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必要的革命-第6部分
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所以，最终大家得到的是安装了最廉价的供热和空调系统的建筑，而不是安装了最高效的系统的建筑，而实际上，安装一个价格较高但效率也较高的系统，从长期来说能够为业主省钱（而且对环境也较为有益）。
最终的净结果，往往是一个“次优”的传统设计，既浪费了资源，在运营成本上又比绿色建筑高了2~3倍……这个成本又无限期地转移给了租户。租户有他们自己的目标，诸如舒适度、员工健康、生产力，以及较低的运营成本。但是，他们通常完全不参与建设过程，一旦建筑完工，对这些因素（和成本）也没有什么影响力。
大卫·格特弗莱德（D*id Gottfried）是一个小镇的开发商。多年来，他对这个行业的共识过程感到灰心丧气，因为这一过程似乎是持续地把自己交给“最低标准协议”。他与环境律师迈克尔·伊塔利亚诺（Michael Italiano）都相信，一定会有更好的办法。他们与博科拜尔走到一起，加入了他的美国建筑师协会的环境委员会，形成了一个由有类似想法的人组成的社团。大家的兴趣在于真正应对建筑对环境、健康和福祉以及社区的总体影响。
在所有的具体细节上，他们的故事都与卡斯泰德的故事完全不同，但在核心经验上却产生了共鸣。10年之后，他们成功地建立了美国绿色建筑协会（，USGBC），形成了今天已经扩展到全美和全球的能源与环境设计先导（Leadership in Energy and Environmental Design，LEED）认证系统。今天，美国绿色建筑协会及其在印度、中国、巴西和墨西哥等国家的姊妹机构，绿色建筑协会（Green Building Councils）已经成为建筑行业强有力的统一力量。
第6章 “调整”一个行业（2）
做到这一点很不容易。这些非凡的变化的发生过程是一个传奇，它讲述了一个小团队的无私奉献和建立网络的技能。开始的时候，他们并没有详细的计划，但有一个强烈的信念：除非大家能够发现实际可行的方法，来让所有的核心成员一起进行真正的共同思考，否则什么都不会发生。
把整个系统放到一个房间里
美国绿色建筑协会的第一次会议始于1993年，地点在华盛顿市，到场的有十来个人。他们之中的大多数人之前就已经是朋友了，因此所有人在背后都有可能支持他们的关联公司。比如说，后来成为创始主席的瑞克·费得利兹（Rick Fedrizzi）就是开利公司（Carrier）的高管，这家公司是供热和空调设备的供应商。虽然这些人的背景各异，但小组成员们发现，他们共有一个简单的核心愿景：转变建筑的开发建设方式。
创始小组的成员们都很清楚，建筑行业的分散和竞争阻碍了变革，于是下决心从一开始就让整个系统的所有代表都参与进来。“这意味包括地产的业主、财务公司、工程师、建筑师、工程公司和涉及地产的全部生命周期的所有角色，也包括环保组织、政府机构和媒体。”来自英特飞公司（Interface）的吉姆·哈斯菲尔德（Jim Hartzfeld）解释说，他后来成为美国绿色建筑协会总裁。“对于一项计划，只要行业中有任何一个关键*得有问题，这项计划就一定行不通。它根本就不会发生。除非整个系统都在这个房间里，否则就完全没有机会形成真正的共识。而没有共识，发生重大变化的可能性也很小。这成了我们的第一个基本想法。”事后证明，这正是一个关键环节。
但是，这很不容易。哈斯菲尔德回忆说：“有许多次会议都开得相当难看，有人破口大骂，还互相扔东西。”最初，这个小组把范围限定在大型商业办公建筑。但是，即便是在这个相对较小的目标范围之内，要想找到共识，也需要改变他们的运作方式。这个小组没有去试图解决所有问题，他们发觉需要往复进行多个循环，看清问题、澄清目标、“寻求大家能够达成一致的地方”。哈斯菲尔德说：“‘寻求一致，然后行动’成了我们的口诀。我们不想浪费时间，不想在所有无法达成一致的‘大拼图’细节上打来打去，把所有的时间花在争论谁对谁错上。结果，这成了我们学到的最基本的经验。它使得我们以可能取得共识的方面为基础，把事情引导到行动上，然后就是去做事。”
在这个过程的早期，这个小组或许感觉到了需要表达一个绿色建筑的“宏大愿景”的压力，但对行动的偏爱使他们得以避免这类压力。哈斯菲尔德说，考虑到我们当时只是个工作小组这一情况，形成面面俱到的、大家一致同意的愿景“为时过早”。最终结果证明，这个方法十分有益。当越来越多的人参与到这个过程之中，这个方法使得一个“边干边学”的、重视合作的过程成为可能。哈斯菲尔德和其他人这时发现的是建立真正的共同愿景的第一原则：需要时间，并且在这个过程中，参与要比表面的一致重要得多。
当更多的人加入到这项工作中，这个小组及早发现了可以达成一致意见的一个重要领域：基于市场的力量比法律和政府行为更强大，更能激发创新和真心实意的承诺投入。哈斯菲尔德说：“当人们了解到现在有更好的方法做建筑，而这又是每个人的最大利益，就会产生自发的市场反应……我们意识到，这比用任何管制的办法强制执行更有效力。基于市场变革的观念成为这个小组的第二个核心观念。”
第6章 “调整”一个行业（3）
集中“专业经验”：LEED评级系统
即便是大家达成了一致意见，他们目前尚不需要一个“宏大的远景”。美国绿色建筑协会的早期参与者们却还是发现，他们自己也无法解答一些重要的基本问题，哪怕是相当初步的解答。比如：究竟什么是绿色建筑。
哈斯菲尔德说：“有些人描述他们的建筑时会说，‘我的建筑差不多是绿色的。’有的会说，‘我们的建筑特别绿色。’还有的会说，‘我们的建筑是棕色的。’”正是因为这个原因，他们在1996年启动的第一个合作项目，就是开发一组初步的客观指标，用来明确一个绿色建筑的关键特征。
在这个过程的最初，另一个指导思想也逐渐形成了。哈斯菲尔德解释说：“从最初开始，我们就把建筑看做一个系统，并且详细描述其中的相互作用、相互影响的特征。”比如，采用可循环材料固然重要，但仅凭采用可循环材料就确定一个建筑是“绿色”还是不够的。“你必须考虑整个系统，土地、地点本身、如何使用水、如何使用能源、里面采用了什么材料、室内空气质量如何、对住户的健康有什么影响，等等。”这个系统性视角变得十分关键，它也与以往尝试降低建筑负面环境影响的角度全然不同。
然而把一个建筑看做一个系统，又需要挖掘与设计、建筑学、工程建设和建筑维护等等方面相关的专业能力。这就需要这个过程的组织者既充满信心，又极为谦逊。哈斯菲尔德说：“我们的贡献不是了解任何一位专家头脑里的知识，而是把散布在整个行业中的专业经验和能力带进这个对话。”
挖掘集体智慧、建立集体拥有感这一目标，逐渐帮助这个团队形成一个团结、坚强、有凝聚力的集体。但这也花了很长时间。在初步的LEED指标上达成一致，竟然用了4年。然而，随着指标体系逐渐成形，也催化了一个集体学习的过程，每个人都被其强大的力量震慑了。就像佩尔·卡斯泰德的“绿区”，指标体系成了一个具体东西，虽然还不完美，人们还是可以使用它、触摸它……并通过这样做，留下他们自己的印记。
哈斯菲尔德说：“随着LEED评级系统开始变得逐渐清晰，人们就抓住了这个工具。他们会说：‘这里有各种不同的办法让你得分。得分越多，这个建筑就越绿色。’评级系统把绿色这个模模糊糊的概念造就成一系列客观的步骤，这样大家就可以做一些实际的事了。我们从来没有想让评级系统成为绿色建筑的‘终极指南’，但是它帮助人们搞懂了一个既复杂而又不定型的概念。即使对它不完全了解，大家还是可以朝着共同的方向迈步前进。”
与此同时，创始小组的成员们开了无数次的研讨会，进一步细化、完善评级系统。首先，他们就一个基本框架达成一致：评级系统涵盖五个方面……可持续场地（包括水土流失控制、交通和减少污染）、用水效率、能源与大气污染、材料和资源利用，以及室内环境质量（包括室内化学污染水平和温度适宜度）。然后，他们把这个五个方面进一步细化分解，确定哪些人对哪些方面有兴趣。小组工作是自发自愿的，大家都把精力集中在自己最感兴趣、最富专业能力、最愿意投入精力的领域。
哈斯菲尔德回忆说：“即便是讨论逻辑和技术问题，大家也会激情迸发、情绪高昂。”逐渐的，协会成员学会了“深度汇谈”的第一原则：努力控制自己的激情……大家各自表达不同的观点，也表达与之联系的情绪，但同时保持小组是一个整体，也不让任何人因为观念不同而感到遭遇威胁。1这样做不仅强调了对每个人的尊重，随着不同的观念逐渐汇合到一起，并且相互影响，大家也逐渐形成了一种集体势头和力量的感受。
第6章 “调整”一个行业（4）
“大家会从自己拥有的经验和‘能量’方面出发，强烈地表达自己的意见和观点。某一位或许是集毕生精力，研究建筑中空气对人身健康的影响。那么他看待所有的问题，就会从通风和煤气控制的角度出发。”这类讨论把每一个人都淹没在了自己所不熟悉的专业领域之中，这当然挑战很大。但是，最终“每一位都从这个经历中受益，每一个人的视野都在不断被其他人拓宽。大家最后总会说‘这里面的东西比我原来想到的要多’”。
详细讨论彼此之间的不同，又保持集体不被分裂，这样的容量能力不是自发产生的，而是经过对团队深度对话的有目的的设计，引导人们之间加深关系而逐渐培养出来的。
博科拜耳说：“每当我们聚到一起，都会花时间让大家互相介绍。说说对于个人来说什么是重要的，谈谈为什么我们要自发自愿地花时间和精力一起来做这件事。这样，当人们的观点出现对立的时候，彼此之间都有个相互理解的基础……大家都非常关注真正的变化。把我们大家联系起来的是一种共同的热望：为了孩子，我们要努力变革。”
哈斯菲尔德说：“在整个过程中，我们都是依照组织学习理论中‘热望’的道理，人们都朝着至关重要的方向调整自己，而不是仅仅出于解决问题的目的。回想起来，一小群人竟然想要转变一个占美国GDP8％的行业，这的确很疯狂。但是，这正是我们心中所想。”
探求“潜伏的”需求
LEED评级系统的初步工作模型一完成，工作小组就用了9个多月的时间，把它拿到几个已经完成的建筑去作测试。但是，即便是在这个初级阶段，一些人已经开始用它来指导设计了。“这对于我们来说，是一个重大发现，” 哈斯菲尔德说，“这像是一种不为人知的饥渴状态。许多人都是自己在尝试建造更加环保的建筑，只是他们相互不知道。实际上，他们是在等待，等待有这样一个东西，把他们拉到一起。”
随着LEED认证系统在2000年面世，这个组织也爆发般地成长起来。今天，它已经成为绿色建筑的基石之一。截至2007年年中，全球已有7 500座建筑获得LEED注册认证，而2002年只有635座。2008年开工的绿色建筑的价值预计会突破120亿美元。研究表明，绿色建筑不仅节约能源、降低成本，在绿色建筑中工作还可以改善员工健康，提高生产率，减少旷工，并提振员工士气。
虽然LEED认证目前仍然是自愿的，但是它正在成为一种行业规范。2006年12月，华盛顿市政府通过了一项法案，要求私营开发商遵从LEED标准。波士顿市政府也采取了类似的行动，针对面积超过50 000平方英尺的私人建筑，修改了规范。其他州和市也追随其后。
从2000年到2006年，美国绿色建筑协会的会员增长了10倍，达到10 500家机构会员。同时，有38 000位专业人士获得了LEED评级系统认证，数十万人参与到密切合作，在北美和全球范围内负责设计、建造和监控绿色建筑。今天，绿色建筑协会在41个国家建立了70个分会和其他分支机构。
LEED的指标体系还处在完善的过程中，但是，第一个LEED认证完成的本身就昭示了一个理念及其时代的到来：为建造“更加环保”的建筑，制定一个体现共识、自发自愿的认证系统是可能的，而这个过程本身又可以成为激发创新、社区建设和持续学习的强大动因。 。。
第6章 “调整”一个行业（5）
随着LEED项目变得越来越普及，LEED的要求也变得更加严格。然而，满足越来越严的标准要求所需支付的成本，也随着经验和相关专业知识的积累，正在逐步下降。设计和建设符合LEED认证标准的建筑所需的总成本，目前只比传统建筑的总成本高出不到。能源和其他运营成本则大幅下降，完全可以抵消这些初始投资的增加。
基础创新的浪潮正在转变建筑行业。新技术正在降低，甚至排除化石能源的使用。比如，现在太阳能板可以集成在墙面、窗玻璃或屋顶材料上，这样建筑的表面就可以发电。地热供暖和制冷系统现在正得到广泛应用，从根本上降低供暖和空调成本。地热系统利用了地球本身的、自然的供热和制冷能力……根据不同的地质气候条件，在地表下方十几英尺，温度全年保持在华氏50~55度。* 许多地热系统采用水源泵在地层和建筑之间转移热量，能够在天冷的时候用来为建筑供暖，天热的时候用来降温。
思索这些变化的趋势，博科拜耳说：“标准还在不断提高。能源利用效率改善的目标已经改变了许多，与传统建筑的能源消耗相比，降低幅度已经从25％提高到了70％。下一代的‘生命（可再生）建筑’正在到来。这样的建筑生产的能源和水超过了自身的消耗，发挥类似树木和森林的作用。这类建筑最快可能会在近三四年内设计建造，有许多设计团队眼下都有这样的想法：要在他们目前进行的项目上达到‘生命建筑’的目标。”例如，采用精心设计的结构，巨量太阳能在多数条件下可以全年被捕捉、贮存和使用。虽然最初的这类可再生结构中的多数将会是大学、私人基金会和政府的示范项目，或许不能在各种不同条件下都符合当前的经济标准，但是，这些建筑可以展示新的可能性。毫无疑问，在创新大潮席卷全球的今天，这些建筑将会把这一类大胆的设想推向更广泛的应用领域。
也许更重要的是，集成设计过程正变得越来越常见。在集成设计的过程中，所有关键各方（开发商、设计师、工程师、承包商、供应商和最终用户）从项目启动之初就一起紧密合作、共同工作，保证达到或者超过美国绿色建筑协会颁布的LEED标准。不仅如此，过去相互竞争的企业现在正在相互帮助，加速创新的进程。示范项目成为所有的企业都在展示的作品，呈现整个绿色建筑设计社群的成就，而不论究竟谁建设了这些项目。不同的企业还在一起工作，开发新的设计工具、设计软件和创新技术方案，所有人都能使用，大家也都正在使用。
对于我们来说，美国绿色建筑协会的故事所体现的，是组织学习概念的应用可以超越公司界限，帮助一个行业发生转变。正像博科拜耳、哈斯菲尔德，以及他们的同事们所体悟到的，学习如何共同思考更大的系统，并构建涵盖多种视角的共同愿景，不一定局限于清晰划定的工作小组，也不局限于单一的组织。同样重要的是，美国绿色建筑协会把持续的学习确立为基本规范，大家的热望和日常的实践也因此而持续演变……这个能力我们在本书的后几章会进一步讨论。一旦这个过程发生了，创新本身又催生新的创新，真正的学习社区逐步成长，有能力实现以往似乎不可能实现的目标。
今天，美国绿色建筑协会开发的标准正在延伸到越来越多的其他建筑类别，它影响着旧建筑的改造，并让大家重新审视家居建设、商业建筑运营和维护，以及小区配套开发，也重新引起了对绿色学校的重视。绿色建筑协会目前提供课程和网上研讨会，每年召开的会议平均吸引万人参加，每一位与会者在会议材料的首页都可以看到这样的一段话：“引领建筑行业的变革，我们深知，我们如何作决策与决策本身同样重要。”
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第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（1）
为可持续的水资源开展合作
2007年6月初，可口可乐公司董事长、首席执行官聂亦德（E。 Neville Isdell）在每三年举行一次的联合国全球契约高峰会议上发表演讲。与会者超过千人，既有联合国秘书长，也有全球的媒体。他说：可口可乐公司未来发展的指导原则必须是：“我们的经营不能导致从一个水源抽走的水，大于我们补充进去的水。”
在同一时间，聂亦德与竞争对手，雀巢公司（Nestlé）的首席执行官彼得·布拉贝克…拉特玛斯（Peter Brabeck…Letmathe），共同宣布了《首席执行官水资源宣言》，倡议其他公司的首席执行官加入他们的行列，共同应对世界上最为严重的挑战之一……对处于严重紧张状况的水资源，进行责任管理。
对于了解可口可乐的人来说，《水资源宣言》体现出这家全球最大的消费品企业，在把“可持续水资源”作为公司发展核心的漫长路途上，迈出了大大的一步。全球水行动（Global Water Initiative）总监，可口可乐公司的集团水与环境团队成员丹· 维尔米尔（Dan Vermeer）说：“可口可乐着力于水资源管理已有120年的历史，真正是从公司创建就开始了。但是过去，重点一直是在运营表现上面，诸如效率、废水处理等等，都是工厂内部的水资源管理。”
装瓶厂的运营用水从哪里获得，如何获得？周边更大社区的总体供水条件是什么情况？对于这类问题，可口可乐公司在以往并不太关注。可口可乐公司环境和水资源副总裁杰夫·西布莱特（Jeff Seabright）说：“是一个真实事件起了‘叫醒电话’的作用，才让我们开始超越工厂的围墙展开思考，并且关注更大的系统。”维尔米尔补充道：“如果没有水，你的效率再高也没有用。”
在可口可乐的新承诺背后，是一段持续了多年的觉醒旅程，引领这个旅程的有集团内部的变革推动者，有公司上下从事运营的领导人，也包括其姊妹企业可口可乐装瓶公司的领导人。近来，可口可乐与全球自然保护组织，世界自然基金会（World Wildlife Foundations）的合作，又为这个旅程注入了新动力。
这是不寻常的合作，一方是全球最大的企业之一，另一方则是最大的也是最有名气的非营利环保活动组织之一。这种合作真正代表了一个重大转变……从某种意义上看，其重要程度不亚于可口可乐对集成水资源综合管理的承诺。
从过去的传统看，主要的环保活动非政府组织更倾向于攻击大型跨国公司，而不是与其合作。但是时代正在转变，为数不多的一些非政府组织正在意识到，如果他们期望产生真正的变化，就必须改变策略。正像世界自然基金会美国分会的首席运营官马西亚·马什（Marcia Marsh）所说：“事实很简单，我们正距离我们的大目标越来越远。虽然我们在提高公众意识和筹集资金方面获得了成功，但是，物种仍然在以历史上前所未见的最快速度消失，生态栖息地还在持续遭到破坏。只靠非政府组织自身的工作，我们根本无法逆转全球变化的浪潮。要想真正做到这一点，我们必须要与企业和政府发展新的合作关系，这种合作关系的大规模影响力，才与我们面对的问题相称。”
另一方面，越来越多的主要企业也像可口可乐公司一样作出了相同的决定：让两个领域的专业能力、社会地位，以及联合起来的公众和商业影响一起发挥作用，对于应对像水资源这类最基本的可持续挑战，也许是至关重要的一步。。 最好的txt下载网
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（2）
“殊途同归”：应对我们最基本的需要
但是，如果不是先前数年间不断恶化的全球水资源危机促成了两个组织中发生深刻的变化，双方的合作关系也不可能形成。
没有食物，人们可以维持几周；没有住所，人们可以挨过数月；没有电子游戏和电视，人们也照样可以生存下去。但是，如果没有水，我们连几天也无法坚持。水资源问题可以说是全球当前最为紧迫的问题，为之共同工作的需求也就最为关键、最为必要，在这一点上，没有任何其他领域可以与之相比。在第2章中我们谈到，全球有超过10亿人缺乏可靠、安全的饮用水供应。
水资源短缺影响广泛，尤其是在那些缺水的地区，比如，印度、非洲和中东的许多地区、东亚，以及美国南部和西部的越来越多的地方。世界水资源委员会（World mission on Water）由全球水理事会（World Water Council，一个国际性多利益相关方平台）设立，联合国科教文组织、联合国儿童基金会和世界卫生组织作为支持方；这家机构预测，到2025年约有40亿人，约占全球人口的一半，将会生活在“水供应极度紧张”的地区。
报告指出：
水的需求总量加起来，让人非常吃惊。在未来20年中，预计人类的用水将会增加40％，因生产食品满足人口增加的需要还要再增加17％。此外，工业和能源的用水需求也会快速增加。
开创一个负责任的真正综合全面的水资源管理方法，不仅对于许多组织来说是必不可少的，对于未来总体也非常关键。
促使可口可乐逐渐觉醒，将水作为塑造其未来的战略议题的，是一个既有内部变革，也有外部冲击的复杂历程。对于庞大而且成功的组织，情况往往如此。单凭其巨大的规模和遍及全球的触角，可口可乐就一定会与水资源问题发生碰撞。
事情也就是这样发生的。2004~2005年间，印度南部的克拉拉邦正经历着一场历时3年的旱灾，许多农民的用水也正逐渐耗尽。就在这期间，可口可乐设在当地的装瓶厂却依旧平稳运营。“人们作出的逻辑结论是，可口可乐正在把他们的水运走，”西布莱特说，“这边，他们在挣扎着勉强度日；那边，可口可乐公司锃亮的红色卡车一辆辆从工厂开出，似乎没有遇到什么明显的阻碍。”实际上，可口可乐的工厂是从地下的深层含水层抽水。从水文学上说，这与多数农民所依赖的地表水没有关系。
“我们忽视了问题的关键，” 西布莱特说，“不论我们在技术上是对还是错，我们早就应该意识到我们是用水的一个巨大的象征标志，我们也早就应该参与到当地社区之中，帮助他们解决这个问题。”这个事件的余波给可口可乐的声誉造成了很大影响，在许多人眼中，可口可乐因此与水资源短缺联系了起来。西布莱特说：“在许多大学校园里，这是件大事情。”
幸好，在这类事件开始出现的时候，可口可乐公司内部的许多人已经在了解水资源短缺、分析其对公司的潜在影响方面工作一段时间了。
“2002年我们做了一个项目，是关于淡水资源的未来的，” 维尔米尔说，“很快，我们和公司里的其他人就开始对这个问题有了理解，诸如：淡水资源状况、含水层枯竭、成本上升的风险和水源竞争的加剧，等等。显然，这是可持续发展议题中最大的议题之一。”。 最好的txt下载网
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（3）
然而在那个时候，对于多数公司来说，水还不是在战略上要优先考虑的议题。其实，在全球范围内，人们也没有对水太在意；对于企业、政府机构和市民社会等所有方面，水的问题还没有积累到成为一个关键议题的程度。其中，部分原因是因为水是个地方性的局部问题，而不同地方的基本条件又差别很大，即便在印度这样一个有几亿人常年处于脱水状况的国家，也是如此。地方状况又受到许多因素的影响，干旱、洪水、地下水污染、缺乏基础设施等，都是影响因素。
最终，到了2003年年底，作为对可持续发展相关议题全面承诺的一个步骤，可口可乐聘请了原先任职于美国救援总署（USAID）的西布莱特，请他就任一个新的职位……环境与水资源副总裁。
“我一到任就四处了解公司的水资源策略，”西布莱特说，“但是我得到的是几本厚厚的报告，每一本都是详尽的分析，反映了不同的难题和危机。这些报告内容都很丰富，但是也都没什么战略分量，这其实倒也不奇怪。”
为了能够从战略角度看问题，西布莱特、维尔米尔以及他们的同事开始展开对公司上下250多人的访谈，内容涉及他们对水资源议题的看法，他们看到的挑战，以及因水资源问题“与当地社区的摩擦”。
维尔米尔说，行动小组跟大家交谈后发现，“我们开始意识到，就这个问题，公司中有许多担心，大家都有说说这个问题的热切愿望。”
他们意识到，运营团队已经参与进来，开始探讨大家真正关心的问题。然而，也就是在这个时候，小组成员也发现自己收集的信息资料对于运营团队没有太大的用处。他们关于水资源风险的观点是从自上而下的角度，在地理区域上也比较宽泛，与运营团队面对的地区的现实问题，差距很大。维尔米尔后来说：“负责具体运营的人回来之后对我们说，‘你们跟我说的是东南亚的水资源风险。我管的不是东南亚的工厂，我管的是在泰国兰实的工厂。’我们有的都是这种背景比较宽泛的信息资料，他们拿去没有什么用。大家需要的是特定地区的、与水资源相关的信息资料，我们当时没有这种信息。”
小组决定对装瓶厂开展一个详细的地区化问卷调查。唯一的问题是，如何让大家参与进来做这件事。他们几乎立刻发现，这个问卷调查触发了猜疑的情绪，一个在多数公司变革行动中常见的基本问题……总部要这么多、这么细的信息的目的究竟是什么�
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