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必要的革命-第7部分
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シ⒘瞬乱傻那樾鳎桓鲈诙嗍颈涓镄卸谐＜幕疚侍狻懿恳饷炊唷⒄饷聪傅男畔⒌哪康木烤故鞘裁矗课锥担骸拔颐侵贫艘环萦�300个问题的问卷，问了各式各样的问题，都是那些以前从来没有问过的。有人看到这个问卷之后对我们说，要是他们能让10％的地区装瓶厂填完这个表格，他们就很有成就了。”
小组人员与咨询专家和可口可乐公司的其他部门合作，先从通过访谈结交的那些地区运营人员入手，让其中一些人完成了调查。完成对一家工厂的调查要用10个小时，许多问题探究的领域，即便是经验丰富的人员在运营上也不太熟悉。
不过，情况还是渐渐变得清晰起来了。运营人员面对的现实是：如果水是由当地政府提供的，那么就可以认为供应是有保障的。维尔米尔补充说：“超出当地政府，就完全不透明了……特别是他们是如何得到水的。这个问题，可口可乐公司内外的多数人以前都没有问过。所以问问题很重要……即使无法指望有谁能够回答所有问题，甚至有经验的运营人员。
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（4）
另一种现象也变得很明显。虽然许多工厂的经理知道他们所在的更大流域区的问题，“但他们没有可以应对这些问题的框架，也得不到应对这些问题的明确的支持”。然而，当地区运营人员逐渐参与到问卷调查之中后，他们就要维尔米尔和他的同事保证，他们参与调查的努力是值得的。“大家说，‘你们看看，我们可是非常辛苦地工作，给你们提供了这些数据。你们可别做总部的官僚。’”
在多数大公司中，地区经理们都有这样的经验，在他们详尽地为集团总部提供了这类具有潜在重要性的信息之后，通常会发生两种不同情况……总部的人要么什么都不做，要么就一路追查问题的根源。第一种情况浪费所有人的时间，第二种情况就更糟了。有人写了一份报告交给首席执行官，报告上说某某分公司有运营问题。然后，首席执行官就打电话给该分公司的总经理，总经理又打电话给具体负责的技术人员。这时候，技术人员的“标准”回答就是：“我们不知道他们是如何得到他们的结论的。”
为了避免这类担心，总部的水资源团队以每一个事业部的调查结果为基础，为这个部门组织为期两天的研讨会。“这些研讨会真是令人惊叹，”维尔米尔说，“因为，大家到一起来，是研究他们自己的信息。所以，这些研讨会是通过他们提供的信息‘落地’的，会前我们作了分析，识别出每一个地点和地理区域的优先的水资源议题。”
人们开始看到这些数据与他们的实际运营风险之间的联系。“当他们开始停止说英语，改用自己的语言，随便什么语言，西班牙语、泰语，相互交谈起来的时候，你就清楚地知道，事情对于他们开始变得实实在在了。他们会突然说，‘我们团队需要讨论一下这个问题。我们解决完问题之后，会回来告诉你们我们的决定。’”
水资源小组在6个月的时间里组织了30场研讨会：全球23家子公司各一场，再加上7家关键装瓶厂。研讨会的举办使得广泛参与的“临界点”开始形成，更多的调查结果开始返回来。不久，他们开始在公司的内部网上“发帖”，都是各个不同地区的故事和来自实践的深入观察；他们也公布调查问卷的返回率，比如：哪个区域达到70％的问卷返回率，哪个区域只有10％的问卷返回率。“我们只是每天更新公布的信息。各事业部开始意识到，他们正在进行的这个过程是与全球其他部门平行开展的。当大家了解到，公司分布在全球的整个系统在同时进行的时候，人们的兴奋点被激发了，“同伴压力”也让彼此更为积极。
最终，在全球875家装瓶厂中，问卷返回率达到了92％。“我们算了算，800多家工厂，每个工厂10个小时，问了许多从来没人问过的问题，这可是一笔相当大的投资呀。”
当参与的规模逐渐扩大的时候，他们也在学习系统变革的另一个要点。“让忙于其他事的人参与进来往往不太容易。我们学会的是，有时候你必须尝试着去解决一个更大的问题，创造一种更大的对话，才能让更多的人参与……比如，如何在很短的时间里，让整个可口可乐系统都参与到有关水资源的讨论中。这样做了之后，本来相互没有机会说话的人之间，就发生了许多新的联系，协同作用的效果也在整个系统中开始出现了。看着这一切悄然发生，真是一种转变的体验。”。 最好的txt下载网
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（5）
这个过程也是形成战略视角的过程，西布莱特知道，这是公司高层所需要的。“一个包含四个方面的战略框架逐渐清晰起来，” 西布莱特说，“首先是优秀的运营，因为如果我们浪费水、制造污染，我们就没有合法存在的理由。但是我们也能看到，了解流域状况同样非常关键，与其类似的是社会和社区环境。此外，由于我们是全球品牌，我们有责任在全球的舞台上把应该讲的讲出来。”
这也为扩大与世界自然基金会的关系打下了基础，这个关系已经存在了多年。“这时候，情况就变得很清楚了：我们需要对生态系统和流域议题有全面和系统了解的专业能力。” 西布莱特说。
对于世界自然基金会来说，以开放态度与可口可乐这类跨国公司进行长期合作，明确水资源是共同的全球议题倒不那么重要，重要是重新思考基金会自己的宗旨和愿景。世界自然基金会负责这项合作的主协调人苏珊娜·阿佩尔（Suzanne Apple）说，虽然在这以前，世界自然基金会一直在接受大型企业相当数量的捐款，“我们一直与捐赠企业保持着传统的‘慈善活动’关系。我们必须转变我们的思想，转向关注‘为什么我们应该一起工作’‘我们怎样才能一起成就更大的结果，而不是各干各的’。”阿佩尔曾经在家得宝公司（Home Depot）负责可持续森林产品，她补充说：“现有的非政府组织模式是筹集资金的模式，而不是合作的模式。但是，这超出了钱的范围。你必须帮助其他人看到企业有丰富资源可以利用，比如：人才资源和知识资源。我们可能对各个流域有透彻的了解，但是我们发现，他们也有一些相当精深的流域分析。他们对于商业决策的掌握要比我们多得多，而商业决策影响力可远远不止工厂和厂房。”
阿佩尔也帮助世界自然基金会的工作人员充分意识到，可口可乐这类公司的采购能力具有巨大的潜在影响力。“在全球，可口可乐是蔗糖的主导买家，是铝罐和糖浆的主要买家，是咖啡和玻璃的最大买家之一。这还不包括茶、可可，还有可口可乐购买的许许多多的其他东西。如果我们能够与一家像可口可乐这样的公司合作，把他们的采购转向可持续的来源，就会产生巨大的影响。”
但是，要有效地做到这一点，需要从各方面学习，学习如何看到他们也是其中一分子的、更大的系统。
“看到”更大的商业系统
如果说可口可乐是一个巨人，而世界自然基金会则是一只熊猫，要想找到办法让“巨人”和“熊猫”真的开始跳舞，首先需要双方都正视自己在对方心目中的 “形象 ”，然后则需要找到一个跳舞的场地。与世界自然基金会对生态系统的广博知识相比，可口可乐对商业绩效的执着就显得狭隘而缺乏想象力。相应的，可口可乐对运营细节充满激情的追求，则又让世界自然基金会的科学知识看上去是学术化的象牙塔。幸好，世界自然基金会此时已经把价值链确立为下一步工作的战略重点之一，而可口可乐这时正对以更宽的视野关注水资源的议题越来越感兴趣，双方的诉求恰好吻合。
“绝大多数公司对自己在价值链上的‘环境足迹’（environmental footprint）没有什么概念，”世界自然基金会食物系统常驻专家、副总裁詹森·克雷说，“但是，让他们看到他们应该看到的，这倒也不太难。”
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（6）
克雷说得没错。价值链像黏合剂一样，把迥然不同的各个企业连结在一起，不论这些企业是地方性企业、区域性企业，还是跨国公司。不论对什么企业而言，供应商都很重要，因为后者（“上游企业”）决定了供应的成本、质量和可靠性。同样，“下游企业”处于你的企业和你的最终客户之间，与它们的关系塑造了你的企业在市场上的成功。
由于价值链延伸出去，超越了各个不同企业的边界，也就因此成为一扇窗户，让人们看到一家公司的生态及社会影响，以及其总体的健康状况。以综合评估价值链的健康状况为目标协同工作，就会创造出一个空间。在这里，对于生态、社会和商业的关注汇合到一起。
在合作的第一阶段，这一点对可口可乐就变得十分明了。此时，这家公司已经持续努力了几年时间，在具体的指标上改善装瓶厂的用水效率。“改善指标是真正的挑战性目标，”维尔米尔说，“在有些情况下，要求把用水降低20％~40％，包括我们的产品中含的水，用于清洗和工艺过程中的水，以及工厂厂区内厕所、排污和浇灌等的所有用水。但是，那时候，我们关注的范围只在我们工厂的四面墙以内。”
“水足迹”，即总体用水量，包括产品配料中的用水。2把可口可乐改善用水效率的各个目标与“水足迹”相比较，也就等于是把这些目标放到了一个新的背景之中。虽然，可口可乐的水足迹的确切数字仍处于探讨之中，也因地区差异而有所不同，但克雷的测算所代表的则是数量级上的转变，是观念上的转变。
这时候，可口可乐正在努力把平均每升可口可乐用水从3升多降低到升或升以下。但是，当克雷观察了整个价值链之后，他的结论是，为生产每升可口可乐而用于种植配料作物的用水就要有200升，也许更多，其中主要部分是用于蔗糖的生产。“甘蔗是水消耗最高的作物之一。”克雷说。
克雷的粗略估计是否正确，当时就在可口可乐内部引发了辩论，直至现在依然没有平息（像甘蔗这样的作物，生产过程中的用水量差别很大，具体取决于地理条件和生产方式，比如，是靠雨水还是靠灌溉等等）。但是，关键点已经很清楚了：从“水足迹”总量的角度出发考虑各个环节成为这家公司思想的试金石，同时也确立了其正处于萌芽阶段的承诺……为集成流域管理而大声疾呼。在那个时候，不了解自己的水足迹的不只是可口可乐，其他公司也完全不了解。不论是个人还是公司，我们之中现在也没有多少会在考虑产品的时候这样想问题，比如：棉质T恤、食品、汽车轮胎，以及由甘蔗制造的乙醇等等。例如：一杯咖啡的生产需要140升水，一加仑牛奶需要800~1 000升水。了解一个企业的总用水需求，需要供应商和用户看到自己是一个整合系统中的一部分，了解到这个系统的整体影响需要测评、需要改善。这同时也表明，我们必须展开双臂，拥抱众多合作伙伴的参与，构筑全面水管理的政治意愿，《首席执行官水资源宣言》就是一个范例。
基本的需求已经清楚了：每个区域和城镇必须以真正的全面角度了解和理解流域问题。只有这样才有可能计算清楚，相对于水的补充速度而言，所有用水的主要方向的状况。这是一个大目标，仅凭可口可乐公司和世界自然基金会也难以完成。但是它们可以做的是指出方向：展示如何更加负责地在特定的区域管理水资源，并在当地和全球，为其更全面的承诺而大声疾呼。水毕竟是可再生资源的本源。然而，如果我们没有一张真正的系统地图……不知道用水多少，不知道谁在用水，不知道水的补充速度有多快，我们就没办法管理水资源。我们也许可以这样说，能做到这一点的，目前几乎没有几个政府，或者干脆说没有一家政府。 。。
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（7）
认识你的邻居
可口可乐公司和世界自然基金会的合作经历了一个变化过程，从基本上纯粹的慈善活动的关系，到2005年转变成一种合作更为紧密的伙伴关系，这得益于在生产一线开展的一系列计划研讨会。后来，这些研讨会又迅速引出一些重要的经验，既涉及两个组织中存在的、各种对继续发展合作关系的文化阻力，也涉及如何开始应对和绕过这些障碍。
“我们的第一项工作是找到一种办法，与可口可乐公司的全球影响力有效地联系起来，”阿佩尔说，“我们在全球确定了七个大型流域，它们处于完全不同的地区，但同样至关重要。然后，我们把自然基金会的人和可口可乐的人请到一起，在每一个地区组织了多次会议。我们知道没有办法顾及所有重要的地区，所以就选择了这七个，想看看需要做些什么才能把装瓶厂的人和我们这些研究淡水的人弄到一起，做些大事。”3
双方的第一次会议于2006年1月在东南亚的湄公河地区举办。当会期逐渐临近，阿佩尔却很快发现，她面临着多个挑战。首先，她要让世界自然基金会的同事信服，他们应当去参加这类会议。
“我们的人立刻就认为，去开这个会的目的是从可口可乐拿到钱，然后再去做他们已经计划好了要做的事，”阿佩尔说，“对此我不得不说，‘不完全是这样。你们需要考虑，大家能够一起策划哪些工作；也要考虑如何划定一个工作范围，大家能形成一致的行动意见。这个会不是要可口可乐资助你们现有的计划，研究湄公河某个河口的鲶鱼。’我们的人回答说，‘我们不想和可口可乐当地团队的人打交道，我们只想要他们的钱。’”
“这是个精彩有趣的过程。既要让世界自然基金会的人谈我们计划在湄公河做的项目，又要请可口可乐的人谈这个地区的业务增长。然后，要明确几件我们可以一起做的、符合我们双方的宗旨的事。”
而对于可口可乐的参会人员来说，最初的几次会议也同样是一种文化冲击。在这之前，大多数人除了捐赠之外，完全没有与世界自然基金会这样的国际性非政府组织一起工作的经历。此外，许多人也不清楚，他们究竟可以参与到什么程度，就他们所在地区的状况开展实质性讨论。维尔米尔说：“有些事我们本来已经习以为常，比如：在与国际性非政府组织打交道的时候保持透明。在当地公司里，这就不一定是自然而然的事。看到这一点，实在是令人吃惊。”
在危地马拉的一次研讨会上，当谈到与世界自然基金会一起工作，在可持续捕鱼和中美洲珊瑚礁鱼类栖息地保护方面进行合作时，一个装瓶厂的经理因此就有点兴奋过度。维尔米尔说：“这个经理随口说道，‘我在可口可乐公司作装瓶已经有25年了。我告诉你们吧，可口可乐从不鼓励我们与世界自然基金会这类外部公众组织打交道。虽然纸面上没有明文规定，但是像我这样的人，总是要问自己，是不是有人注意我了。你知道吗？你得低下头，躲开‘雷达’。如果没有新闻报道，就是一个好年头。曝光太多可不是件好事。’”
这位经理又说：“但是，公司现在鼓励我们参与这样的合作了，这可是件新鲜事。现在公司是在告诉我们，去了解你们的邻居、去了解那些非政府组织、去了解当地的社区、去了解他们的问题、去了解紧张点在哪里，理解相关的问题，然后开始解决问题。”他说：“也许对你来说不是这样。但是从我坐的位子上看，我们现在是得到许可了。”。 最好的txt下载网
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（8）
阿佩尔接着说：“当我听到这里时，就感觉合作关系已经走上正确的轨道了。”
“过去几十年以来，世界自然基金会得到了一个深刻教训：生态栖息地保护和社区保护是同一枚硬币的两面。当人依然处在生存挣扎之中，就不可能为他们所处的环境引路。然而，他们也正是极想去这样做的人。他们的历史和文化与更大的生命系统息息相关。他们通常会感到，自己与故乡土地上的动物、鱼类、植物和树木之间，存在着一种深深的血缘关系。”
“可口可乐装瓶厂的经理们多数来自当地社区，如果他们这样的成功商业人士可以获得‘解放’，围绕着这些问题参与到社区之中，那对于所有人来说都将会是个巨大的共赢结果。”
从真正重要的事情入手
维尔米尔介绍说，随着活动的进行，释放出了“许多创造性的能量”。 但是要使工作落实，“大家应该偏重的是参与和相互了解，而不是试图急于调整各自的目标，力图在短期内达成一致。这就需要耐心。确实有一道鸿沟，隔开了两个组织各自面对的现实，大家需要时间来相互理解，然后搭起相互沟通的桥梁”。
“把商业目标和生物多样性联系起来，对可口可乐的人来说是件困难的事情，这也可以理解。他们说，‘也许我个人确实关心中国的大熊猫或湄公河的鲶鱼，但我不明白为什么我的公司要关心这类事情。’”
像生物多样性这样的话题很容易引起意见的两极分化。对于这个议题，在世界自然基金会这一类组织中工作的人有着强烈的感受，因此就可能会自然而然地把自己的热情强加给别人。但是，正如维尔米尔所指出的，“如果你因此而态度僵硬，非要人们关心某个问题，结果就会适得其反。但如果我们首先建立起足够的理解，了解我们为什么关注水，为什么关注水的更新和循环系统，以及为什么生物多样性是我们工作所涉及的流域健康的一部分，那么，我们的合作就有希望。”
“讨论应该自然而然地展开。如果我们有足够的耐心，就会看到不同的思考方式和工作方法相互融合，形成更加有意义的工作构架。这会很有意思。当然，这需要大量建设性的工作。”
世界自然基金会同样需要逐步调整和转变自己的看法。“我们关注的重心在转移，从一开始的物种保护和生物多样性，后来转变为使生物多样性得以持续的、更大范围的背景环境，”阿佩尔说，“我们也同样需要继续对话，只有这样我们才能学会如何完成这个过程。然而，也可能会出现一种危险，我们先是慌了，然后就觉得‘我们没时间让大家达成共识，只能靠自己来完成这项工作了’。”
“这就是为什么说，像中国项目这样的经验，其中的每一点对我们都很有意义，对可口可乐团队的人也是如此。”
阿佩尔所说的中国项目，指的是可口可乐和世界自然基金会为了在长江流域的合作而计划进行的项目启动会。
“长江项目是我们正在开展的大型、标志性流域项目，是我们全球总体计划中的主要组成部分。”4但是，阿佩尔说，她还没有开始仔细安排项目计划，就“听见可口可乐公司里有一个人说，‘中国那边的工作实在太多了，有其他很多事情都需要他们花时间，况且奥运会马上就开始了’，这类的说法还有很多。”可口可乐的水项目高级主管格瑞格·科赫（Greg Koch）安排阿佩尔与赵仲彬（）见面。赵仲彬负责可口可乐公司在中国的环境事务，并一直致力于推动可口可乐公司总部和世界自然基金会在长江流域项目上投入更多的精力。
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（9）
在简短的首次会谈之后，阿佩尔的担心仍然存在。尽管人们看上去很积极，但大家并没有机会去真正了解对方，两个组织从来没有一起工作过，显然在文化上也大不相同。
当世界自然基金会和可口可乐开始筹备启动会的时候，阿佩尔了解到装瓶厂的人不会来参加会议。“这个信息给我的感觉是，可口可乐公司不太想让我们直接跟装瓶厂接触。所以我们花了很大的力气沟通，才把该来的人找到。”
尽管如此，阿佩尔和可口可乐团队的人还是按照最初的计划向前推进。在项目早期，他们曾经决定“这次会议要让大家走出舒适区，不在可口可乐公司办公室，也不在基金会办公室。所以我们决定，我们的小组要去陕西长青自然保护区，去看看我们在长江上游的项目。项目在西安市北部，有4小时车程。这样，小组成员每个人都要先飞到北京，再飞到西安，然后再坐4个半小时的大巴，到达位于山上的这个自然保护区。我们将在那里开3天会，住在山上的中式‘夏令营’里，那里的住处是各种小木屋，上下水设施在屋外”。
随着项目组的巴士开出西安市，进入郊区，坐在阿佩尔旁边的赵仲彬对她说，他从来没有去过中国的农村。赵仲彬是土生土长的香港人，现在住在上海，已经在可口可乐公司工作了27年。他从来没离西安市区这么远，更不用说去自然保护区了。而世界自然基金会已经在保护区工作了多年，帮助当地人用保护生态环境的方式支持自己的生活。这让赵仲彬印象很深，他说：“哇，太不可思议了，这里的人如此关心生态环境，这让我没有想到。”
在接下来的3天里，自然保护区当地的居民负责给他们做各式各样的饭菜，食物的原材料都来自保护区。阿佩尔说：“我们去当地人家里，和他们一起吃中午饭。这其实是我们开展的家庭旅馆项目，为农民创造收入。这样一来，他们可以靠现有的农田生活，不需要再砍伐森林了。”
“有一天，我们拜访了住在山脊上的一户人家，这家人已经在那里生活了四代，我们就在他们家院子里吃午饭。
“在这3天里，小组成员开始建立真正的沟通和了解，我们开始理解对方的工作。每个人对保护生态环境和社区的含义都有了全新的认识。大家开始了解水从哪里来，到哪里去，也直接看到了存在的一些挑战。
“最后一天的晚上，先是当地人组织我们唱了一阵卡拉OK，然后仲彬就起身向大家敬酒，他说，‘过去的48小时让大家都进一步了解了我们的工作，进一步了解了中国。我希望长江流域项目成为基金会全球流域项目中的领先项目。我希望你们都来上海看看我们的装瓶厂，它也是全中国最大的装瓶厂。这也是个很好的机会，我们可以一起讨论围绕气候变化的所有议题，也可以与你们一起在供应链的碳足迹管理方面开展工作。’”（可口可乐最近加入了世界自然基金会的“减排先锋计划”……为数不多的几家企业以身作则致力于减少碳足迹。）5
“一直到会议开始之前，我都很紧张，正因为这样，仲彬的话才让我感触很深，我想对当时在场的每个人也都一样。最后，我可以看到，一定要装瓶厂的人参加第一次大会只是我们（基金会）的观点，但可口可乐公司的意见是正确的。他们知道自己的文化，我们却不了解。我们与他们之间首先需要成为一个团队，相互开放，坦诚相见。随着我看到越来越多的这样的聚会，我想我学到的最有力量的是：我们一定要给自己时间，让人们真正走进彼此的生活，让大家都从他人的角度去感受一下，给大家机会敞开他们思想、敞开他们的心怀。书 包 网 txt小说上传分享
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（10）
“仲彬提醒了我们，水资源的问题的确十分重要。生活在生态脆弱的水源地附近的居民也十分重要。尽管我们的生活方式把我们和这一现实隔离开来，一旦有机会，我们仍然可能和它重新建立联系。”
随着工作的进一步开展，大家对工作目的的理解也逐渐深入。“我们不必建立一种表面的联系，硬要把可口可乐公司的目标和基金会的目标连起来，”维尔米尔说，“也许，我们只需要看到，双方的成功的实现确实要依靠那些相同的东西。我想，我们正在发现，我们需要说的只不过是：‘看看，我们的目标并不完全一致。但如果我们系统地思考问题，就会发现我们有足够的共识。我们确实有合作的基础。’这是为了我们大家的利益。”
风？险
虽然这样的合作充满希望，但也不是没有风险。
可口可乐与世界自然基金会的合作本身就表明，这家公司承认水资源危机是真实的危机，并且会影响饮料行业。这是要让人们关注一个议题：饮料公司在整个供应链中究竟用了多少水。这个问题，许多人甚至根本就不知道。随着越来越多的人们意识到这个问题，大家就会想要知道一个国家的水资源中，各种用途的百分比，对于印度这样的缺水国家尤其如此。虽然饮料公司用水的百分比比较低，这个问题仍然会把可口可乐这样的公司推到聚光灯下，可能会让它们穷于应付。
不仅如此。作为对合作的承诺，可口可乐公司同意，自然基金会了解到的可口可乐现在和未来的水足迹，都能不受干涉地公开报告。在过去两年中，这甚至包括两个组织共同工作，确定可口可乐在改善水效率和总用水量方面的目标。“他们一直挑战我们，要我们确定难以完成的运营目标。”可口可乐公司负责管理这一合作关系的格瑞格·科赫说。达标方面的进步会作公开报道。科赫说：“世界自然基金会要可口可乐对达到指标负责。”6
从许多方面说，世界自然基金会也面临同样大的风险，关乎这个组织在公众中的声誉和可信度，作为一家领先的环保NGO，这是它最大的资产。
媒体与*中心（Center for Media and Democracy）是“一家非营利、无党派的公众利益组织，通过调查和揭露公关宣传操作的内幕，强化*参与”。2007年，这家组织发布了如下内容：
世界自然基金会是一家由大公司赞助支持的环保巨人，常常被人指责是“收‘绿票子’（greenback，指美元），帮助向其捐款的大公司‘漂绿’（green…washing）”。这个组织最近有了一个新伙伴。世界自然基金会和可口可乐公司宣称建立了一种“新型合作关系”，由可口可乐公司支付2 000万美元。世界自然基金会在其网站上兜售这个交易。在《纽约时报》上，以一个整版广告宣布这个交易，标题是“这是我们的水滴”，可口可乐公司还把这个说法注册了商标。对于可口可乐公司而言，2 000万美元的确只是其水桶中的一滴水，与这个合作给它带来的公众领域的形象提升相比，这个价格的确很划算。
“我们知道，处理这一合作关系有风险，”世界自然基金会的首席执行官卡特·罗伯茨
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