友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
领先之道-第10部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
季蛔±硇缘耐凭亢涂剂俊Ｋ孀鸥２妓怪泄缓赖囊桓龈雎渎砘蛟庥霾徊猓泄丝级圆聘挥辛私湫模嗣怯谑亲⒁獾搅烁缓烙肫笠盗煨涞那穑テ静聘徊⒉荒艹晌飧錾缁岬亩傲海笠盗煨渲沼诔晌嗣枪刈⒌慕沟恪Ｆ笠盗煨涑晌劢沟闹行模从沉艘恢稚羁痰纳缁峁獭６笠盗煨浯碜琶褡寰竦姆较虮辏桓銎笠档钠笠滴幕母矗瞧笠盗斓既说乃嘉蚬凸芾矸绞降奶逑帧！ √煜挛匏拇丛欤毫斓既俗陨淼奈幕退瞥绲墓芾矸绞健 ∑笠滴幕痛嬖诙酝贫笠祷竦昧己靡导ㄓ凶欧浅Ｖ匾淖饔茫判愕钠笠滴幕梢岳硭匙橹诓考壑挡钜欤岣咦橹俗餍剩銮孔橹信岛屯哦邮科Ｆ笠低ü笠滴幕嵘逍蜗蠛推放菩叛觯ü阅诘恼洗锏蕉酝獠烤赫肪车氖视Γ潭岣咂笠档暮诵木赫芰Γ迪制笠稻导ǖ某中龀ぃ斐で嗷怠Ｎ颐嵌贾榔笠等绻挥谐中导ǎ臀薹ǔ械Ｒ桓銎笠倒竦纳缁嵩鹑危ㄈ缂跎偈б德剩３稚缁嵛榷ǎ丛旄嗟募壑笛苌岬龋Ｈ绻导ㄊО埽笠盗斓颊呔突岜还啥⒄⒃惫ぁ⑾颜吆凸诨骋桑恢恃⑸蟛椤彰馍踔燎稹�2作为提升企业业绩的重要因素，企业文化存在于任何企业，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。优秀的企业领导者在领导企业一段时间后往往能让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。 郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；安德鲁？莱克是美国全国广播公司前董事长，近期加盟索尼音乐公司。他声言，一旦挑起索尼BMG首席执行官重任，就要大刀阔斧，重塑企业文化，扭转局面，将经营重点集中到数码音像产品的销售上。微软的管理人员承认，由软件开发者执掌帅旗的企业文化是造成某些产品失败的原因，因为他们不时会开发出一些技术上或许一流，却并不符合消费者需要的产品。卡莉？菲奥莉娜则在IT泡沫破灭之际开始执掌惠普，以迅雷不及掩耳之势“刷新”了惠普传承62年的管理模式，并以震惊世界的大手笔并购，将公司推上了IT行业龙头老二的地位…… 卡莉？菲奥莉娜与惠普变革 46岁的惠普董事长兼首行执行官卡莉？菲奥莉娜，已经连续三年蝉联美国《财富》杂志的50大企业女强人榜首，堪称全美第一女强人。3 她是全美20大企业第一位女性首席执行官，年度报酬超过1亿美元。菲奥莉娜给人亲切、时髦的印象，时常穿着褐色的亚曼尼裤装。对于大权在握，她怡然自得。她对粉领族的职场忠告是：别把自己当成商场上的女性。她说，她从来不曾想过男人该做这个，女人该做那个。她的座右铭是：“挑战思想，征服人心。”她说：“公司就像一个人，有大脑，有心灵，有胆量。如果你是一名领导人，你得征服整个人。人们想要看到你用智力去得到它，用情感去感动它。” 1999年菲奥莉娜在角逐惠普首席执行官一职时脱颖而出，并不是因为她的性别（最后四名人选当中有两名是女性），而是因为她从未涉足电脑业。在与惠普人事委员会面谈的时候，其他候选人都忙于推销自己的才干，菲奥莉娜则一针见血地直指董事会的忧虑：惠普应该蜕变成何种公司？应该交给谁来领导？如何实施变革？除了做出强有力的自我推销之外，精明的菲奥莉娜一眼就看出将来可能成为她的盟友与合伙人的重要董事会成员：62岁的狄克？海克波恩，他是惠普的前执行副总裁。菲奥莉娜说，如果她当上首席执行官，她希望他担任董事长。海克波恩大感意外，但他同意暂时担任董事长。海克波恩当时就说，他不会做太久的董事长，因为菲奥莉娜已经有90％符合合伙人的资格，她同时具有担任惠普杰出领导人的一切能力。果不其然，惠普董事会于2000年年终指定她接掌董事长。 ＇返回目录＇ 书包 网 。 想看书来
第六章 拆开文化的礼物包（2）
她的自信与独立来自无拘无束的家庭教育。她的父亲是一名严肃及聪明的法学教授，带着家人跑遍全世界。她在成长时期居住过数个国家，读了五所高中，包括非洲国家加纳。她的父亲鼓励三名子女，菲奥莉娜、她的姐姐与弟弟，要说出自己的想法。 大学时，她主修中古史及哲学，那时菲奥莉娜浪漫不切实际，而且没有事业目标。有一段时间，她梦想成为一名古典钢琴家。后来，为了继承父亲的衣钵，她改念加大洛杉矶分校法学院，却定不下心来，她决定休学。菲奥莉娜说，放弃法学院是她一生当中最困难的决定，可是她觉得如释重负。她也决定，这是她自己的人生，她可以做一切她想做的事。自法学院辍学后，菲奥莉娜浪迹天涯，同时不断地换工作，包括在加州结婚又离婚，做过接待人员，甚至在意大利波隆那教英文，但都不长久。最后，她终于在1980年进入AT＆T担任销售人员。她的第一件业绩是把电话服务推销给大型官方机关。二十五六岁的她拒绝加入公司的储蓄计划。因为她绝不可能呆上两年。20年弹指而过。1996年时，菲奥莉娜已成为美国最热门、最重要的电信业的一颗明星。之后，她由AT＆T的主要服务部门调到冷门的网络系统设备部门，许多人都认为她没前途了。“人家说网络系统都是一群男人，我去的原因是那是一个巨大的挑战”。 惠普公司在1999年前任首席执行官路？帕赖特的任期内总收入增加了3倍，利润增加近5倍；然而，卡莉面临的仍然是一个亟待扭转的局面：惠普收入的增速在持续下降，经营项目繁杂，业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低迷徘徊。20世纪90年代中期，惠普收入的增长下降幅度为20％，1998年情况略好也为10％左右。由于1998年盈利仅为29亿美元，下滑了6％，没能达到董事会在3年前制定的任务要求，不仅帕赖特无缘240万美元的年终奖金，而且所有管理层人员的薪水也被削减5％。尽管帕赖特在最后一年任期已经努力将惠普一分两半，为新惠普的诞生铺平了道路，但是当时媒体普遍认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为IT公司中的第二梯队。4 被人誉为“惠普之道”（HP Way）的惠普公司文化包涵有5个核心价值观，包括相信人、尊重人；做事情不可以欺骗用户和员工；不能做不道德之事；公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一个人的力量来完成，等等，这些公司准则彼此相连，成为惠普文化的坚实基础。然而再好的文化也有生锈的死规，也有不适合环境的死角，过去好的东西，并不代表永远是好东西，因为当时代发生风起云涌的变化时，过去的模式并非总是能随其脉搏而动。 尽管卡莉声称自己很崇拜惠普那有着“闪亮灵魂”的文化，不过这并没有使她放慢对惠普进行大刀阔斧的改革。比如惠普的平民文化曾让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论谁到世界各地进行商务访问时都只能乘坐航空公司的客机。但卡莉来到惠普后，第一次全球出访就包了一架专机。对此，卡莉的解释是：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。” 学中世纪历史和哲学出生的卡莉，在业界和媒体眼里是一个出色的辩论家和交际高手，她的许多关于变革理论都曾经让听众“哑口无言”。比如，对质疑她“是否对惠普改动太多”的人，她回答说：“改变是件好事，改变在对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存上是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要不停地打乱排列，再重新排列，成为持续不断变化的一家组织。” 在上任以后发表的许多次演说中，卡莉都曾经强调：“不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动时，更有进攻性。” 卡莉担任惠普总裁的最初两年间，她的主要改革措施有两条。首先是改革公司管理体制，将公司管理分为两个层次，即“前方”推销部门和“后方”的生产研制部门，从而改变了已存在多年的83个部门的分工。卡莉认为，过去的分工，使各部门领导各自为政，几乎成为独立王国，不好管理，而且个人计算机（PC）用户与大公司企业用户的要求也不同，应设置不同的部门来对待。另外一个措施就是裁员。她打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请离开。”她把实现这些措施称之为“创新之旅”。 自从1999年7月来到惠普公司，卡莉就一直在寻找变革的理由和机会。她说：“我认为董事会之所以挑选我担任惠普的首席执行官，就是因为惠普作为一家高科技企业已经到了需要改变的时候了。当时的惠普已经在许多重要的方面都落后于其他的科技企业了。因此，我的任务就是改革。”2001年9月4日，卡莉代表惠普高层宣布，以换股方式收购康柏，并购资本将达到前所未有的250亿美元。卡莉执掌的惠普启动了一桩被全球商界认为疯狂和危险的天价并购案！ 对于此项并购，卡莉的解释是：经过与康柏18个月的逐渐了解相互观察，发现两家公司的战略越来越吻合，两家选择的是同样的技术，有着同样的公司架构。她坚定认为这个交易将有助于增加惠普公司的规模和市场份额，新公司将在包括PC、服务器、存储设备和IT服务等诸多领域保持竞争力。但是资本市场和投资者显然不是这么容易被说服的。同时，在公司的内部和外部，卡莉也遭受到历来并购案中前所未有的激烈质疑和反对。此外一些投资机构和大小股东也是卡莉行动的羁绊。对此，这个拥有多个人文课程学位，擅长演讲的经理人用她那充满激情的声音捍卫并购案，并积极游说可能决定公司命运的大机构投资者和股东。“这次并购绝对是可行的。我们不仅应该去做，而且应该充满信心。”卡莉说，“我个人对并购案有两个信念。第一，我要与投资人充分沟通，让他们明白并购案给他们带来什么好处；第二，我要排除万难，把并购案贯彻到底。” ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（3）
2002年5月7日，新惠普正式启动，并以HPQ的新代码在纽约证券交易所挂牌交易。在经过历时8个月的代理投票权争夺战之后，惠普终于完成了对康柏的并购，合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商，同时也是全球第三大技术服务供应商。两家公司合并之后的年营业收入将超过870亿美元，其规模仅次于IBM。 郭士纳与IBM变革 美国《时代》周刊评选出了当今世界50位数字英雄，这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，现年57岁，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1 200％。”5 而IBM的局面在郭士纳1993年接手时则更为惨淡：1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。当时一本名为《电脑大战》的书中说：“比尔？盖茨曾经预测，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话也许是对的，自1980年以来，IBM就是个失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且它们曾经在其中引领时尚的王国已经萎缩。”而《经济学家》这本可信赖的、谨慎的杂志也在同时质疑IBM：“在一个以迅疾的科技变革为推动力并不断涌现起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司——尽管它组织完善——能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场（IBM正是依靠这一市场赚取了大量的利润）上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张的市场份额中赚取利润吗？” 但一向喜欢冒险，并有着“扭亏为赢魔术师”美誉的郭士纳，当时也被IBM委托的猎头公司瞄上，在一段接触和思考后，他想起了自己最喜爱的名言：“观察乌龟吧，它是靠伸出头来才能前进的。”就是乌龟的行动，使得郭士纳作出了决定。有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他生硬地回答：“我不知道。我是个左撇子。我的左撇子是怎样产生的呢？”1993年4月1日，愚人节，郭士纳从埃克斯手中接过IBM权力之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对这位美国最大的RJR食品烟草公司老板充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内，实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪或有什么解答，我不知道。” 在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的。”他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，IBM目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉万人，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。以前在IBM的会议上，气氛融洽，大家衣冠楚楚，还能愉快地聊天。但郭士纳令会议气氛陡变，他见面时从不与你寒暄，而是单刀直入。对那些习惯回避问题的IBM人来说，这令人恐惧：“我的上帝，现在我必须和这个人四目相对了。”他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都战栗不已：“当他召你进去时，永远不要指望听到赞扬。他总是大吼‘见鬼去！瞧瞧你做了些什么？’”郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有IBM久违的士气。1994年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向。” IBM也有历史悠久的“基本信仰”准则：那就是精益求精；高品质的客户服务和尊重个人。IBM曾经依靠这些价值观一步步走向成功，但是随着时间的流逝，这些原本很好的东西逐渐变了味道。来自公司外部的郭士纳敏锐地发现，“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。 其他的“信仰”也发生了诸如此类的变味。比如“高品质的客户服务”，在IBM引领行业的年代，“指的是在客户需要的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维”。虽然现在情况变了，但是IBM却还沿用那种老的思维，于是“客户服务就变成了烦琐的后勤行为——就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，这不过是装装样子罢了”。同样道理，“精益求精”也从过去对于卓越的追求，变成后来对于完美近乎“固执和病态的迷恋”。 郭士纳本无意与IBM的公司文化针锋相对。他在自传《谁说大象不能跳舞？》一书中写道：“一方面我的关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非常非常难以完成的任务。”“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。”在10年前进入IBM这头蓝色的“巨象”以后，老谋深算的郭士纳需要面对的暗刺则是IBM企业文化的异化。郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，“而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂”。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（4）
IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己作决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，是管理者去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己”。 9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成了重大转型。 “领导力不是由头衔、地位或者官阶层次决定的，而是意味着必须有驾御和左右变革的能力。”这是卡莉的名言。郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》中写道：“当你在时机成熟、推出重大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速的将问题置于脑后，继续前进。”6作为两个曾对各自“伟大的企业”进行了惊世骇俗的变革的领导者，他们身上有许多相似之处。比如，都喜欢挑战，勇于变革，有很好的沟通能力，善于调动团队工作及与客户打交道；不能容忍平凡的业绩，痛恨“陈规陋习”，做事果断，等等。也许，企业文化的变革之魂本来就有相通之处。 企业文化寻源之旅 我们在这些比中国先锋企业具备更长久的发展历史的世界企业中看到了首席执行官对企业文化和管理方式的独特理解和重视，首席执行官在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是他认为更合理的企业文化和管理方式。由此，每一次真正的变革，无论这些企业的历史有多长久，所导致的结果都是，与掌权人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相关的，“天下无双”的新文化、新组织和新管理。而对于中国成长中的企业来说，由于经历的是从无到有的发展变化，领导人自身的文化和他推崇的管理方式更明显地主宰了企业初期发展的轨迹，文化不是无源之水，无本之木；企业领导人自身及他所推崇的管理方式决定了这些经营20年的企业所产生的企业文化。 图所描述的是企业文化在企业初创阶段逐步形成的三个作用因素。首先，企业文化不是文化企业，不能用泛文化来看企业文化，更不能拿着文化来套企业，企业文化的产生是先有企业然后才有文化。其次，企业家所形成的企业家文化并不代表着企业文化发展的终点， 企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）；7 而作为初创阶段，企业家或者说企业的领导者在形成企业文化及带动企业文化向竞争性企业文化的发展都起着决定性的作用（定位）。 图 企业文化之寻源 企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效；从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化；8 同时，社会及客户（消费者）对公司行为的参与是反映和判别企业价值的决定性因素（定性）；如果企业能将其文化与客户沟通并广泛散播，那么企业就会变得非常强大。 企业文化寻源之一：企业领导人自身 希望集团是刘氏四兄弟——刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好创办的，我国最早的私营企业之一。1982年，刘氏四兄弟筹集1 000元到四川新津农村创办良种场，养鹌鹑，后来转产饲料，成就“中华饲料大王”美名，1995年，希望集团被评为中国最大的民营企业五百强第一和中国饲料工业百强第一。同年，希望集团开始划片区管理，先后组建了大陆希望、东方希望、华西希望和新希望几大集团公司。 2001年《福布斯》大陆100位富豪之首的企业家刘永行，人们对他并不熟悉。刘氏四兄弟的希望集团是中国最大的民营企业，一直以来出头露面的是集团的发言人刘永好。自从1995年集团分成刘永好的新希望在四川、刘永行的东方集团进驻上海浦东后，知道刘永行的才渐渐地多了起来。希望集团是靠实业成为新富豪的首富。 我们在研究材料里看到了他的一个专访录像，在和主持人的交谈中，我们看到泪光在他眼中闪过，这是说到他1980年下海前的那个大年夜。要过年了，兜里只有2块多钱。本来想过个素年，可儿子说要吃肉，他借钱买了只鹅。看儿子和鹅玩得高兴，想趁他不注意时再杀，没想到鹅又跑丢了，儿子哭得很伤心。20多年前的事，他记得很清楚。也许是贫穷刺痛了他，他要改变自己的命运。这让我们感到有必要回顾一下希望集团的成长之路——其曲折坎坷，正是中国民营经济在夹缝中产生和成长的艰难之路。在中国，民营企业的地位一直在变，从最初的拾遗补缺到90年代的社会主义公有制经济的补充，再到社会主义市场经济的重要组成部分。刘永行和他的兄弟们凭着超人的胆识、毅力和坚韧不拔的精神，开创出民营经济领域里的新领域。他们的成功创业告诉了所有中国人，没有背景、没有资金也可以白手起家；创造财富在中国不是神话。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（5）
“在最困难的时候一定要坚持下去”是刘永行给我们触动最多的一句话。作为大陆首富，刘永行这样注解“财富”：“我们创造财富，到底是为自己还是有其他的什么作用？不把这个问题解决的话，就没有了动力。这个时候，我意识到，我们现在创造财富，我们拥有财富，已经跟自己的生活没有什么相干了，它实际上是一种社会财富，我们可以用它来创造更多的就业机会，帮助我们的员工，不断地提高自己的能力，发挥自己的能力，帮助他们成长起来，让他们产生很强的作用感，这时，你感到你的作用感就越来越强，你感到你的工作才有价值。不然的话，你明明知道再创造的东西跟自己没有什么关系，为什么还要去做，就会感到没有方向。财富它有各种各样的定义。但对于我来说，财富就是一种再创造财富的生产资料。我们可以用它来创造更多的财富，而这个财富可以作用于社会，作用于我们的员工，同时也是展示我们的能力的一种手段。”9 1999年4月，刘永行率希望集团总部从四川迁至上海浦东。在短短3年时间里，在全国范围建立起120个饲料厂，如今已进入全面回收期，被誉为“中华饲料王”。面对新世纪和中国加入WTO的机遇，刘氏兄弟提出将希望集团建成“百年老店、百年名店”，成为世界优秀企业。刘永行的事业从广袤的农村起步，他的产品面向中国最大多数的广大农民，他的理想是让中国最贫穷的农民阶层尽快富裕。这个驰名全国的农业大亨将自己与中国农民的切身利益紧紧地联系在一起。 事实上，刘氏四兄弟创业与同期创业的多数个体户不同：首先是四兄弟都是大学生，其次他们都有铁饭碗，吃的是“公家饭”。也就是说，在创业起点上，他们不是为了就业，而是为了事业。这无疑是希望企业文化的第一个起源。正因为如此，在他们有了千万财富，甚至上亿财富的时候，他们针对社会上出现的拜金主义，发出了“做大事不做大款”的倡议。正因为如此，在希望集团成为中国最大的民营企业的时候，他们保持了对自己的清醒的认识，将事业的发展对准了世纪级的跨国企业，提出了争做“世界饲料大王”的目标。希望集团靠1000元起家，白手创业让刘氏四兄弟体会了做企业的艰难。至今，刘永好仍然认为要创业要敢于吃苦、能吃苦。2002年3月，刘永好在新浪网与网友交流时，应一位学生的要求，对热血青年创业作忠告时，他说，第一，要有激情，没有激情什么也做不成。第二，要敢于做，敢于开创一些事业。第三，要有吃苦的准备，就是要不怕吃苦，在困难的时候要顶得起，站得直。也许是吃过够多的苦，也许正是苦难的磨练才有今天的成就，刘永好将“艰苦创业”四个字誉为新希望事业的传家宝。这也是新希望企业文化的一个起源。 希望集团在创业之初的时候，中国的创业环境，并不像现在目前宽松的中国经济环境，当时创业的人们，没有资金，没有政策，社会也不理解，非常艰难。在80年代以前，计划经济好像一个大的水泥块，把很多富有经济意识的人们都封在下面，能力也发挥不出来。“一个伟人用一个大榔头把这个水泥块打了很多裂缝。既然打开了裂缝，既然有雨水可以滋润它，既然阳光可以透进来，我们就沿着石缝成长。”刘永行如此形容。 “在创业初期，那个时候孵小鸡，我们没有钱，只有1 000块钱。用了几百块钱做固定资产，自己搞了孵化机，我们一次可以孵几万只鸡蛋；这些鸡蛋都是从农民的养殖场里拿来的，我们要还人家的钱。结果我们没有经验，签了第一个合同就被人家骗了。我们可以告他，但告他又有什么用呢？况且现在我们需要解决的是，违约造成的几万只小鸡都卖不出去，当时是农忙。我们差点放弃。我们总觉得这样放弃虽然损失不大，我们只有1 000块钱在里面。但是农民的钱呢？我们不还农民的钱那还得了。我们几经讨论，就带着农民挑上小鸡到�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！