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禅悟管理-第6部分
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：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，你买下的不过是堆家具。”
此话在8个月后开始应验。韦尔奇发现自己卷入了一场震动华尔街的丑闻中。
基德公司高级职员的非法交易令GE支付2 600万美元的罚金，且面临着被吊销营业执照和关门的危险。虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，GE却被迫承担法律责任。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7 200万美元，5 000名员工中的4 000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢复元气，并被GE在2000年出售。
其时韦尔奇坚持收购基德的理由很简单——想让GE资本进入分销渠道，而不必再向其他投资银行支付昂贵的中价费用，韦尔奇愧疚地回忆道：“1986年4月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。这是狂妄自大的典型表现。自1985年成功收购RCA、1984年成功收购安裕再保险公司（Employers Reinsurance）后，我有点收不住了。说实话，我已经目中无人。在公司收购前，我认为没有自己办不好的事情。”
收购基德公司的沉重失败，让韦尔奇认识到自己的“无能”：管理一家真正的金融企业和管理一家工业在本质上是完全不同的。他说：“自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负占了上风，给我上了一堂终身难忘的课。”
上帝不是万能的，更何况人呢。我们必须放弃英雄主义情结，面向未来要有一种归零心态和自省意识。昨天已成历史，一切从头开始；同时要不时问自己：“我是谁？我有几斤几两？我能干这事吗？”不行，就拉倒吧。连韦尔奇都有不能为之事，我们当然更要理智和小心。
“华山论剑”韦尔奇没有留下任何“武功秘笈”，但坦露了他的修炼原理——有所不为，才能有所为，勇于承认自己的不足，才能有所止。如果放不下昨天的辉煌，背着沉重的精神包袱，就必然会为一些毫无价值、本该淘汰的项目苦苦挣扎，不仅浪费资源、浪费人才、浪费时间，还有可能把自己的优质企业拖垮。
企业的发展之路就是扬弃之路，收获金子，扔掉沙子。
好的思维能凝练出好的管理理念，好的理念能创造出好的管理方法，好的方法能产生好的管理，好的管理能结出好的果实。
——作者
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第30节：管理与思维
管理与思维
什么是管理？有人说管理是一门科学，有人说管理是一种技术，有人说管理是一些技巧，有人说管理是综合的艺术——翻开一百本管理教科书，对“管理”定义有一百种不同的描述。但是仔细研究、对比分析就会发现，阳光之下无新事、管理之中无新理。对管理的表述表面上众说纷纭，实质上大同小异。不同企业实施管理的目的是相同的，就是要招呼大家把事情做好。管理的最高境界是公认的，就是老子告诫的“无为而治”。所谓“人尽其才，物尽其用，时尽其效”、“最大限度地解放生产力，最低的成本创造最高的效益”……这些都是管理者共同追求的目标。但是在日常的经营管理工作中，由于对管理的理解不同，管理的方法不同，管理的效果千差万别。
好的思维能凝练出好的管理理念，好的理念能创造出好的管理方法，好的方法能产生好的管理，好的管理能结出好的果实。归根到底管理是源于思维的，思维是管理的根，理念是管理的杆，方法是管理的枝，效益是管理的果。那么什么是“思维”呢？思就是想，想做什么？想创办一个什么样的企业？维就是序，有秩序地思索、思考：应当进入哪一个行业？应当从哪里出发？是造船出海？还是借船出海？如果“思”是明确了“做什么和去哪里”，那么“维”就是要解决“怎么做和怎么去”的问题。通过理性的思考清晰目标、明确路径的过程就是思维。比如什么是管理：“根据一定的原理，运用一定的方法，对人、财、物、信息等资源进行合理分配，以达到预期经营目标的过程。”而根据什么样的原理呢？仁者见仁，智者见智。如果把人当成机器人，那就采用大棒原理；把人当成经济人，那就推崇金钱万能原理；把人当成社会人，那就要注重人的需求满足原理；把人当成主人和自己人，那就要体现亲情管理原理。推行股权激励计划，让耕者有其田，工者有其股。这就涉及管理的杆——理念问题。由此类推不同的理念产生不同的方法，如独裁型的、魅力型的、组织型的、混合型的。各种方法本身没有什么好坏之分，适合的就是最好的，但是管理是一个动态的过程，企业所处的阶段和规模不同，管理的方式也就不同。小企业可以一人打天下，上规模的企业就必须清晰管理流程，明确职责权限。上市公司“三会”必须规范运作，各司其职，各负其责。中型以上企业三层管理必须清晰，即：
领导层 管理层 操作层
领导者 管理者 操作者
战略层 策略层 战术层
各层次上的人员只有找准了自己的位置，明确了自己的任务，才能各尽所能去实现企业的总目标。否则就会降低管理的效率，浪费企业的资源，错过发展的机会。所以说办企业必须以管理为基础，而管理又以“思维”为灵魂。
《 泾野子·内篇 》有一个故事可以帮助我们理解什么叫做管理：
一西邻人，生有五子，却有三个残疾：长子老实、次子聪明、三子目盲、四子背驼、五子脚跛。一般的家庭遇到这种情况，必是苦不堪言——它的人力资源状况太差了，与那些健康的家庭比，不是被急死气死，就是被饿死。可西邻人用创新的方式思考问题、配置资源。结果他们一家比周围的人家都生活的好。
长子老实，西邻人便让其务农，老实人总是不误农时，年年丰收；次子聪明，让其经商，经营有术财源广进；三子目盲，学习按摩卜卦，收益颇多；四子背驼，让其搓绳子，胜过常人；五子脚跛，让其纺线，一点也不误事。西邻人由于能短中见长，以长避短，所以让五子各展其长、各得其所，将现有资源的优势和潜力充分发挥，因而能够“不患于食，且乐”。
西邻人对有限资源的合理开发和充分利用，为企业管理者提供了一种富于创造性的思维方式。与西邻人相比，我们不难发现自己在“管理”上的差异与差距。
只有好的思维之根，才能结出好的效益之果。
决策是企业的命门，信息是决策的眼睛。在激烈的市场竞争中，信息化为企业管理插上了翅膀。
——作者
。▲虹▲QIAO书吧▲
第31节：管理的翅膀
管理的翅膀
20世纪50年代初，美国政府就发动朝鲜战争中国是否会出兵的问题展开了反复的讨论。讨论的结果认为中华人民共和国刚刚成立，百废待兴，自顾不暇，不会也不敢出兵。当时，欧洲德林公司也围绕着“美国出兵朝鲜，中国将持何种态度”这一课题进行了研究。该公司倾其所有，甚至不惜亏本倒闭的风险，投入巨资，经过大量的数据收集和分析，他们得出非常清晰的研究成果：“美国出兵朝鲜，中国必定出兵；中国出兵，美国必败。”结论寥寥数语，报告却长达380页。就在美国政府发动朝鲜战争前8天，德林公司打算把自己的研究成果以500万美元的价格（相当于当时一架战斗机的钱）卖给美国对华政策研究室。美国政府认为价格过高，交易没有做成。
几天以后，美国军队怀着必胜的信念出兵朝鲜，用三年的时间，以数万士兵的生命和800亿美元的惨重代价，验证了德林公司的信息分析非常精准。战争结束后，美国政府以300万美元买下德林公司的研究成果。美军侵朝司令麦克阿瑟谈起这件事时痛苦万分地说：“我们最大的失策是，舍得几百亿美元和数十万军人的生命，却吝惜一架战斗机的代价。”据说，德林公司通过对中、美两国政治、经济、军事、文化和领导人风格等信息的综合分析，得出了相当严谨和科学的战略预测。如果战前美国拿到这份报告，也许这段历史将被重写。
由此可见，信息是何等的重要啊！谁能及时获得最新、最准、最全的信息，谁将拥有成功的把握。在市场化高度发达的今天，信息在一定程度上决定着企业的生死存亡。在信息化的时代，企业不能驾驭信息，就不能驾驭自己的命运。在我们身边有很多企业，从创业到现在，走过了一条逐步发展壮大的成功之路——从小到大、从单一产品到多项目经营、从一个公司到多个公司、从项目经营到事业部管理模式。随着规模的扩张和管理边界的延伸，企业的信息集成和反应速度已不能适应高速发展的需求。同时企业昨天形成的一套成功经验和营运模式不与时俱进、不及时根据新的市场环境进行提升和创新，也会逐步失去竞争优势。因此，不少企业把管理的提升和发展希望放在了企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）上，企业信息化既是外部竞争形势的必然选择，更是企业生存、发展的内在需求。
毋庸置疑，没有被信息化武装起来的企业要在激烈的竞争中立足是难以想象的。ERP是企业的一种管理思想和管理理念，它是在经历了MRP及MRPⅡ而发展起来的。它是一种面向企业供应链的管理思想，是对企业资源（包括物流、资金流、信息流）进行全面集成的管理，是建立在现代信息技术基础之上，充分利用了企业内部和外部市场资源为产品制造和优质服务提供最优秀的解决方案。它融合了离散生产与流程性生产的特点，扩大了管理范围，使得业务的开展更加的灵活，适时地适应市场需求，从而为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估等全方位的管理平台。
但是，在具体实施过程中也存在着很多问题，主要是对ERP的认识与使用上普遍存在神秘化和急功近利的倾向：一种观点认为，ERP一实施所有管理问题都解决了；还有一种观点认为，这是一种工具，只要会用了，效益马上就出来了。其实，ERP的实施不是简单的拷贝或套用，也不是一朝一夕就能完成的，应该从实际出发树立起先进管理的理念，结合企业自身的特点，用先进的管理理念和管理方法去构建企业的资源计划。ERP是一项系统工程，是企业业务经营与先进的管理思想和信息技术相融合的管理革命。企业要通过ERP的先进管理思想和管理理念进行一系列的变革，才能建立新的管理体系。从某种程度上说，ERP是一场管理思维的革命，也是一项复杂的系统工程，需要调整企业组织结构、调整内部分工体系、减少中间管理层次，从而实现对业务和管理流程的重新梳理和再造。因此，没有企业各级领导的高度重视，没有全体员工的广泛认同和积极参与，没有职能管理部门的主动需求和积极拉动，是很难达到预期目标的。我们都知道，一粒种子，只有在适宜的环境中才能生根、发芽、开花、结果。应用ERP也同样需要一个适宜的环境。这里的环境，一是指企业自身要有良好的管理机制和管理基础；二是企业领导和员工都应当充分认识到，ERP是企业降低成本的重要举措，是增强企业应变能力的必要条件，是解决数据真实准确的可靠工具，是加强经营管理的有效手段，是实现组织机构扁平化、提高机构管理效率的有效途径。总的来说，实施ERP不仅将带来企业管理模式、经营方式的变革，带来管理思想、经营理念的革命，同时，对经营者、管理者和普通员工也将提出新的、更高的要求。
企业的管理体制创新、经营模式创新必须与先进的信息技术和管理理念相结合，才能实现历史性的跨越。在日趋激烈的市场竞争中，企业为适应市场需求和市场竞争而进行的管理革命，越来越离不开信息化的支撑。作为企业的每一位员工都应当张开双臂去迎接这种管理的变革和革命。因为只有每一位员工的全力支持和参与，才是企业成功的基础和保障，也只有大家满腔热情地投入，我们才能和企业一起进步、一起发展、一起去享受成功的喜悦。
信息化是企业管理的翅膀，谁能真正拥有并掌握这一先进的工具，谁就如虎添翼，所向披靡……
心态决定事态，思路决定出路。成功是干出来的，也是想出来的。用系统思维来分析问题、通盘谋划、协同配合，是走向成功的必要条件。
——作者
※虹※桥※书※吧※。
第32节：思路决定出路
思路决定出路
俗话说：“屁股指挥脑袋。”具体工作中，本位主义不仅仅产生矛盾，而且在一定程度上影响了企业的发展。和市场部门的朋友在一起聊天，销售不顺时大家抱怨最多的是产品：“价格高、质量不稳定，新产品太少、拳头产品不多。哎，市场难做呀。”和生产部门的朋友聊天则是另外的观点：“我们的产品质量稳定，性价比优势明显，只是新产品开发速度慢，对市场支持不够。”和研发部门的朋友在一起，又是另一种说法：“我们新产品开发速度非常快。关键是面对新的市场怎么做好营销策划。”其实任何企业生产与市场，市场与研发的矛盾都是永恒的——对立、统一。但是在这一对矛盾体中，市场处于主导地位。优秀的市场主管都是坚持两手抓：一是就现实的产品如何做好营销策略，扎扎实实做好销售。二是根据市场走向，提出新产品开发计划和价格建议方案，提高企业未来的竞争力。总的来讲，我们不得不承认这样一个现实，任何时候都有企业赚钱，有企业亏本，有企业开张，有企业关门。做不好的理由和做得好的办法同在。关键是你怎样选择。所以就有了这样的说法：“没有滞销的产品，只有滞销的人；没有疲软的市场，只有疲软的心。”世界上很多事，换一种思维方式，就会找到另外的一扇门。思路决定出路，面对很多不可能的事，你要走出自我的狭窄地带，积极去探寻其他途径，尤其要目光向外，借用外部的资源。只要认真去筹划，就能找到方法；找到方法，努力去执行，就会成功。俗话说：“天下无难事，只怕有心人。”看看下面这个故事，也许能给你一点启发：
有一位优秀的商人叫杰克。有一天他为自己聪明漂亮的儿子设计了一个奇特而大胆的“营销”方案：
杰克：“我已经为你选好了一个女孩子，我要你娶她。”
儿子：“我要娶的新娘我自己会决定。”
杰克：“我说的这女孩可是比尔·盖茨的女儿喔！”
儿子：“哇！那这样的话……”
在一个聚会中，杰克走向比尔·盖茨。
杰克：“我来帮你女儿介绍个男朋友吧。”
比尔·盖茨：“我女儿还没想嫁人呢。”
杰克：“但我说的这位年轻人可是世界银行的副总裁喔。”
比尔·盖茨：“哇！那这样的话……”
接着，杰克去见世界银行总裁。
杰克：“我想介绍一位年轻人来当贵行的副总裁。”
总裁：“我们已经有很多位副总裁，够多了。”
杰克：“但我说的这位年轻人可是比尔·盖茨的女婿喔！”
总裁：“哇！那这样的话……”
最后，杰克的儿子娶了比尔·盖茨的女儿，又当上了世界银行的副总裁。
知道吗，生意通常都是这样谈成的，但事前你要认真设计好方案，用中国人的话来说，癞蛤蟆想吃天鹅肉是异想天开，用杰克的思维方式则是顺理成章。看完这则故事，我们应当明白一点：抱怨难以推动别人改进工作，放飞自己的智慧才能走向成功。我们的各路精英们，能否跳出昨天思维的藩篱，用大智慧去指点江山，用金点子去攻城略地，实现新的飞跃，创造新的辉煌。
企业是一个利益共同体，是物质资本的“瞎子”背着人力资本的“瘸子”，大家同舟共济，群策群力，才能驶出波涛汹涌的海洋。
——作者
虹桥书吧。
第33节：悟者生存
悟者生存
“企业经营”、“商业活动”——不同的国家有不同的解释，不同的人有不同的理解。但是迄今为止，对这个概念表述最生动、形象、深刻的还是我们老祖宗发明的一个词——做生意。对这三个字可以有一万种解释，但最直接的翻译则是：“做”是从事，“生”是生存，“意”是意义，也就是说经商的第一要义是能活下去。事实上，自从世界上出现企业以来，经营者都在寻找活下去的良方。从某种意义上讲，不论多么高深的企业管理、企业战略都是在探索和研究“做生意”的规律，谁猜透了个中奥妙，谁就是成功的生意人，谁就能开心地和死神捉迷藏，让企业维持下去，并不断发展。那么，我们这些凡夫俗子怎么才能悟透“做生意”的道，也一砖一瓦地弄出个百年老店来呢？佛祖说：“人人皆可成佛，悟即是佛。”可是一个“悟”字难住了多少英雄好汉。纵观商界精英辈出，群星闪耀，可一转眼，大都黯然陨落。其实天下路千条万条，悟道之路只有一条——“悟”字不就是“吾”和“心”吗？放下“我”即是悟。为了把这个道理阐述得通俗一点，让我们看两则故事：
（1）从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐——一根渔竿和一篓鲜活的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根渔竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人就在原地用干柴搭起篝火煮起了鱼，很快他狼吞虎咽地连鱼带汤吃了个精光。但好景不长，几天后，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着渔竿忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也用完了，最后只能望洋兴叹，遗憾地撒手人寰。
明眼人一看便知，这两位仁兄缺的就是悟性，一点不懂“做生意”的道理。心中只有自己，放不下“我”字。这样的人只看得见树叶而看不到森林，更不会有周全的计划和长远的打算。得到鱼的人只想到现在可以饱餐一顿，而没想到明天靠什么活下去。得到渔竿的人只想到海边可以钓鱼，但没想到怎么才能活着走到海边。
（2）另外两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根渔竿和一篓鱼。他们没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海。他俩相携相扶，向着共同的目标前行。为了保证能走到海边，每次只煮一条鱼。他们经过艰难的跋涉，终于来到了鱼虾丰盛的海边。两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，各自有了自己的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
后两位也和我们一样是凡夫俗子，只是他们明白了“做生意”的道理。他们眼中除了自己还有别人。用现在流行的话来说就是充分利用了共有的资源，形成了合力，发挥了协同效应，因而增强了抗风险（死亡）的能力。能够合理地使用有限的资源——鱼，一天吃一条，让两人活着走到海边。这就是现代企业战略中讲的：做好核心业务，解决吃饭问题即生存问题。到了海边钓起鱼来，那是创新业务开始产生效益了。
听故事，必然是仁者见仁，智者见智。但是给人的启示也许有一点是相同的，即做企业首要的问题是生存。只有在自己能够生存的前提下，才能有机会去谈发展。只有在生存无忧的前提下，才能去扩张。不论企业大小，不管从事什么行业，只要是企业就每时每刻都面临“死亡”的风险。如美国安然这样世界500强中的庞然大物，轰的一声就倒下了。如果我们不认认真真去读生意经，不小心谨慎看好手中的渔竿——在具体工作中不扎扎实实抓住成本、降低费用、创造利润、实现正向的现金流，悬崖和沼泽就在脚下。
华为总裁任正非说：“华为的冬天迟早会来的，现在我们就要准备好过冬的棉衣。”有人说任正非是中国最杰出的企业家，其实还不如说他是一位悟出了“做生意”真谛的生意人。
一个企业的价值甚至生存在一定程度上，取决于你的客户。有什么样的客户，你就有什么样的未来。
——作者
虹←桥←书←吧←。←
第34节：企业价值反思
企业价值反思
怎么样去判断和发现一个企业的真正价值？这是一个非常复杂而又特别有趣的问题。目前国际上对企业价值的评估有许多方式，但最通行和常用的有三种方法：收益法、成本法和市场法。
收益法是将企业预期收益资本化或折现至某特定日期以确定其价值。其理论基础是经济学原理中的贴现理论，即一项资产的价值是利用它所能获取的未来收益的现值。收益法关注的是企业的赢利潜力，考虑未来收入的时间价值，是立足现在、放眼未来的方法。因此对处于成长期或成熟期并具有稳定持久收益的企业较适合采用收益法。收益法关注的重点是企业的价值创造能力。
成本法是以企业资产负债表为基础，通过合理评估企业各项资产价值和负债，从而确定企业的基本价值。其理论基础是重置成本法，即假设在此时此刻重新构建这样一个企业，总体投入减去该企业资产的三项贬值（实体性贬值、功能性贬值、经济性贬值）后的价值。成本法重点是关注企业现有资产负债，通过客观的重置对比分析，对企业目前的价值作出真实评估。收益法和成本法着眼于企业自身的资产状况和赢利状况，就企业本身评斤论两，是一种内观法。
市场法是将评估对象与可参考企业或者在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行对比以确定评估对象价值。其应用前提是假设在一个完全市场上相似的资产一定会有相似的价格。市场法中常用的方法是参考企业比较法、并购案例比较法和市盈率法。市场法体现了评估中的替代原则，类似的资产应该具有类似的价值。市场法有别于收益法和成本法，将评估重点从企业本身转移至行业，完成了评估方法由内及外的转变。市场法较之其他两种方法更为简便和易于理解。其本质在于寻求合适标杆进行横向比较，当我们面对的企业未来收益又无法确定的情况下，市场法的应用优势凸显。可以说市场法的评估过程就是对影响企业价值的因素进行分析、评价、对比和调整的过程。分析影响企业价值的因素，并对被评估企业和可比企业进行对比，从中找出差异，这正是市场法的基础。市场法最突出的特点是相类似企业在市场上的价值，是一种外观法。
以上三种方法能帮助我们发现企业现在应有的价值。作为一种投资，运用好这三种方法，可以远离风险，可以理性地做出决策，可以获得较好的回报。但是，仅仅采用以上三种方法，很难发现企业的潜在价值，收益法是对现有赢利的评估，成本法是对现有资产的评估，市场法是对现有市场价值的评估。我们千万要牢记，最好的投资和最高回报的投资，一定是企业潜在价值尚未被发现的投资。风投公司从种子期开始进入的投资，成本很低，但成功率也很低，综合算下来，回报并不高。在这里，我们想探讨一种全新的价值发现方法，即如何发现企业潜在的、特殊的价值。事实上，在我们周边有一些企业，它本身具有很大的潜在价值，但是由于我们常常只从赢利、资产和市场几个角度去审视它，结果忽略了它最重要的价值元素——企业的客户价值，以及企业调整客户能力的潜在价值。
一个企业的真正价值不能机械地仅仅从现有的赢利、资产和市场交易几个角度去评估，而应当延伸到它的产品的现有客户和潜在客户。浙江某地是山核桃的主产地，近年来通过推广“山核桃丰产稳产综合栽培技术”，山核桃种植面积和平均年产量分别占全国的50％以上。但消费者普遍反映“山核桃好吃壳难咬”。山核桃走不出去，绝大多数消费者都是当地的家庭主妇——她们知道山核桃好，且有时间慢慢剥壳。但是，价格比普通核桃还低，因为这个群体的消费能力只有这样的水平。长此下去，山核桃这个产业只会在亏损中消亡。一个企业、一个产业不能赢利，就不能生存。要想通过山核桃赚钱，必须寻找新的客户。后来在专家的指点下，一家公司发现了这座“金矿”，毅然和农民签下长期包销协议。这家公司就做了三件事：①在山核桃深加工时将其适度砸碎，消费者只需用手掰开就可食用；②做一个好的包装；③价格提高几倍。结果山核桃走出山沟、走向全国，成为白领、金领最喜爱的食品。
奥克化学集团——一家专业的环氧乙烷衍生产品制造企业，主要生产聚乙二醇、破乳剂、切割液、乳化剂和表面活性剂等专用化学品。多年以来，企业的发展受制于毛利率不高、账期较长两个不利因素。经过认真分析，发现企业与客户的关系融洽，客户的满意度很高。但是由于纺织、日化、橡胶等行业的客户，他们自身的赢利能力不强，资金周转也紧张。因此，不管怎么努力，经营业绩都不理想。从2005年开始，公司把主要精力放在客户筛选和优质客户的需求分析上。最后公司把目标锁定太阳能行业的客户，并把切割液作为主推产品。经过一年多的努力，切割液的销售额占其全部销售额的50％以上，并且毛利和账期呈现良性循环的势头。到2007年，利润比上年增长100％，账期也大幅度下降。同样的原料、同样的设备、同样的制造成本，但不同的客户创造不同的效益，给企业带来不同的价值和不同的希望。
一个企业的价值甚至生存在一定程度上，取决于你的客户。有什么样的客户，你就有什么样的未来。如果你总是和吃了上顿没下顿的客户打交道，那你最终也会成为吃了上顿没下顿的企业。因此，我们一定要明白，只有为有发�
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