棒，在人治的氛围下，在直接指挥的过程中常常被自己的怒火灼伤。每一个管理者都希望在快乐的工作中实现自身的价值，但是由于人性的弱点——控制的欲望，又使自己放不下权力，在制度建设和流程管理上常常不会下真功夫，存在叶公好龙的老毛病。因为制度不仅约束了下属，也限制了领导的自由量裁权，令其不能随心所欲。如果企业领导和管理者走不出个人权力自恋的圈子，制度化的大厦也只能是空中楼阁。俗话说：“舍得，首先是舍，然后才能得。”当我们从内心把“管”字放下，“理”字自然就有了立足之地。第三是指理顺企业人与物的关系，理顺人与其他机构的关系，保证企业内部资源的优化配置。企业管理是对资源的管理，管理者的重要任务就是把企业有限的资源投入到最有效的项目上。具体而言，管理者在理顺了业务部门的经营思路和增长模式后，不应当过多干涉下属部门的操作业务，而应当向上研究政策、争取资源，为业务的开展创造条件。如果把企业比作一条溪流，那管理者的主要责任就是疏通渠道，让溪水欢快顺利地流淌。
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第36节：大治者无剑（2）
管理是一门科学、是一种能力、是一门艺术，但它更像一个万花筒，在不同人的手中会变幻出不同的精彩世界。有人把实践中的管理比作一把剑，根据对剑的使用态度和方式把管理者分为不同的层次和级别，从而非常巧妙地把上述的“管”和“理”具体化、形象化。最有趣的是，不同的方式和态度从侧面映照出企业领导人和管理者的基本层次和级别：
第一个层次，手中握剑，大声嚷嚷，靠权力威慑下属，心中只有自己，眼中没有组织。这个级别——基本不懂管理之道，总体上是负效应大于正效应。
第二个层次，佩剑在身，轻言细语，恩威并重，不轻易动用权力，心中有自己，但能为他人着想，重视组织建设，但内心还恋着“人治”。这个级别——有了管理的基本原则和理念，懂得管理的基本方法和技巧，但组织功能还相对较弱。总体上讲，工作中成绩是主要的。
第三个层次，挂剑在墙，惜言如金，一言九鼎，以个人威望和人格魅力影响下属和企业。这样的管理者深谙管理之道，长于组织建设，注重人才培养。这个级别——到了管理的高级阶段，企业井然有序，员工心情舒畅，企业发展高速安全。
第四个阶段，宝剑入库，手中无剑，身上无剑，墙上无剑，心中有剑，化有形为无形。管理进入无为而治的理想境界，以远景目标激励人，以经营理念塑造人，以企业文化熏陶人。这个级别——已是无级阶段，组织功能发挥得淋漓尽致，个人英雄早已融入集体智慧的大海之中。企业经营模式突出，发展平稳健康，奠定了百年大业的基础。
不论你是喜欢“管”还是钟情于“理”，只希望阅读至此，你能在几个层次中找到自己的坐标点……
大道者无形，大治者无剑。
大道无形，适者生存，隐而不现，无所不为。“道”是规律，是事物运行的内在机制，悟道、知道、践道是企业领导人的必修课。
——作者
BOOK。▲红桥▲书吧▲
第37节：道法自然
道法自然
世界在永恒的变化之中，但是大千世界的变化是有其规律和轨迹的。中国文化将这种宇宙的内在规律称之为“道”。比如，日升日落、月缺月圆、春夏秋冬循环往复。因此，作为万物灵长的人类就要在世界的千变万化中找到规律，通过掌握规律去应对变化的世界，创造理想的生活。企业经营也要循“道”而行，这个道就是企业的运行规律。
1。 道是企业的生存密码
我们用生态的目光来观察这个世界，一定会惊奇地发现：企业其实是一个有生命的实体，它是按照道的要求在演绎着生命的价值。可以这么说，每一个企业的诞生及它的未来走向都有自身的规律和轨迹。并且它严格遵循宇宙的法则——顺道行远、逆道速亡。因此，我们在经营一个企业时不能主观臆断、异想天开，而是要对企业所在行业、竞争对手和自身状况进行科学、客观的分析，悟出其内在之道，使它按照既定的规律健康发展、持续经营。
任何企业的诞生、生存、发展都有其既定的生命密码。这密码就是道，就是企业最适合的路径。谁能破译这密码，掌握这规律，谁就能让企业的航船在激烈的竞争中立于不败之地。反之，如果忽略企业自身的规律，凭主观意志盲目而为，则必然楫折舟倾。因此，企业生存、发展的第一要素是找到最适合的“道”。这道既是一个系统概念又是一个动态要素，也就是说不同的企业存在不同的“道”，相同的企业在不同阶段也潜藏着不同的“道”。经营者对企业这种内在规律的把握就决定了企业的兴衰成败。
正因为如此，在中国加入WTO以后，很多企业进入了一个迷茫期，“生意越来越难做，企业越办越困难”成为很多经营者心中的共鸣曲。其实，这是因为企业在不同的历史阶段有不同的生态环境，有不同的“道”。因此，必须有不同的经营方略。过去，中国多数企业的产生和成长都有特殊的时代背景。简而言之就是：“计划经济向市场经济转变，短缺经济造就无限机遇，无限机遇造就了大批企业的发展。”可以说当时特殊的历史条件所蕴涵的规律就是“时势造英雄，敢拼就会赢”，不少企业糊里糊涂的就从小做大了。据2007年西部地区的调查结果显示：84％的被调查企业没有明确的战略目标、没有核心经营理念、没有行之有效的管理制度、没有清晰的组织脉络、没有创新意识。仅凭直觉经营，靠某一方面的优势发展。在市场化程度不高、信息不对称的背景下，企业有生存和发展的空间。但是随着市场经济的建立和完善，卖方市场转化为买方市场，地方经济、区域经济转化为全球经济，市场竞争的加剧，消费需求的变化，使多数企业的不适应性和脆弱性暴露出来，企业的经营就陷入了举步维艰的境地。
大名鼎鼎的春都就走过了这样一条从兴到衰的惨痛之路。1986年，春都开始发展高温肉制品生产、加工业务。在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，随后其产品迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。企业规模迅速壮大，全国市场占有率最高时超过70％，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年的短暂辉煌，这家明星企业便倏然跌入谷底。
春都为什么会走向衰落呢？“一招鲜，红遍天”的成功造成了可怕的错觉：“只要敢做，便无所不能。”管理的随意性、决策的盲目性，使该企业在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购与兼并了多家企业，走上了一条多元化的道路。但企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联。
进入20世纪90年代，火腿肠等肉制品市场竞争加剧，行业内的后来者迅速壮大，与春都展开激烈竞争，抢夺市场。此时，春都持续经营的举措就是增加投入、提高产品及企业整体竞争力，与后进者拉开差距。然而那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营各个方面（企业战略、产品研发、市场营销、内部管理等）的投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。失“道”的春都为此付出了惨重的代价，销量直线下滑，全国市场占有率从最高时的超70％狂跌到不足10％，一个有着发展前景的企业走向了衰败。
春都的惨痛教训给了我们一个深刻的启示——经营者必须以“道”治企，必须悟出企业生命的密码。那种“三拍式”（拍脑袋决策、拍胸膛保证、拍屁股走人）的经营者只会把企业引向不归之路。
2． 道是企业的发展方向和发展战略
“道”是一个非常深奥的哲学命题。道家的创始人老子在《 道德经 》中开宗明义第一语：“道可道非常道。”确实如此，“道”很难用语言来表述。“道”是事物的一种内在规律，要想正确地理解它需要进行认真探索、研究和潜心领悟。
作为企业，确立其发展方向、制定未来战略就是寻找企业内在的规律，就是要解决“做正确的事”这一最关键的问题。面对全球经济一体化和知识经济两股时代潮流，面对波谲云诡、竞争激烈的环境，企业要求得长期的生存和发展，就必须立足现实的土壤，高瞻远瞩地眺望未来，做出正确的战略决策。因为制定战略的过程就是对企业的外部环境——全球环境、国内宏观环境（政治因素、经济因素、社会因素、科技因素、法律因素）、行业环境进行系统调查、分析的过程，就是对企业的内部条件——企业资源状况、企业经营水平、企业竞争优势和核心竞争力进行冷静、客观的认识和评估的过程。这个过程就是悟“道”的过程。联想集团总裁柳传志说：“制定战略就是找‘路’。”在前面的草地、泥潭和道路混成一片的时候，我们要反复、细心地观察，然后小心翼翼、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩的过程就是根据企业内部条件对外部环境的最佳适应性做出准确判断，达成“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”战略决策的过程。而撒腿就跑则是坚决执行战略、高速发展的过程。
但是，我们还必须清醒地认识到，制定战略仅仅是悟“道”的一种方法。能否找到企业某一发展阶段的最佳途径——做最正确的事，取决于经营者的“道行深浅”，笔者认为柳传志应当是得道之人。联想与四通的战略是很有启示性的：在20世纪80年代，靠研制打字机起家的四通公司一度成为中关村最强大的高科技公司。1985年，四通的销售额为3 200万元人民币，1986年突破亿元大关。此时，四通的经济实力和技术实力，奠定了其向计算机行业发展的良好基础。但是它没有把握这最佳的发展之道，而选择了经营旅馆、装修、证券、饮料等多种业务。而1985年仅有300万人民币销售额的联想，则把敏锐的战略目光锁定到了计算机行业上。当然，我们应该看到，战略的制定是一个相当复杂的过程，包含了人类思想中最复杂、最微妙、有时是潜意识的因素。如果没有对企业的内外环境做详尽周密的分析，没有对市场、客户和竞争者进行仔细的剖析，没有超出常人的冷静和理智，是很难“悟道成真”的。联想几次拒绝了金融、保险、房地产等业务的诱惑，咬定三个目标不放松：第一，争做一个长寿的公司，成为百年老字号。第二，争做一个有规模的公司，努力获得国际性的市场地位。第三，争做一个高技术的公司。于是，联想从做计算机服务起步，到用汉卡解决西文汉化，由联想汉卡促进国外品牌电脑的分销，继而推出联想品牌电脑并发展网络业务，沿着清晰的战略思路步步攀登。很快，联想将四通公司远远地抛在了身后，十多年时间联想的销售额增长了几百倍，成为中国最优、最强的公司。近年又以17。5亿美元的总价，一口吃下了IBM个人电脑事业部，成为一个真正意义上的国际化公司，为中国人争了一回面子。
天行有常，万物有道；大法自然，自然而然。我们经营企业的第一要义是：知道、悟道、践道、修正……
人乃万物之灵，更乃经营之本。知人善任，用其所长，避其所短，形成合理的组织架构，构建强大的企业功能，这是人力资源管理的核心任务。
——作者
虹桥书吧BOOK。
第38节：用人之道
用人之道
市场竞争风云变幻，经营之道深不可测。为什么这么说呢？现在的实际情况是人的寿命越来越长，而企业的寿命越来越短。20世纪20年代，人的平均寿命只有40岁，现在已达到了75岁；而企业的寿命则相反，从平均60岁，下降到了10岁。看看我们身边的很多企业，初始风风火火，但一不留神就烟消云散了。正因为如此，一些稳健型的实业家开始缩减实业经营，同时购房置地——当安全的地主和房东。这虽然只是个别现象，但也反应出经营企业真的非常艰难，充满了难以预见的风险。尤其是企业做到一定规模的时候，管理的难度和经营的风险几乎是结伴而行的。不过我们也可换一种角度去思考这一问题。企业经营险象环生，可依旧有那么多的优秀企业高速发展、基业长青。其实，仔细研究这些优秀企业，你就会发现：第一，没有一帆风顺的；第二，没有先知先觉的；第三，也没有什么固定的模式可以借鉴。但有一点是共同的：一切优秀的企业都把人当成了企业的第一资源。经营企业就是经营人，在经营人的基础上经营企业。说穿了就是一句话——经营之道就是用人之道。用什么样的人办什么样的企业。
刘邦可以说是悟透经营之道的专家。他曾说过一段非常发人深省的精妙之语：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之师，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”IBM在低谷时引进了郭士纳先生、GE在困境中启用了韦尔奇，优秀的人才让企业在成功的路上高歌前行。不过用人不当负效应也非常大，我们身边的健力宝、科龙就吃了用人不当的大亏——陷入难以自拔的困境。客观地讲，不论张氏还是顾氏都算人杰，用得好真能造福一方，用得不当，不仅是他们自己受苦，还让企业和员工遭殃。
怎样选人、用人成了企业生存、发展的第一要素。在我们身边，人才很多、能人也不少，但是，怎么认识、培养和使用人才这是事关企业兴衰成败的大是大非问题。讨论至此，想到佛祖用人的一个故事，也许能给我们一点启示：
拜过庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是笑脸相迎的弥勒佛，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，经常丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得“客户”越来越少，最后香火断绝——企业都玩倒闭了。看着倒闭的企业，佛祖很着急，于是将二者进行重组，形成一个新企业，弥勒佛管营销，韦陀管财务，两人各展所长、默契配合，香火越来越旺，很快开了很多家“分店”，占领了全球众多市场。
让合适的人到合适的岗位，这是最基本的用人之道。它既不新增岗位，也不新增成本，但它产生的积极效应是明显的。同时，我们还应当看到，把优秀的人才放在最重要的、最合适的岗位，企业就跨入了高速发展的快车道——不发展都不行。
但怎样才能选好人、用好人呢？关键是我们要有一双慧眼、一颗慧心。
成功有道，制胜有门。规范的市场上“偶然”日趋减少，“必然”日渐增多。职业化的技能＋专业化的精神≈成功的企业
——作者
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第39节：成功的金钥匙
成功的金钥匙
有一天，孔子带着学生去楚国，途经一片树林，看到一个驼背老头拿着竹竿粘知了。他的动作就像是从地下拾东西一样，一粘就是一个。孔子问道：“您的动作这么灵巧，一定有什么妙招吧？”驼背老头说：“我是有方法的。我用了五个月的时间练习捕蝉技术，如果在竹竿顶上放两个弹丸掉不下来，那么去粘知了时，它逃脱的可能性是很小的；如果竹竿顶上放三个弹丸掉不下来，知了逃脱的机会只有十分之一；如果一连放上五个弹丸掉不下来，粘知了就像拾取地上的东西一样容易了。所以我站在这里，平心静气，既稳且准地随意粘取。虽然天地广阔，万物复杂，但我看的、想的只有知了，如因万物的变化而分散精力，我又怎能捕到知了呢？”
这个故事可以说意味深长，借驼背老人之口告诉我们两把“成功”的金钥匙——专业化和职业化。说具体点，他老人家讲自己的捕蝉技术就是指专业化，讲静心和专注就是指职业化。从竹竿顶上放两个弹丸到五个弹丸，就是我们现在的所谓职业培训。当粘知了犹如随地拾物时，就是技能培训已到了专业化的水平。但是我们应当特别注意，驼背老人说得非常清楚，仅仅到这个层次还不能保证能把事做好——完全有把握地捕到蝉。其中还有一个更重要的环节：“我站在这里，虽然天地广阔，万物复杂，但我看的、想的只有知了，如因万物的变化而分散精力，又怎能捕到知了呢？”这已经从专业化上升到职业化的高度了。大家都知道，专业化仅是一种技能，而职业化则是一种标准。专业化更多的是指我们拥有的行业所需要的技术能力，这个并不难做到，只要有好的师傅、有一定的培训时间，一般的员工都可以达到。从严格的意义上讲，一个合格员工就应当具备专业化的技能。但是我们应当看到，很多时候，专业技能强的员工，并不一定能为企业带来优良的业绩。有的时候，我们还发现一个很普遍的现象：相同质量的产品，相同专业技能的市场人员，相同的用户群体，我们的收益却只有对手的60％~80％。为什么会出现这种情况？这就是一个职业化的问题。职业化是一种精神、一种素养，一种把我们的产品、专业技能最大限度地转化为成果和业绩的素质。
就个体而言，要成为一名专业人员并不难，但要成为一名职业化的人才，那是需要下很大工夫的。就像中国的足球一样，全国有很多专业化的运动员，但是跟国际上的曼联、阿森纳、利物浦、巴塞罗那、皇家马德里、AC米兰、尤文图斯等一比，就会有一个重大发现——中国足球队根本不是那么回事。仔细一想就会明白其中的原因：没有职业化的素质！他们站在绿茵场上，眼里除了球，还有很多其他东西。因此，走不出去是正常的，走出去了才不正常。对一个企业而言，如果没有职业化的员工、职业化的专业人员、职业化的管理团队，那就只能是小打小闹。如果阴差阳错地发展起来了，那也很难持久。职业化是事业成功的不二法门。
职业化的核心是职业化的精神，职业化精神是我们的立业之本。职业化精神是一个人在他所从事的职业活动中所表现出来的价值观与态度，也就是从内心尊重本职业，尊重本职业的规则，严格按照职业的操作规范和流程来开展工作。它既是一种理性的智慧力，又是一个人内在的创造性工作的精神动力。
孔子说：“执事敬业”，朱熹说：“敬业者，专心致志，以事其业也。”这些就是职业化的敬业精神。职业化最基本的要求是热爱自己的职业、专注于自己的职责，扎扎实实地完成自己的本职工作；用社会的、市场的最高标准来要求自己，使工作超越谋生的层次，升华为实现自我价值的理想之路；职业化不仅要求我们关注每一个关键的细节，而且要求我们创造性地解决各种问题。《 致加西亚的信 》一书中的罗文就是职业化军人的楷模，他深知“送信”是一项艰巨的任务，完成这项任务困难重重，但是职责所在，他根本没有向上级提任何条件，也没有问怎么把信送给加西亚，作为一个职业化的军人，他懂得目标在前、任务在肩，一切全靠自己。
时下，很多有一定基础和规模的企业都把目标锁定为做大做强，这是有志向、有理想的表现。从另一个角度看也是企业发展过程中的一个关键的拐点。因为，一个企业从小到大，能有一定的规模，那么它在专业化方面一般都有一定的基础和优势。但是，要上一个更高的台阶——做大做强，就一定要从专业化跨入职业化。专业化的独轮车不能在高速路上飞奔，尤其是在市场经济越来越规范的时代背景下，没有职业化的员工队伍、管理团队和管理体系，企业是很难在竞争中生存和发展的。
企业要做大做强，首先要悟透驼背老人的故事，并找到罗文这样的人才。
稻香须经旱苗苦，宝刀锋从磨砺出。磨难，人人避之；成功，人人趋之。然而，磨难是成功的前提条件，是企业基业常青的必由之路。
——作者
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第40节：“旱苗”的启示
“旱苗”的启示
春耕季节去农村，�
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