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禅悟管理-第5部分
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宏碁集团董事长施振荣讲过一个很生动的故事，说明了一个看似简单却很少有人明白的道理——企业怎么样通过提高资产的运营效率来创造价值。 施振荣三岁丧父，为了谋生，母亲卖过鸭蛋、文具，织过毛衣，甚至还摆过槟榔摊。施振荣曾经帮母亲在店里卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。相比之下，文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚得多，但实际上不是这么回事。鸭蛋利润薄，但最多两天就能周转一次；文具利润高，有时半年都卖不掉，不但积压成本，而且利润早被利息吃光了。鸭蛋利润虽然薄，但是快进快出，销量大，所以利润远远高于文具。宏碁“薄利多销模式”就是起源于鸭蛋和文具的启示。
鸭蛋和文具的启示告诉我们，销售计划必须细化到每一个产品的毛利率、每一个客户的账期。实际的经营管理过程往往比理论上的概念复杂得多，比如大客户，有优质的、有一般的、有劣质的，那种把价格压得很低、账期拉得很长的大客户，其实是企业的大克星、大陷阱；有的大客户价格可以，可账期很长，你和他做得越大，资金占用越大，他在用你的钱发展。算上资金成本，根本无利可言；真正的优质客户无所谓大小，只要符合两点就行：价格理想、回款及时。销售计划出来后，采购部门还要根据原材料的价格趋势做出测算，对价格变化大的原料要和市场体系去沟通，对销售计划做出调整。生产部门根据销售计划对产能和库存作出计划，要从产量、质量、成本多个角度去回应市场的计划。而财务部门、人力资源管理部门对整个销售计划、采购计划、生产计划完成的资金需求、人力资源需求、人工成本、财务费用等做出预测。最后，运营部门还要对整体计划进行评估调整，决策部门要对价格策略、信用政策等做出基于全局的考虑。总之，只有把企业所有资源整合起来，围绕一个共同的目标，形成一个同频共振的管理体系，才能让企业的资源实现最佳组合、发挥最大的效能，我们才能为企业创造最好的效益和最大的价值。
企业经营者的天职就是提高资产的运营效率，最大限度地创造价值。而提高资产运营效率的不二法门就是：打破部门壁垒，改变各自为政、闭门造车的恶习，企业总体一盘棋，统一目标、全面计划、全面预算、全面考核，纵向到底、横向到边，人人参与、不留空隙，充分发挥企业整体资源的共振效力，不断增强企业的整体竞争力和价值创造力。只有这样，我们才能在市场中有所作为，才能让企业有高的效率、好的效益。
产品经营是加减法，资本经营是乘除法，两者相互补充，相得益彰。
——作者
※虹※桥书※吧※BOOK。※
第25节：企业的加减乘除
企业的加减乘除
企业千姿百态，从表面看就像森林里的树叶一样，哪怕是同树同枝，也绝难找到完全相同的两片叶子。但是从本质上看，千姿百态的企业都在进行着同样的加减乘除。说直白一点，企业在进行着两种经营——产品经营和资本经营。产品经营就是做加法和减法，资本经营是做乘法和除法。
那么何为产品经营呢？用最通俗的话来说就是，自己拿点钱，再借点钱，建造或者租个厂房，招工人、买原料，搞生产、做销售。企业通过这种方式积累财富，用企业赚取的利润不断去扩张发展，这就是产品经营。
资本经营是产品经营发展到一定阶段的内在要求和高级形式。资本经营就是利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现企业的价值增值、效益增长的一种经营方式。比如，发行股票、发行债券、转让股权、企业并购等。说得更简单一点，资本经营不是通过买卖产品创造价值，而是通过买卖企业和企业的资产的方式获取回报。资本经营直接的和最终的目的是取得投资回报，而不考虑经营标的物的实物形态。产品经营则是通过特定实物形态的产品占领市场，通过产品销售取得回报。资本经营是利用企业的一切资源在更加开放和广阔的空间里发展。这种超常规的经营方式有四个方面的功能：一是集中资本的功能，把分散在社会公众手中的闲置资金转化为生产建设资金；二是优化资源配置的功能，利用市场机制，有效地调整生产资本结构，重新配置资源，满足社会需求，减少物质资本在生产转换过程中的浪费，实现集约化经营；三是调整产业、产品结构的功能，促进社会资源在不同行业和企业间的合理分配，使有限的资本最大限度地为社会生产服务；四是培育大型现代化企业的功能，促使企业充分利用资源，摆脱生产规模和市场分割的约束，实现最有效率的发展。为了进一步了解并认知这两种不同的经营方式对企业发展的影响，我们还是看一看具体的案例吧。
李嘉诚起初只是一个钟表店的小工，靠聪明和勤奋慢慢积蓄了一点本钱。1950年开始创立长江塑胶厂，这个得到上天垂青的小伙子在产品经营的路上一直走得非常顺利。1958年涉足地产，尤其是在20世纪60年代末、70年代初，他抓住地价暴跌的千载良机，大量吃进地皮，后来地价升值，大赚了一笔。1978年，李嘉诚的身价已达7亿港元。作为一个实业经营者，能够不断做加法，持续盈利，这样的业绩已经相当不错了。不过李嘉诚似乎并不满足于这样的成长速度，1978年后，他将发展的列车驶入了资本经营的快车道。李嘉诚通过出售香港九龙仓股票，购买和记黄埔股票，收购电灯集团等一系列资本运作，使企业的成长从“加法”变成了“乘法”，资产增长的速度令人惊叹，到1996年，李嘉诚的身价达到了3 250亿港元。也就是说通过资本市场，他18年间创造的财富是过去28年创造财富总和的465倍。换言之，按照过去产品经营积累财富的速度，李嘉诚要创造3 250亿资产大约需要13 000年。不算不知道，一算吓一跳，资本经营能创造的神话，确实是产品经营没法想象的。李嘉诚的故事能给世人一些启示，也让我们大开眼界。然而更有意思的是，长江后浪推前浪，李泽楷在资本市场上的突出表现，则让他老爸李嘉诚也大吃一惊，更让世人目瞪口呆。李泽楷入道没几年，在父亲的眼里还是个乳臭未干的小孩子，可就是这个毛头小子，通过收购一家濒临退市的上市公司——“信得佳”的股份，创造了一个资本市场上的经典案例。香港人至今仍记忆犹新，1999年5月4日股市一开盘，“信得佳”股价直冲云天，5分钟内翻了22倍，李泽楷获利上千亿。李嘉诚用了四十年的时间积累了上千亿资产，而李泽楷5分钟就跨越了这一历史长河。难怪香港人戏言：“老李干一辈子，不如小李干一下子。”
不过历史翻到2000年，命运又给李泽楷开了一个玩笑：曾经把李泽楷推向“超人”云端的香港电讯盈科，在股价高攀直达127元的巅峰后，急转直下，一路狂跌到5元左右，李泽楷回天乏力，硬抗5年后，于2006年将电讯盈科23％的控股股权作价92亿港元，出售给投资银行家梁伯韬。“小超人”在资本市场上演出了一幕新的“霸王别姬”。
企业的加减乘除没有好坏优劣之分，适合企业发展的就是好的，企业能把风险控制到最小，收益做到最大化就是成功的。正如前文所述，资本经营是产品经营的高级形式，但是，一个健康的、长立于世的企业，永远不能丢掉产品经营的基础建设。如果把资本经营比作艳丽的花，那产品经营则是花的根。最优秀的企业一定要做到：根深、杆壮、枝繁、叶茂、花红。
太阳可谓强大，因为漫射而弱化；激光弱小，由于凝聚而无坚不摧。企业通过战略目标整合资源，方可到达胜利的彼岸。
——作者
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第26节：战略导向希望
战略导向希望
唐太宗贞观年间，长安城西的一个磨坊里，有一匹马和一头驴，它们是好朋友。马在外面拉东西，驴在屋里推磨。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发经西域前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重回磨坊会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山岭、凌峰的冰雪、大海的波澜……那些神话般的境界让驴子听了大为惊叹：“你有多么丰富的见闻啊！那么遥远的道路，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体相等，当我向西域前进的时候，你一步也没有停止过，不同的是我和玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前进，所以我们打开了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就围着磨盘打转，所以永远也走不出这个狭隘的天地。”
这则故事给了我们积极有益的启迪：在日常生活中，如果我们面对自己正在走的路，没有明确的方向和目标，那只有两个结果：一是原地转圈；二是瞎猫乱撞。对于一个单位、一个企业也是如此。小而言之，工作要有计划，大而言之，发展要有愿景和战略规划。许多企业由于受到其自身发展的历史和基础的制约，从来就没有制定过战略，有的连计划都没有，就靠老板对市场的经验和理解做决策，企业从小做大。这类企业存在着共同问题：在整个企业的管理体系中，战略管理被忽视，目标管理处于形式。在管理学上，把这种以企业领导人个人的感觉来引导企业发展的方式称为机会导向型。
机会导向型的发展完全受机会的驱动，有什么机会做什么业务，不是根据外部市场环境、竞争对手、行业现状和前景、自身核心能力和条件来决定是否进入某一行业或拓展某项业务。这类企业共同的特点是：什么赚钱做什么，赚一笔是一笔。做什么项目，进入哪一个领域是不做任何论证的，也不作调查，老板拍板就OK。
正因为如此，企业从上到下都没有长远目标，员工也没成就感和事业心。而另一种与此相反的类型是战略导向型。它是以战略目标为企业的发展方向，不受眼前赚钱机会的诱惑。在进入某一行业或某项业务之前，对这个行业和业务进行了透彻的研究，对市场的现状和前景作了准确的评价，对自身能力和约束条件进行了有条理的分析，对新业务与现有主营业务间的协同效应作了充分的论证，在此基础上作出理性的和最优的选择。
客观地讲，企业在初创时期是要靠捕捉市场机会，形成自己的竞争力，占领市场、扩大业务。当企业有了一定的业务基础和一定数量的赢利之后，就出现两种分化：一种是按照过去的惯性思维，捕捉机会，大胆投资。但我们一定要明白，这不是战略投资，也不是长远发展的最佳选择。这种机会导向型的投资方式失败的概率极大。另一种选择是不断巩固和延伸已经形成了一定基础的核心业务的竞争能力。特别是在主营业务发展减速时，也不能轻易地进行主营业务转型，而是要认真分析影响主营业务下降的因素。此时可以反思如下问题：一是外部环境是否发生了巨大的变化；二是竞争者是否有了新的优势；三是自身对主业的投入是否充足；四是自身的组织架构和运营体系是否适应业务的发展，是否及时作了调整；五是市场的自然增长是否放慢或已达到了饱和。分析清楚这些因素后，才可决定是否进行主营业务的转型和新业务的拓展。总之，企业对自己的战略目标要有坚持到底的精神，对自己熟悉的业务，不能轻易放弃。因为任何一个行业都有高峰与低谷，如果起步时就确定了目标，就应当坚定不移地走下去，最美的风光就在风雨后。
愿景是彼岸的希望之光，战略规划是引导企业不断提升自身优势，快速驶向彼岸的导航器，而计划则是航船的行程安排和时间表。以战略为导向并通过绩效管理，把战略落到实处，企业才能健康持续地发展。
物理学家阿尔里斯告诉我们太阳和激光的秘密：太阳是一种以数亿千瓦来计量的强能源，由于其普照大地而很容易被遮蔽；而激光是以几瓦来计量的弱能源，当集中于一束连续的光柱中，可以达到无坚不摧的效果。
正确的企业战略加上切实可行的目标和计划就是无坚不摧的激光。
天上的苍鹰，不如手中的麻雀。巨额的应收账款，不如稳定的现金流量。资金链断裂是企业经营的最大风险。
——作者
老鹰与麻雀
我们都知道，企业是一个赢利组织，企业的天职就是创造财富，赚取利润，谋求发展。不赚钱的企业只能是浪费资源、制造失业、生产泪水。因此，利润最大化是企业的第一目标，是持续经营、扩张发展、基业长青的基石。但是，一个企业是不是真正“体格健壮”，利润仅仅是关键指标中的一项。
君不见，有的企业销售做得红红火火，利润指标也相当可观，可一不留神竟然关门大吉了。造成这种结果的主要原因是现金流量出了问题。现金是企业的“血液”，“血液”供应不上，企业“肌肉”再发达，“五脏六腑”再健康，其生命照样难以为继。企业的经销方式分为现款现货和赊销。但从财务角度讲，销售一旦实现，按照权责发生制原则，哪怕全是应收账款，经营的利润仍然反映在损益表上。如果市场人员不重视回款，如果经营者不高度关注现金流量表，而只去欣赏销售和利润指标的可爱数字，那企业就可能掉进铺满鲜花的陷阱。
作为市场人员和经营管理者，应对销售指标、利润指标、货款回笼指标有理性的认识：企业的销售上不去，企业的发展就成了一句空话；企业销售不能赚钱甚至亏损，那是在“卖祖宗的宅基地”；销售出去了，钱收不回来，那是把企业推向关门的绝壁。我们在努力工作的同时，必须有全局观念，必须有风险意识，不能盲目瞎干，制造风险和危机。在销售、利润、回款三个指标中，回款成为潜伏在林中的睡狮，如果没有完善的制度和强有力的措施，危险性非常大。凡是优秀的企业，对应收账款的风险控制都有很多成功的经验。概括起来讲就是，抓住三个环节，化解经营风险：①事前控制——强化客户资信管理。客户既是企业的财富来源，也是企业的风险来源。因此，在交易之前对客户信用信息的收集和评估，具有非常重要的作用。尤其是销售高速增长的时候，更要把握住风险。风险控制不住，宁肯把速度降下来，头脑绝不能发热。②事中控制——严格执行赊销业务管理制度。企业在交易过程中产生的信用风险，大多是销售管理上缺少规范和控制造成的。因此，对客户的赊销额度和期限的控制一点也不能放松。同时，企业必须建立与客户直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖销售人员“间接管理”的状况。③事后控制——完善应收账款监控制度。要形成系统和科学的制度化管理，通过对应收账款总量控制、账龄监控与货款回收管理等把应收账款的风险降到最低。
有一句谚语：天上的苍鹰，不如手中的麻雀。苍鹰翱翔于天空之中，可能落到你手中成为一顿美餐；麻雀握在你手中，食之不足以果腹。但是，苍鹰是我们控制之外的或有资产，可能得到也可能得不到，而麻雀是在掌握之中的实有资产，虽然不足以果腹，但可以维持你的生命。企业经营要扎扎实实，尽量减少不确定性，放弃华而不实的赊销，把握实实在在的利润，这样才能把经营的主动权掌握在自己手中，规避“断炊”造成的生存隐患。
春的播种缘于秋的企盼。着眼于未来，谋划于现在——用逆推法制订计划是一个值得推广的经验。
——作者
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第27节：一年之计在于秋
一年之计在于秋
俗话说：“一年之计在于春，一日之计在于晨。”是啊，冬去春来，万物复苏，“农夫策牛翻新泥，播下春光和希望”。但是春天播什么？怎么播？播多少？这些至关重要的决策事项，真的“计”于春天吗？“细问农家桑麻事，笑言秋风才晓知。”这是说当秋天瓜熟蒂落、稻麦飘香之时，精明的农家一边在摘取和储藏成果，一边在计算投入与产出的真正收益，也就是人们常说的“秋后算账”。秋后算账既要做好一年耕耘的总结，又要根据产品的销售情况去预测市场，并在此基础上定出来年的播种计划。因此，秋天是一年中最重要的季节。严格意义上讲，一年之始在于春，一年之计在于秋。因为只有在秋天你制订了详尽的年度经营、管理、工作计划，并把计划分解、落实到日、周、月、季，才有可能让目标成为现实，从而获取丰收的喜悦。下面让我们分享一个小故事，帮助大家加深对计划重要性的理解和认识：
1976年的冬天，一个名叫迈克尔的年轻人刚刚19岁，在休斯敦大学主修电脑专业。他是一个狂热的音乐爱好者，同时也具有一副天生的好嗓子，对他来说，成为一个音乐家是他一生中最大的目标。因此，只要有多余的一分钟，他也要把它用在音乐创作上。
迈克尔知道写歌词不是自己的专长，所以他又找了一个名叫凡内芮的年轻人来合作。凡内芮了解迈克尔对音乐的执著。然而，面对那遥远的音乐界及整个陌生的美国唱片市场，他们一点渠道都没有。
在一次闲聊中，凡内芮突然从嘴里冒出了一句话：“想象一下你五年后在做什么？”迈克尔还来不及回答，凡内芮又抢着说：“别急，你先仔细想想，完全想好，确定了再告诉我。”
迈克尔沉思了几分钟，非常认真地说：“第一，五年后，我希望能有一张唱片在市场上，而这张唱片很受欢迎，可以得到大家的肯定；第二，五年后，我要住在一个有很多很多音乐的地方，能天天与一些世界一流的音乐家一起工作。”
凡内芮听完后说：“好，既然你已经确定了，我们就把这个目标倒过来看。如果第五年，你有一张唱片在市场上，那么你的第四年一定是要跟一家唱片公司签上合约。
那么你的第三年一定是要有一部完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？
那么你的第二年，一定是要有很棒的作品开始录音。
那么你的第一年，就一定是要让你所有要准备录音的作品全部编曲，排练好。
那么你的第六个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以一一筛选。
那么你的第一个月，就是要把目前这几首曲子完工。
那么你的第一个礼拜，就是要先列出一个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”
凡内芮一口气说完了上述的这些话，停顿了一下，然后接着说：“你看，一个完整的计划已经有了，现在你所要做的，就是按照这个计划去认真地准备每一步，一项一项地去完成，这样到了第五年，你的目标就实现了。”
说来也奇怪，恰好是在五年后，即1982年，迈克尔的唱片开始在北美畅销起来，他一天二十四小时几乎都忙着与一些顶尖的音乐高手一起工作。
迈克尔达成目标的关键是五年的详细计划和严格的计划落实。对于企业来讲，目标、计划和措施是走向成功的重要因素。而在秋天应进行回顾和总结，尤其是对上年目标计划的完成情况也要做具体、客观的分析：新产品开发的速度及与市场的适应性如何？产品生产的稳定性及成本控制是否达到最佳状态？管理的协调、控制、服务能力能否适应企业发展的需要？有什么好的经验？有什么值得牢记的教训？存在什么问题？只有在秋天对这一年的工作进行全面、系统、客观、真实的回顾评估，才能找到未来的工作思路，才能根据上一年的市场行情，预测下一年的风云变化，从而发现新的商业机会，防范潜在的经营风险，才能提出新一年的工作计划，才能充满信心在来年的春天里撒播希望的种子。
一年一度秋风劲，今年天高气更爽。面对这硕果累累的醉人美景，我们一方面要不失时机地做好收割、储藏和运输工作，确保劳动的成果颗粒归仓。同时对一年的工作要进行全面的盘点。总结使人进步，温故才能知新。但是总结不能被经验牵着走，温故也不能被成功遮住眼。只有横看纵比找出差距，那才是真正前进的阶梯。明年的春天怎么干？不能等、不能看，也不能重演昨天的故事，因为世界是瞬息万变的，只有以变应变，大胆探索、不断创新才能驾驭机遇的骏马，才能为明年的秋天献上一份厚礼。
一年之计在于秋，秋天正在你脚下。
人贵有自知之明。自知之“贵”缘于稀有，知易行难。洞察自我，为所可为，抵御诱惑，勇于放弃，此乃成功之道也。
——作者
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第28节：自知之明（1）
自知之明
2004年，全球第一CEO——前GE掌门人杰克·韦尔奇来京与中国企业界的精英们“华山论剑”。高人云集，自是上谈天道，下论地理，从全球经济到企业战略，从收购兼并到产业整合。GE的辉煌业绩、韦尔奇的传奇生涯，都令与会者按捺不住一个愿望——掏出大师成功的秘诀，为企业排忧解难。
TCL董事长李东生，由于收购汤姆逊彩电业务而元气大伤，面对大师时一脸恳切：“如何让汤姆逊扭亏为盈？”有趣的是，TCL收购的汤姆逊彩电业务正是14年前韦尔奇所出售的。杰克·韦尔奇非常认真地答道：“我当时因为赚不了钱才把它卖掉，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”
韦尔奇的回答是真诚的，韦尔奇的真诚是伟大的。一个被全球顶礼膜拜的管理巨人，能够清醒认知自己的不能已属难能可贵，在万众面前能坦言自己的无能更需要勇气。其实仔细分析韦尔奇，其执掌GE取得成功的关键因素之一就是“自知和诚实”。他的战略目标非常清楚，每个项目都要做全球第一、第二。他的战术非常独特，做不到第一、第二就卖掉。勇于承认自己在某些方面的差距和无能，从而更好地扬长避短，发挥自身最大的优势，这就是韦尔奇通向成功的秘诀之一。
GE这只大象能跳舞，从某种意义上讲，确实得益于韦尔奇的自知之明。如果他老人家认为自己无所不能，具有化腐朽为神奇的能力，死心塌地抱着所有项目，不达目的绝不罢手，GE的历史肯定要重新书写。企业的资源是有限的，高人的能力也是有限的，而五彩缤纷的世界让你每一分钟都面对机会、面对诱惑、面对陷阱、面对选择。如果一个企业的领导和管理者不能客观认识自己，评估自己，必然会犯决策上的错误。古人云：“天欲其亡，必令其狂。”当前，中国盲目构建多元化发展的企业，但没有一个成功的；盲目想做强做大的，大都陷入困境。为什么？几乎都有一个共同的问题——缺乏自知之明。种出了一片树林，就以为自己有能力让沙漠也变成绿洲。昨天的成功只是在昨天的背景下，明天的创造只有面对明天的市场。讨论至此，让我们去看一看寓言故事中的一只聪明的驴子吧：
有一天驴子背盐过河，不小心滑了一跤，跌倒在水里，盐遇水很快溶化了。驴子站起来时，觉得好轻松，一跤摔得好高兴。第二天，驴子背白糖又过那河，故意摔跤，白糖遇水也溶化了，驴子轻松得跑起来，兴奋得跳起来：“从此俺有了轻松干活的好办法啦。”第三天，驴子背着棉被经过那条河时，迫不及待地自己倒在河中，可是这一次它突然觉得棉被像山一样沉重。那棉被吸足了水，真像山一样压在驴子背上，它挣扎了半天却再也没有站起来。
驴子的故事给我们一个深刻的启示：经验是宝贵的财富，但经验主义则是祸害之源。我们身边的很多人，太容易把昨天的成功当回事，其实企业的成功案例和经验，没有一个是可以照搬的。因为市场瞬息万变，拿着昨天的旧船票，根本不可能登上高速航行的快船。世界是变化发展的，万事万物时时刻刻都在变化。条件变了，环境不一样了，我们采取的方法也应该随之改变。没有哪一把钥匙能打开所有的锁，人一旦认为自己无所不能，那离见上帝的日子就不远了。我们再看一看韦尔奇收购基德公司的案例：
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第29节：自知之明（2）
1986年4月，当通用电气资本（GE Caital）完成对华尔街最老的金融投资公司之一的基德公司（Kidder peabody）的收购之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就
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