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领先之道-第11部分
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们只有1 000块钱在里面。但是农民的钱呢？我们不还农民的钱那还得了。我们几经讨论，就带着农民挑上小鸡到附近县去卖。天无绝人之路，我们取得了成功。这样半年下来，我们算了一下，每个人可以分到180元。我们觉得太累太累了，创业太辛苦，我们把这180元分掉了，准备不干了。我花了80元买了一辆旧自行车，然后就休息了2个月。最后我哥说，我们一定要干，不能半途而废。第三次放弃是1990年。那时候我们饲料厂已经开办了，而且盈利很丰厚，我们已经赚了几千万，自己的生活没有太大的问题了。这个时候社会上对私营企业的存在是不是合法的反应非常大。我们想既然社会上有这种看法，希望把工厂捐献给国家。县委非常重视，连夜召开常委会讨论。第二天，县委书记说，虽然现在社会上有各种各样的议论，但是我们政府对你们是坚决支持的。现在企业在你们手里，比在政府手里更能够对社会有利，对老百姓有利，对政府也更有利。政府不缺这个工厂。你们要坚定地走下去，有什么问题我们支持你们。有政府支持我们就放心了。”刘永行的这翻话让我们联想到了当时中国的另一些从事早期私营企业创造的年广九、牟其中……而他们现在都在这个舞台上消失了。 希望企业文化的另一个重要起源，就是共同致富的美好追求。刘永好四兄弟当初到农村创业时得到了新津县委的大力支持，并作出了一年带动十户农民共同致富的承诺。一年下来，他们超额完成了自己的承诺，不仅如此，在希望集团和新希望集团的发展中，“共富”一直是他们的不懈追求。从他们提出的“让农民致富、让市民满意、让政府放心”的经营理念中，从他们打出的“养殖希望富、希望来帮助”的广告语中，都可见一斑。更有说服力的是，1994年，刘永好等十位民营企业家向全国发出了“让我们投身到扶贫的光彩事业中来”的倡议。光彩事业在国内国际上都产生了广泛的影响，并被联合国有关组织认定为世界上最好的扶贫模式之一。新希望集团为光彩事业投资了2亿多元，在贫困地区建设了14家扶贫工厂。白手起家，加上贷款难，刘氏四兄弟艰苦创业，主要通过自有资金实现滚动发展，“有一分钱办一分事”。 ＇返回目录＇ 。。
第六章 拆开文化的礼物包（6）
另一方面，为了加速企业的发展，抢占时机实现规模经营，刘氏兄弟希望通过对国有企业的兼并来扩大规模。1991年就与四川内江一国营饲料厂达成兼并协议，但由于政策的限制失败了。1993年，刘永好当选全国政协委员并在“两会”上提出“国有加民营、优势互补、共同发展”的思路，即有名的“1＋1＞2”的理论。并在此思路的指引下，七天与五家国有企业签定兼并协议，成就一段“中南七日行”的佳话，从而开始了希望集团的低成本扩张。“1＋1＞2”的发展模式其实质是共赢。共赢理念是新希望企业文化的第四个起源。 企业文化寻源之二：推崇和执行的经营管理方式 我们以希望集团按区域划分管理之后独立出的新希望集团作为我们在此研究过程中的讨论案例。刘永好领导的新希望集团在世界经济一体化的今天，始终强调，“跟国际的优势企业比我们还是小学生，既然是小学生我们就要练好基本功，小学生的基本功就是‘加减乘除’”。10新希望所定义的企业推崇的经营管理方式是做好市场经济的“加减乘除”，刘永好对此作出非常详尽而充分的定义并领导企业执行推广。 “加”就是增加诚信的意思，以及共赢的理念 “我们要取信于我们的客户，取信于我们的员工，取信于政府，只有诚信才能兴企。所谓共赢的理念，就是只有大家共同来做我们企业才会发展。我们会跟我们的合作伙伴们、客户、员工，以及我们的社会共赢，只有共赢事情才能做得大，做得好，做得长。‘加’，也是增加国际的理念和现代管理的理念。新希望从农产业走来，我们很乡土，因此需要增加国际化的理念。我们通过自己学习，对外开放，用拿来主义，把具有国际背景的、有经验的优秀人才拿来，为我们所用，让他们在这里发挥作用，这就是我们的‘加’，是与国际的融合。另外，我们要增加现代管理的意识，加强培训。我们规定每一家工厂大约要有3～5个后备干部，全集团加在一起就是数百位。通过培训、学习、合作，来增强我们现代管理的意识，我们提拔和引进更多的管理干部把他们放到重要的岗位上，这同样是做是‘加法’”。 “减”，就是减去纯家族式管理的一些不足 “纯家族式管理不足在于外来的管理人才引不进来，引进来了不能充分发挥才能，这就是不足，我们要减去。减，还在减去老板过多的一些职务。不但减去过多的职务还要减去对很多具体事务的管理。经过大约一年半的努力，刘永好已经减去了50多个董事长职务。刘永好认为，我必须减去一些具体的事务，我不能成天给下属打电话，一方面是我没有那么多的时间，另一方面我一打电话你们都听我的，那么我们的管理团队的领导威望就会降低，他们的指令的硬度也会降低，这样对企业的管理是不利的，我应该做这个‘减法’”。 “乘”，就是要注意生产经营、品牌经营、资本运作的结合 “当我们生产经营做好了，我们就有好的产品了；当品牌运作做得好我们可以把产品卖到很好的价格；当我们的资本运作做得好，在资本市场就可以求得一个增值，这个增值就是乘法。其中，生产经营是足，是基础；品牌经营是身，是躯干；资本经营是头，是灵魂；头足正立而不能倒立。新希望实现部分资产上市，成立新希望投资公司，以及引进的金融投资人才就是试图多做一些‘乘法’”。 “除”，就是要除去一些短期化的行为 “新希望在短期行为上有过深刻的教训。我们要做百年老店就得克服这种短期化的行为，把眼光放长远去考虑问题。还要除掉老板和老总一手遮天的习惯。如果老板或者老总一个人说了算，谁的话都不听，在他那里的员工和人才总是留不住，总是会走人，这就是一手遮天的问题。这就得除去”。 在投资管理方式的制定上，刘永好同样明确了新希望投资管理的方式。新希望集团虽然是一家以农产业为主的企业，但在资本运作层面上也有自己的体会和认识。做知青时曾经在农村做过爆米花生意的刘永好说，很多人都爱吃爆米花，大多数人可能都没留意过，玉米爆炸时，体积会骤然增大，一般情况下是原来的三到五倍，而超常膨胀的则会达到原来的十多倍。我们发现，一些垄断性行业在逐渐放开时，也会产生类似爆米花爆炸时的效应。其实巨大的膨胀里面就是超额的利润。 “当某一行业由垄断走向开放时，它所迎来的是一个迅速膨胀的短暂时期，这是历史赐予的机会，时间不多，机会也不多。这样的机会曾在20世纪六七十年代的中国香港、中国台湾出现过。现在大陆正在演绎同样的故事。一些行业具有上述特征，比如金融业。民营企业是中国经济迅速成长的部分，确实迫切需要一个为他们提供服务的银行，一旦设立这样的银行，回报肯定相当可观。所以新希望果断进入金融业，现在已经成为民生银行的第一大股东。这就是我们所想分享的，由这些膨胀所带来的巨大收益”。刘永好这样结实爆米花效应的投资管理方式：“资本经营是企业做强做大的有效手段。从1 000元起家到现在，新希望很大程度上依靠了资本经营带来的倍增效应。以上市的新希望农业股份公司为例，1998年企业上市时自有净资产才1亿多元发展到了10多亿元，是资本经营的倍增效应提升了企业整体的实力。另外在房地产业、高科技化工领域，我们也都在进行尝试，并取得了很好的收益。在这些多元化发展的领域，我们主要是做战略投资，更多的还是采取资本运作的方式去做。” ＇返回目录＇ txt小说上传分享
第六章 拆开文化的礼物包（7）
与战略投资相配套的是新希望集团内部的一个“项目批判式论证制度”。新希望集团如要上一个项目，也要请有关人士出面论证，而他们的论证不是从项目的可行性说起，而是从项目的可否性开刀。每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业内部论证，第二轮是邀请企业外部各方面专家论证，第三轮是集中企业内部和外部专家共同论证。而且论证中不说优点和可行性，只对项目进行挑刺，谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。 刘永好说：“我们请企业外部的人来批，如果一般人每人发 1 000元的论证费，那么批倒项目的人就发5 000元的奖金，用最小的代价挖掘出项目的最大风险。”新希望集团采取这样的“项目批判式论证制度”，确实也“批”死了许多项目。我们认为，这样做可以打破一些传统的思维方式，也是对“智者千虑，必有一失”的匡正。一个所有的人都批不倒的项目，其成功的可能性大，要干也就能干成，这样做可以避免企业领导层一拍脑袋就干的盲目做法。 要把项目投资的风险降低到最小的程度，第一步就要多听听“反面”意见。因为市场如布，总有缝隙，逆向思维可以使我们较为容易地发现项目的不足之处和缺陷所在。如今，市场已进入了微利和买方时代，上一个项目就可圆发财梦的时代已成为历史。因此，当我们寻找和论证项目的时候，为了不被自己手中已有的“适当利润”蒙住双眼，坚持“项目批判式论证制度”不失为一个保险的办法。 企业文化寻源之三：社会经济文化发展 2002年底，在创业20周年之际，新希望对自己的企业宗旨进行了修改。确立了新的企业宗旨：与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步。一直以来，新希望沿袭希望集团的“与祖国一起发展、与人民携手致富、与社会共同进步”的企业宗旨。原宗旨表达的是一片拳拳报国之心。刘永好认为，“这个宗旨原则上是对的，但是随着中国市场经济的进程，随着买方市场的形成，随着人本管理意识的增强，我们的企业宗旨需要落实到我们的客户和员工”。 2003年3月，刘永好在新希望商学院一期给学员授课时对新的企业宗旨作了解释： 与客户共享成功。新希望经过20年的发展，取得了一些成功。但是这些成功或者说我们所做的这些事要得到利才能够使我们的企业有更好的成长。另一方面，我们要在这个社会生存，就需要得到政府的满意，得到消费者的满意。我们的客户是哪方面的呢？从税务的关系讲政府是客户；从采购的角度讲供应商是客户；从销售的角度讲我们的经销商、农民朋友是客户，等等，我们要与客户共享成功，要有这样的理念。做什么事都不要做过头了，你把钱赚完了，人家不可能长期还跟你做生意。 与员工共求发展。做企业，单靠少数几个人是不可能的，靠一个人更不可能，新希望集团现在有15 000名员工，要充分发挥他们的作用，要发挥他们的作用首先发挥各级管理干部的作用。集团总裁现在主要抓各个板块的负责人，各个板块的负责人再抓各公司老总，老总再抓下面的各个部门，形成梯队型的管理体系，而这个梯队管理体系要正常运作只能与员工共求发展。 这个共求发展体现在什么地方呢？一是要提高企业经营效益，把企业这个舞台做得更大；二是要给员工发挥潜力、增长能力的机会，让员工随着集团的发展而发展。让普通的员工也有可能成为中层干部或者高层干部，从对公司有小贡献到有一定的贡献，甚至到大贡献。不但对公司有贡献，对社会有贡献，对国家有贡献，甚至今后在其他的岗位上或者到其他的公司去了都会有贡献。这就是我们与员工共同发展的理念所在。 与社会共同进步。社会在发展，国家在发展，给我们提供了发展的机会。党的十六大提出2020年国家经济总量要翻两番，这就意味着我们的生活水准还要提高很多，这给我们带来巨大的机会。我们应该跑过这个大势，就是说国家翻番我们肯定还要超过这个增长的速度，因为全国的企业有发展得好的，有发展得慢的，我们算是发展得好的，应该超过这个才是。这就是与社会共同的进步，与社会共同的进步就要求我们很多地方都要规范，要创新，要有激情，要与社会同步，共同发展。这就是我们企业的宗旨。11 在三因素促成下形成的企业文化 这些因素的相互作用产生了企业从上到下同时又是员工共同认可的企业文化。希望集团搞企业文化从来不是急风骤雨式的，也不是急功近利式的。在某种程度上，它是一个从自发到自觉的过程。12 新希望的企业文化留下了刘永好以及希望集团刘氏四兄弟创业的鲜明烙印和人格特征。但是当希望集团分化之后，当新希望集团壮大之后，在集团化的管理模式之下，整个职业经理层的文化无疑起着越来越重要的作用了。“我们知道《圣经》中有‘巴比伦塔’的故事，由于没有共同的语言，人类登天的理想破灭了。如果没有企业文化的根作指导，新希望集团五大产业、数十上百家企业自行其事、各搞一套，同样不利于我们建设‘百年新希望’。这种迫切还表现在我们需要面对新形势高起点地制定新希望企业文化的战略。战略的重点在于建设先进的职业文化。是配合所提到的做减法与做加法，加法做不好，减法就完不成。而要建设先进的职业文化就需要企业的发展要内外兼顾，走职业化、专业化的道路”。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（8）
像家庭、像军队、像学校，是新希望企业文化的三个层次。13一支善打硬仗的军队、一个温暖可靠的家庭、一所培养人才的学校，是希望集团一直塑造的企业形象。在此基础上和新的环境下，刘永好提出新希望的企业文化三段论：要“像家庭、像军队、像学校”。 像家庭。“企业应该像家庭一样，和睦温馨，团结一致，但必须避免家族式的管理”。刘永好常讲一个故事，他有一个表弟，在公司干了十多年，成绩也不错，但一直升不上去。表弟难免有怨言，但集团的规定是家族成员不能担任重要管理职务，刘永好也无能为力。“对于表弟来说这是不公平、不公正的，但利益受损的、牺牲的只是少数人，得益的却是企业，是更多有学识、有才华的社会人才”。“我们这个企业，要像家庭一样互相友爱。母子、父女、兄弟之间，要互相关爱，互相支持，互相帮助，同甘共苦。我们这个企业就是一个家庭，一个温暖的大家庭”。中国是一个家庭观念十分强的国家，新希望集团提倡企业文化要像家庭，就是提倡一种有凝聚力的亲情文化。 像军队。“好的企业应该像军队一样，纪律严明，令行禁止”。在工作中应按这个原则去做：定一个规则后，对的就要肯定，错的就要批评。刘永好认为，新希望在管理上坚定不移地抓住了两个关键点：一是财务独立，子公司的财务一律接受总部直接领导。严格的财务制度使集团能够充分了解和把握下属公司的情况，杜绝了许多问题，“从来没有发生过公司的大笔钱财被拐走的事”。二是推行技术的垂直管理体系，保障了集团的技术创新，有效地扼制了只顾眼前利益的短期行为。企业规模做大之后，集团式的管理首先需要的是严明的制度和纪律，新希望集团倡导企业文化要像军队，就是要倡导一种有执行力的严格文化。 像学校。“优秀的企业也应该如同一所学校，让它的员工能够不断成长、提高。学校的概念就是有老师，有同学，要学习。我们要学习新东西，学习做人，学习科技，学习企业管理，还要学习怎么样去遵守国家的法规和企业的纪律”。刘永好认为，现代企业不学习就落伍，学习首先要学习做人，好的人品决定好的产品，好的产品才会打造出好的企业品牌。在此情况下，新希望成立了自己的商学院，选拔优秀的基层管理人才进行深造，合格的学员给予更大的舞台。新希望倡导企业文化要像学校，就是提倡一种有生命力的学习文化。在企业文化的建设与运作上，经过长期的经营管理实践，新希望倡导和形成了自己的企业文化，包括了这样几方面的内涵： 领袖的自律精神 中国处在大变革的时期，在这个时期成长起来的商界骄子能够不浮躁的委实难得。鲜花、掌声、荣誉，对新希望董事长刘永好来说，比谁都不差，但是他清醒地认识道：一个人在困难的时候要挺住，在鲜花、掌声、荣誉包围的时候要保持清醒的头脑，看到自己的不足。虽然是亿万身家，但是不显富，不奢华，吃“老三样”，穿普通衣服，每天花费“不超过100元”，每天工作不少于12小时……正因为如此，刘永好受到了员工的敬重，他的自律是集团员工最好的榜样。 稳健的经营风格 刘氏兄弟自1982年下海创业迄今为止已经21年，许多中国企业花开花落，而希望集团和新希望集团保持了21年的稳健发展，年年盈利。之所以如此，刘永好认为主要是抓好了主业，夯实了基础。新希望从事的饲料主业不仅是一个大产业，还是政府倡导、社会需要的“万岁产业”，虽然利润低一点，但是可以做大做强做长。新希望在这个农产业中扎根十几年不动摇，作出了竞争力，打下了一个“百年老店”需要的产业基础。 旺盛的创业激情 中国传统文化里有“小富即安”、“知足常乐”的消极因素，在现代竞争社会里，企业的发展可以说是无止境的，与世界优秀企业比，中国的企业还普遍较小，因此要“富而思进”，保持旺盛的创业激情。刘永好认为，激情对一个创业者来说是最为重要的，要生命不息、创业不止。他说：“我觉得，一个人生命的意义在于什么？在于他在生命的过程中，去开拓，去发展，去追求，去奋斗。在这个过程中，去感觉，去享受人生。这，才有意义！”是否有创业激情，是新希望用人的一项标准。 开放的事业心态 在一个开放的时代必须有开放的事业心态，这样才能够“海纳百川，有容乃大”。新希望在用人上“经营人才，不经营亲情”，并且四条腿走路：内部培养，外部引进，学校招聘；熟人推荐；“土鳖”与“海归”并举，不重学历重能力，“用人不疑，加强监督”。刘永好被认为是一个能用不同风格的人的企业家。希望集团在国内较早地摆脱家族制，为职业经理人在这里找到良好的舞台提供了机会。 持续的学习态度 中国的民营企业家基本上都是半途出身、白手起家，要想持续存在，只有持续学习，把经验上升到理论，把对市场的感悟化成经得起市场检验的法则。刘永好认识道，中国的民营企业家大多是从小地方开始创业、从作坊式开始起步的，视野不开阔是普遍的弱点，因此要通过学习来提高自己的经营管理能力。在学习方法上，既要向书本学，也要向同行学、向实践学、向国内外的优秀企业和企业家学。“不学习，就死亡”，这就是刘永好在谈到建立学习型组织时的一个观点。刘永好把学习视为日常必修课，他随身都携带着一支笔和一个本子，把学习到的东西都记在上面，并且每年花1/3的时间用在与国内国际优秀人士的交流上。 ＇返回目录＇ 。。
第六章 拆开文化的礼物包（9）
团队的管理作风 民营企业大都诞生于能人企业。在民营企业里，独裁专断，自以为“老子天下第一”者，比比皆是。但是在新希望提倡团队的管理作风，从总部管理机构到各个子公司，新希望都建立了领导小组，重要决策都由领导小组组讨论作出，并且一直批评“独断专行”、“一手遮天”的现象。 谨严的务实品质 低调、务实、严谨，是新希望的内在品质，也是我们做事的风格。体现在管理上，我们实事求是，实施精细化管理，打造成本优势；体现在经营上，我们认同广告的力量，但决不搞华而不实的广告炒作和广告轰炸；体现在发展上，我们批判式地论证，不一轰而上，不盲目跟风。 创新的开拓追求 新希望的特点就是不断创新和超越自己。从养殖鹌鹑到转产饲料是创新，从推出自有专利产品填补国内空白到成长为国内主要饲料工业企业之一是创新，从兄弟内部调整摆脱家族式管理到资产上市社会化是创新，从一业为主到多元发展也是创新、从四川走向全国、从中国走向跨国发展更是创新。14 梳理和提炼的文化礼物 我们研究小组将本章的标题命为“拆开文化的礼物包”是想对企业文化的产生作一个形象的描述：三个企业文化起源因素构成了企业外化表现的“礼物包”，即，在社会经济文化背景中的企业的领导人，以及他所推行和执行的管理方式；打开这外化的礼物包，文化就像给企业管理层的礼物，蕴藏在这“礼物包”中。企业文化是由三个起源的因素促成的，在企业成长的初创阶段自然形成，对于企业的领导人和高级管理层，受到客户及员工认可的企业文化是反馈于管理层的礼物，它将推动管理层取得受到认可的优秀业绩。因此说企业文化形成的核心是认同和共享，没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、客户和社会的参与和共享；我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩的出现，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。 然而，我们在相当多的研究材料中看到一些企业，它们一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题；另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这里需要强调的是企业文化并不能当做对外包装企业的包装盒——文化不是被类似CI设计出来的包装盒。以设计出的企业文化来包装企业形象是舍本逐末的做法。但是，很多企业的领导人对企业文化目的并不明确，领导推行设定的企业文化，好像这样一来企业就真有了文化内涵。由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。这种主张“企业文化强制性地创造和灌输”的观点是对现代企业文化的曲解，是典型的单向传播的落后观念，它将对企业带来负面影响。 我们相信一个企业自诞生的那一刻起，企业文化也就同时产生了。过去，企业文化是由自发到自觉的过程，是从低级到高级的过程。而现在，企业文化已从实践层面上升到了理论层面，为人们所重视和研究，并被视为影响21世纪企业成败的决定性因素，从而引起了几乎所有企业家的重视。张瑞敏很推崇我国的道家学说，他在谈及海尔文化时曾引用《老子》第四十章中的一句，叫做：天下万物生于有，有生于无。意思是：天下万物生于能看得见的“有”，而“有”却生于看不见的“无”。而且老子认为，可以说出来的就不是永恒的道，可以叫出来的就不是永恒的名。就是说，主宰万物的是“无”，张瑞敏眼中的“无”就是推进海尔不断提升并激活“休克鱼”的海尔文化。15而“无”又是如何产生的呢？我们所看到的先锋企业，虽然处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处。比如，强调以人为本、沟通与合作、创新、重视客户需求和努力提高产品与服务质量等等，这些相同之处的起源就是企业领导人对企业业绩追求所带来的共同思考。 一个有作为的企业们家，他提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观；他无时无刻不思考这样一些问题： ■ 我的企业生存和发展的目的是什么？ ■ 我的最终奋斗目标是什么？ ■ 我的产品如何被人们接受？ ■ 我如何制造出最好的最有竞争力的产品？ ■ 我怎样把最好的人才集中到公司来，又能最充分地调动他们的积极性？ ■ 最好的战斗力又能以最团队的力量去战胜一切竞争者？ 在稳定的社会经济环境中，在各个企业的发展过程中，企业领导人和企业管理层推崇和执行的管理方式起着“控制和灵活”这两个有效推动企业运转的作用。“灵活”是指企业领导人自身带动人与人之间、团队与团队之间的相互协作以及建立良好的人际氛围，并能充分发挥人的能动性。“控制”是指企业管理层推崇和执行的管理方式，并依靠严密的规范和流程。 企业文化的产生依据企业所强调的“控制与灵活”的程度不同，内外发展的重心不同而形成企业文化的四个导向，16即规则导向、支持导向、创新导向和目标导向。一般来说，企业多数情况下会循着以下发展规律发展：企业首先需要解决好生与存这一根本问题，有了一定规模之后再去系统解决内部管理的问题，因此企业文化随着企业所推崇的管理方式的不同发展阶段，呈现出不同的导向，大体顺序是：低层次目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向，循序渐进，不断发展；先锋企业鲜明的企业文化就是提炼和梳理他们多年的经营管理风格和方式，随着企业的发展，企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化），如图所示。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（10）
在公司创立之初，创业者以战略框架、资源、流程、关系及价值观为对象，作出“企业家文化”，开创成功，塑造后来组织继续发展的特色。其后，这种文化开始经历转变，逐渐倾向于建立并发展强化的组织，建立组织分明轮廓，发展组织对外的竞争力等高层次目标导向的企业文化。以TCL的企业文化为例，17 TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的 图企业文化发展之旅 企业口号。1993年初，TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。李东生曾这样总结：“TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因就是TCL员工特别是管理干部，能将企业精�
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