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禅悟管理-第4部分
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——作者
走出习惯的阴影
可以这样诠释习惯：习以为常的思维方式和行为方式。习惯一旦注入我们的身心，它就和性格、脾气一样处于一种近乎无意识的状态。看似不经意，但在无形中却影响着我们的行为、生活和工作，并决定着我们的成败与得失。那么，习惯到底为何物呢？让我们通过一个故事，增加一点感性认识。从前，有一个徒弟跟师父学剃头，开始时师父让徒弟在冬瓜上练习，这个徒弟每次练习结束时就随手将剃头刀砍在冬瓜上，师父教训他，他却不以为然。后来真正开始给人剃头了，由于“刀砍冬瓜”的行为已经成为一种习惯，徒弟剃头时不经意间竟随手将剃头刀砍在顾客的头上……
不经意的行为渐渐演变为一种习惯，它必将反过来对人的行为产生直接的影响。有人说：“播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。”面对生活中的许多不如意，我们大多数人的第一反应是怨天尤人。其实真正应当反省的是自己的行为、习惯和性格。习惯是一个中性词，无所谓好坏。好的行为形成好的习惯，好的习惯生成好的性格，而性格决定命运。同样，不好的行为也会形成不好的习惯和性格。因此，从某种意义上讲，我们的工作、生活、事业，可能成于习惯，也可能毁于习惯。大家都知道毛毛虫和鲨鱼是完全不同的物种，相比之下毛毛虫很渺小，鲨鱼很强大，一个生在树上，一个长在海里，然而由于“习惯”的原因，两个家伙都变得既好笑又可怜。法国科学家做过一个试验，把若干毛毛虫放在一个花盆的边缘上，并在花盆周围不到六英寸的地方撒了一些毛毛虫最爱吃的松针。毛毛虫开始一个跟一个，绕着花盆一圈又一圈地爬，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，毛毛虫还是不停地围绕花盆在转圈，终于因为饥饿和精疲力竭而逐渐死去。科学家的另一个实验，在海洋馆人们用玻璃板把一条具有攻击性的大鲨鱼和另一条小鱼隔开。刚开始，这条大鲨鱼不断撞击玻璃，企图捕食隔壁的小鱼。无奈，玻璃隔板太坚硬，无论鲨鱼怎么发威，玻璃隔板丝毫无损。攻击了一段时间后，大鲨鱼便放弃了。于是，科学家便把隔板悄悄地移开。意想不到的是，大鲨鱼再也没攻击过小鱼。它们都温和地在各自的领域活动，互不侵犯。
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第19节：理性和智慧（3）
毛毛虫的试验结果给人的启迪也是深刻的，毛毛虫的悲剧在于盲从。其实，只要有一条毛毛虫打破固有的习惯，即跟随的习性，就会逃离死亡的陷阱。遗憾的是，毛毛虫太傻了，它跟着习惯一直走到死。可是，我们应当明白，被习惯引入陷阱的不仅仅是渺小的毛毛虫，其实人也一样。比如，面对一个市场、面对一群客户，由于我们的策略、方法不当，主动性不够，导致业务不理想，因为某些方面的原因，我们不断为失败找借口，于是就责怪产品没有性价比优势，抱怨客户不好合作，埋怨经营环境太差。当一种消极、悲观的情绪弥漫在整个公司时，大家除了叹气还是叹气，于是业绩在叹气中每况愈下。这种情景和绕着花盆爬的毛毛虫没有任何差别。
鲨鱼的悲剧是典型的习惯思维后遗症：通过一段时间努力而没达到预期效果时，便固步自封，画地为牢，认为这件事自己永远都办不到，却完全忽视了外界条件的改变。久而久之，便形成了习惯性思维，困在失败的阴影中爬不出来，以致失去一次又一次绝好的机会。
面对习惯，我们要有一种理性而清醒的态度。良好的习惯要保持和发扬；不好的就要坚决改正。走不出习惯的阴影就走不出人生、工作和事业的峡谷。尤其是面对困难时，应该选择“跳出窗子”看世界的方法，要打破习惯的思维方式，反思现在的工作状态，找到问题背后的问题。只有这样，我们才能走出习性的阴影，开启一扇希望的大门，用一种全新的工作方式，创造良好的工作业绩。
作为万物之灵的人是否比毛毛虫聪明，是否比鲨鱼高明，并不是看自己是否会穿西服打领带，而应当看自己是否能看清“花盆边的陷阱”，是否能真正洞察“玻璃隔板的变化”，是否能从困境中从容走出……
任何信息与知识，只有经过自己的理解和认识，真正的消化、吸收以后，才能成为认识客观世界的工具，同时，只有充分利用这一“工具”去开山耕田，我们才能收获人生的丰硕成果。
——作者
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第20节：践道前行
践道前行
面对今天这个让人眼花缭乱的知识爆炸的时代，面对今天信息集散速度让人目瞪口呆的互联网，我们作为地球村的村民，不论你是愿意还是不愿意，喜欢还是不喜欢，都已经被无情地扔进了知识和信息的汪洋大海之中。有人做过一个试验：十天时间两耳不闻窗外事，结果，同事们谈论的话题，有一大半他都不知所云。由此，我们可以设想，让一个绝顶聪明的人与世隔绝：半年后，他开始变傻；一年后，他基本上成为傻瓜；三年后，他完完全全变成白痴加废人。也就是说，现在信息吸收和知识更新的速度，真正已达到怵目惊心的程度。倘若要跟上高速前行的时代列车，那我们就不能躺在昨天所学的知识上睡大觉，必须与时俱进，不断吸收新的知识，不断学习新的方法，不断探索有益于工作、生活和人生的真知灼见。
面对高山一样的纸化图书，面对大海一样的电子图书，面对取之不尽、用之不竭的网络知识宝库，我们这一代人有了前所未有的良好学习条件。可以说，只要你有学习的需求，现实世界和虚拟世界都有千万双手来帮助你。小小的鼠标能让你联通五湖四海，只要搜索引擎一启动，隔壁王老二去年偷李老三家一根黄瓜的事，不用半天就会让地球人都知道。现代信息技术的发展，为人类收集信息、储存信息、传播信息创造了最好的物质条件。但是，我们这一代人也遇到了一个史无前例的巨大困惑：书山文海，让我们目不暇接。不知不觉中，我们的大脑变成了容量巨大的一个邮箱，每时每刻都在接收海量的信息和知识。我们拥有最新的信息、最新的知识，与人沟通时口若悬河，让人肃然起敬，与人交谈时夸夸其谈，给人的感觉是：太有才啦！不过扪心自问，我们会突然发现，在不知不觉中，大家都慢慢成为知识、信息的储存器和转发器，异化成了知识爆炸时代一种新型的“书呆子”。很多方面的知识，我们不仅知道，而且能侃侃而谈。但是，我们并不知其所以然，更没有消化吸收，形成应有的知识体系和与心灵相通的思想观点。当然，离把知识转化为能力的要求就相差更远了。如果不彻底从思想上、方式上、方法上去反思和检讨，我们就会从现代信息技术的受益者变成受害者。
了解、拥有信息和知识与理解掌握、融会贯通、灵活应用，虽然只有一墙之隔，但差之毫厘，谬以千里。比如企业的销售、财务信息，信息管理员通过ERP可以一目了然，但是如果不通过对比分析，找出数据背后的关键因素、揭示经营中存在的问题、发现潜在的商业机会，并使之成为经营决策的依据，那么，所有的销售、财务信息只不过是一堆无用的数据。海量的信息和知识犹如矿山矿石，拥有它并不重要，重要的是怎么样把它冶炼为自己需要的金属。
让我们来看一个故事，也许这个故事能为我们打开一扇智慧宝库的大门：
阿难尊者是释迦牟尼的十大弟子之一，也是释迦牟尼佛的堂弟，跟随佛陀出家，佛陀五十五岁时，选阿难为常随侍者。阿难在这个重要岗位上一干就是二十五年。因为他博学强记、过耳不忘，对佛的一言一语都能谨记无误，是所有比丘中记得佛法最多的人，他能像录音机一样背诵所有佛经，因此被称为“多闻第一”。文殊菩萨曾经这样赞叹阿难的多闻：佛法如大海，流入阿难心。尽管阿难精通佛经，也了解所有的修行方法，但是由于阿难一直没有下苦功去修炼，没有把佛法融入到实际的生活中，因此，他的心总静不下来，莫明的烦恼像影子一样跟随着他，直到佛陀圆寂，阿难也未能开悟。
佛陀涅盘九十天后，大迦叶尊者召集499名罗汉，在王舍城附近的七叶窟集会，要将佛陀生前所说的经文和戒律结集起来。这就是佛教史上最著名的第一次经典结集。出席结集会的标准清晰而严格：只有真正开悟、经历无漏体验、证得罗汉果位的人才可出席。阿难虽是多闻，并且能背诵所有佛经，但是由于尚未证悟，因此被摈弃在结集的石窟外。阿难向大迦叶尊者苦苦哀求，甚至哭泣下跪。大迦叶尊者以长老身份教育阿难，指出阿难种种过失：“你是佛陀最爱的弟弟、最信任的侍者，二十多年和佛陀朝夕相处，聆听最多的教诲，又有超人的聪明智慧，可是你却连罗汉果位都没有证到。今天你有何面目参加结集呢？阿难，明天结集正式开始，现在已进入七叶窟的人，都是神通俱足的阿罗汉。你看看这门上的钥匙孔，你若能从此小孔中进去，你就有资格参加结集了。”
阿难羞愧难当，含泪退出。
阿难把自己反锁在房间里，结枷而坐，开始反省：“我一直以为自己是佛陀最爱的弟弟和侍者，只要多闻佛法，不必苦修，有佛的神力，早晚能登堂入室。没想到结果是这样啊！”这时，空中传来佛陀的声音：“阿难，你肚子饿了，我能替你吃饱吗？”
“不能。”
“我将一桌美味佳肴说给你听，你能背诵了，这样能解饥吗？”
“不能。”
“我的佛经，我的佛法只是引导众生探索真理的工具。我的指头指向月亮，你不能把我的指头当成月亮。说食不饱，觉悟靠己啊！”
“佛陀啊，我知道自己错了。”
心中一片空明，朗月临窗，阿难豁然开悟了。沐浴朝阳，阿难步伐轻快，他自然大方随手推开七叶窟的大门，微笑而入——法本自然，推门而入就是最大的神通。阿难被大家推上狮子座，五百罗汉参与的结集正式开始。阿难将记忆中的大法完整背诵出来，所有在座的大比丘如同再一次接受佛陀的教诫一般，为之感动万分。
阿难尊者开悟的故事告诉我们：任何信息与知识，只有经过自己的理解和认识，真正的消化、吸收以后，才能成为认识客观世界的工具，同时，只有充分利用这一“工具”去开山耕田，我们才能收获人生的丰硕成果。
知识爆炸和互联网集散信息的巨大功能没有什么可怕的，只要我们掌握好学习、消化、吸收的方法，并坚持实践第一的原则，我们就能驾驭智慧的航船，自由地在知识的大海中航行。
大道践行，践道才能前行。
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第21节：动力之源
中篇：管理之术
管理之术
一切都在变化，唯有创新永恒。创新是生存的基础，更是发展的动力。
——黄冠雄
动力之源
德美化工的掌门人黄冠雄在总结自己的创业经验时，用了最简洁的三句话来概括：合作是事业成功的基础，创新是企业前行的动力，发展是事业的未来和希望。
面对全球经济一体化、市场竞争白热化的现实，中国的企业家们都在思考这样的问题：我们靠什么去继往开来？靠什么让事业的大树基业长青？答案只有一个——创新。只有创新才是企业发展的动力之源，管理大师德鲁克信奉“任何成功的经验都不能让别人同样取得成功”，道理很简单，此一时，彼一时。同时，我们还应当看到，任何成功和发明创造都不能永葆青春。地球每天都在运转，我们所处的商业环境也是每天在变化。因此，我们必须与时俱进，大胆改革创新，才能适应新的形势和新的市场环境。尤其是面对二次创业的今天，创新已成为所有企业工作的主旋律。
创新不是一个时髦的名词，不是虚幻的空中楼阁，也不是一种美丽的装饰品。创新是对传统思维的扬弃，是对旧有方法的更新，是针对动态环境的模式调整。创新是企业的生存之道，不创新就只有死路一条。深圳润讯是20世纪90年代民营通讯的龙头，主营寻呼业务，生意做得风生水起、日进斗金，但随着手机价格和资费走低，手机越来越普及，单一的传呼功能被手机的双向沟通所取代，传呼业务日渐萎缩。如果固守城池不去创新求变，就只有死路一条。公司意识到技术环境的变化趋势，果断地开辟了新的业务方向，成为网络通信、通信产品及服务连锁销售、信息通信服务领域的巨头。
企业的创新，不只是决策层的事，不只是研发部门的事，不只是企划部门的事，创新是一个全方位的整体概念。每一个部门，每一个体系，包括企业里的每一个人都肩负着创新的重任。大到企业的战略管理、治理结构、管理体制、文化制度，中到产品研发、营销模式、运营管理，小到具体业务、工作方式都应当与时俱进、不断革新。
创新的内核是观念和思维方式的转变，在具体工作中，创新主要有两种形式：一种是改进、改良式创新；另一种是变革、破坏式创新。改良式创新是对“过去”进行充分的分析、总结，不断提升经验、挖掘成功，形成创新的价值。改进、改良式创新的前提是对现有资源的认可和利用。纵观周边的优秀企业，绝大多数都是通过坚持不断改进、改良的创新方式在发展。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”一个企业一旦把昨天的成功经验作为一种思维定式或灵丹妙药而不思创新的时候，就到了非常危险的境地。革命和破坏式创新是对“昨天”的否定和放弃，是一种重起炉灶式的革命性动作，但是这种创新的风险相当大。芬兰的诺基亚作为一个木材加工、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团，彻底转向专业化的道路，最后成为移动通讯领域的全球领导者，确实是对昨天革命的伟大创新。不过像诺基亚这样成功的案例并不多。
企业的创新应当作为日常经营管理的重要组成部分，融入管理的各个环节中去，形成一种创新的思维、创新的体制和机制，而不是搞运动、搞政治、搞形式。尤其是面对工作中存在的各种问题，千万不能采取简单粗暴的态度和不负责任的方式去处理，而应当对问题进行客观、深入的分析。要从问题中发现机会，而不要在机会中纠缠问题。同时，我们还应当真正明白，创新不是从我们喜欢的地方做起，而是要从解决问题并能创造价值的地方做起；创新的目的是为了适应市场的变化和企业发展的需求；衡量创新成功的尺子只有一把——客户满意和愿意为我们的创新掏腰包。
恩格斯说，人类思维是“地球上最美丽的花朵”，而创新思维则是其中最璀璨的一支，只有“变”是永远不变的真理。
著名企业家李晓华的人生轨迹，就是创新成功的典范。他1951年出生于北京的一个工人家庭。1968年，文化大革命如火如荼时，他到黑龙江参加了生产建设兵团。1981年，改革开放开始了，他没有回城当工人，而是选择当无业游民。闲逛之中发现北戴河的旅游很旺，他用仅有的积蓄买了两台冷饮机，一年下来赚了十几万，别人发现他赚钱很容易，于是一哄而上，他立即卖掉冷饮机改做录像厅生意，大赚一把后又转让了录像厅。1985年，他携百万资金赴日求学，此间获得了章光101在日本的独家经营权，他采用直销的方式掀起了一场抢购101的风暴，并且创造了新的数钱方式——用秤来称。又是在如日中天的时刻，李晓华卖掉了企业，把目光转向了香港。1989年，香港房地产市场剧烈震荡，许多人移民欧美，房价急跌，李晓华看准机会大量购买房地产，半年之内房价翻了数倍。他卖掉房产，等待新的机会。1991年他获悉马来西亚发现了一个大油田，消息还没有公布，于是他倾其所有买下了油田附近的地块，消息一公布，地价大涨，他又赚了数倍的利润。2002年，李晓华转战美国，进军生物制品行业……
李晓华的成功之路，本质上就是创新之路，他不断观察环境变化，业务也随之发生变化，在变中创新生财之道，每每在巅峰时刻转换经营，每每在创新之后，取得令人惊讶的成功。试想，如果李晓华墨守成规，而不顺时求变，现在可能是北戴河冷饮行业的“款爷”，也可能早被雨打风吹去。
要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。
——海尔名言
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第22节：战略与执行（1）
战略与执行
洋洋百万言的《 战略管理 》是一本让企业在竞争中抢占先机、健康发展的谋略大全，它对企业生存、发展的全过程进行了高屋建瓴的论述。有人说它是企业决策者必读的《 葵花宝典 》。但是，企业高层真正能将这本大作从头至尾啃上一、两遍的并不多。为什么呢？翻开《 战略管理 》，大家看到的大多是枯燥无味的宏观环境分析、行业分析以及竞争对手分析，内容广博、论理深奥、语言严谨，读起来容易让人头晕。不过，倘若咬紧牙认真看看、仔细读读，则会发现，这本巨著其实就讲了三个内容：战略制定、战略实施、战略评估。当然，我们应当明白，这三方面内容浓缩了企业的谋略之道、经营之道、管理之道。战略制定是解决企业的方向、路线问题，描绘未来的美好蓝图，是企业的行动指南；战略实施则要解决如何将企业的战略思想付诸实施，如何把纸化的美丽蓝图变为现实的具体景观的问题，战略实施需要相应的行动计划，包括年度计划、资源配置计划、预算制定和绩效管理等；战略评估则是对企业理想构思与现实执行力的客观检测和理性评判，是企业执行战略的效果评价。
我们都知道战略的制定、实施、评估是一个完整的体系，环环相扣、缺一不可。从企业的实际情况来看，战略制定很重要，但战略实施则更关键、更具体、更复杂。因为战略实施的过程就是分阶段具体落实企业战略的过程。比如企业的近期目标、年度计划，它是战略实施的阶段任务。但是，严格意义上讲，近期目标和年度计划仅仅是战略规划的一次分解，在实际工作中要把年度目标和计划落到实处还要做大量艰苦而细致的工作。从宏观上的战略规划制定到微观上的具体计划的落实，跨度大、程序多、流程长，其中只要有一个环节出问题，战略的实施就会受影响。正因为如此，我们才发现很多企业战略规划做得非常漂亮，但最后企业发展并不理想。追本溯源，我们发现问题都不是出在战略制定上，而是实施的环节没有落实。可以这么说，战略管理的重心是规划，但关键是战略的实施；战略实施的核心则是目标的落实和计划的分解。目标和计划落实和分解到具体单位和责任人以后，还有三个最重要的环节：一是保证计划有效执行的具体措施；二是计划完成的时间进度；三是计划完成的质量跟踪检查机制。只有这三个环节的工作真正落到实处，战略才能落地、目标才能生根、计划才能结果。所以说，企业的发展和未来怎么样，不是看它制定战略的高度，而是看它执行战略的力度；执行战略的力度则主要看企业管理基础的强度和厚度，一个企业的管理基础和管理水平集中体现在工作的落实上。从某种意义上讲，落实是企业一切工作的出发点，也是一切管理工作的归宿。因此，我们认为，企业管理工作的本质就是落实。因为，无论多么伟大的战略、多么清晰的目标、多么完美的计划，如果没有切实可行的实施方案，没有可操作的具体措施，没有考核检查的有效方法，没有保证将其落到实处的管理体系，那么，企业的战略最终将是一纸空文，目标也只能是一句空话，管理就成了毫无意义的空谈。
抓工作落实是唯一能把长期战略和近期目标结合起来的有效途径，也是唯一能把战略目标变为现实的有效方法。千里之行始于足下，没有近期工作的落实和眼前目标的达成就走不到未来。在实际工作中，我们一定要牢记，企业战略管理归根到底是一种目标管理，只是它是一种长远目标，是一场企业发展的马拉松。战略实施过程就是尽一切努力解决前进和发展中的各种问题，不断向前迈进的过程。企业着眼于战略发展目标分解的过程，就是落实战略目标的过程，就是实现战略目标的过程，即目标分解——目标落实——目标达成，循环往复。在我们身边有很多企业虽然有远大的目标，但在具体实施时，由于缺乏严谨的实施计划和良好的执行机制，目标分解和执行中总以为“差不多”便可，结果是，由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节已经是“照猫画虎”了，完美的战略规划在实施中大打折扣。甚至由于一个具体环节的疏忽，工作没有真正落实，最后对整个战略规划的实施造成重大影响。
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第23节：战略与执行（2）
1485年的波斯沃斯战役就是因为一个“具体的工作目标——产品质量标准没有落实”，导致“市场”全线崩溃，“公司”彻底破产的经典案例：经过长时间的战略谋划，国王理查三世决定和他的对手里奇蒙德·亨利伯爵决一死战，这场战役的输赢将决定由理查三世还是里奇蒙德·亨利伯爵统治英国。所有人都知道，这是一场决定国家命运的重大战役。
战斗进行的当天早上，理查要他的一个马夫去备好自己最喜欢的战马。马夫一检查，发现马掌松了，这是大事，马夫立即找到铁匠。
“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”
“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”
“我等不及了！”马夫不耐烦地叫道，“敌人正在推进，战斗马上打响，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”
铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。
“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。”
“我告诉过你等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，能不能凑合一下？”
“我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。”
“能不能挂住？”马夫问。
“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”
“好了，来不及啦，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们俩头上的。”
两军开始交战了，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。他像狮子一样率领士兵冲向敌人，可是还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。国王还没来得及再次抓住缰绳，惊恐的战马就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。
他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”
他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。
从那时起，人们就说：
少了一个铁钉，
掉了一只马掌；
掉了一只马掌，
丢了一匹战马；
丢了一匹战马，
败了一场战役；
败了一场战役，
失了一个国家。
所有的失败都是因为少了一个马掌钉。
理查三世的悲剧已过去了500多年，但是类似的悲剧却在我们身边天天上演。很多企业关门、倒闭，并不是战略不清、目标不明，也不是技术问题，更不是市场原因，多数都是输在管理上，输在工作落实和执行的环节上。
无数的经验和教训告诉我们，企业的战略、目标、理念必须分配到日常的经营管理工作中去，在计划中反映、在措施中体现、在流程中沉淀、在工作现场看到、在行为习惯上表现、在制度中检验。作为企业的决策者和管理者应当永远记住海尔的管理名言：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”
企业管理的本质就是落实，把企业的理念、战略、目标、计划落实到具体的工作中，落实到每个员工的行动中，落实到每一个环节和细节中，企业就能够快速、持续发展。
企业是一个有机整体，采用目标管理的方法进行整体经营，形成一个同频共振的管理体系，才能实现企业的效益目标。
——作者
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第24节：效益与效率
效益与效率
办企业离不开效益，更直截了当地说，企业作为一个经济组织，它生存的前提就是要有效益，发展的基础就是要能赚取利润。正因为如此，每每到了岁末年初，企业的经营者都要根据上年的收成情况，考虑来年的播种计划。现在很多企业都在学习和应用目标管理的一些理念和方法，计划、目标、预算做得有章有法。仔细了解，多数企业的通行做法是：通过行业的增长预测把握宏观市场，通过客户的发展需求把握微观市场，由上而下，又由下而上制定总体销售目标。然后根据总体目标进行层层分解，落实到具体的客户和市场人员，在此基础上形成全年的预算。客观地讲，这样的目标和预算具有比较好的操作性。为什么呢？这样的计划方式较之拍脑袋定目标的计划方式是一种很大的进步。这种计划方式抓住了行业的发展趋势和客户的个性需求，计划的理性程度更高、准确性也更大。不过，我们在为这�
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