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领先之道-第12部分
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＠疃庋芙幔骸癟CL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因就是TCL员工特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这些企业精神是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。TCL看重企业文化建设，是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为。”2000年为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。经营宗旨：为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。企业精神：敬业，团队，创新。 从企业文化的发展进程来看，中国先锋企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化。以海尔为例，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。由此，海尔的企业文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新，它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化定义为“以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标”，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，目前这些先锋企业正在推动着自己的企业文化向高层次目标导向的竞争性文化转形，我们可以预见这其中还有相当长的路要走。 我们再以联想企业文化为例共同回顾一下先锋企业的发展过程中逐步形成和发展的企业文化。18 1994～1995年，为了生存，联想更多强调员工对任务负责，“只讲功劳不讲苦劳”，要不断创造新的业务记录，“把5％的希望变成100％的现实”，这种目标导向清楚地显示，在公司里做事远远大于做人；1996～1998年，联想由“求生存”的文化转移到“求发展、求规模、求效益”上来，为了做到更好地把握与控制，急须强调内部管理的规范性，要对目标负责，于是强调“严格”文化；1999～2000年，企业规模更大了，更大的发展不仅仅来自规范的作用，更需要沟通协调，需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神层面上来，于是联想提出了“亲情”文化——平等、信任、欣赏、亲情。此时，联想对做人的要求显然已经超过任何时期。任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。” 联想的文化经历了长期积累和演变，联想集团经过系统整理和反复论证，现在确立了企业文化的四个核心价值观：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。 基于目标导向的服务客户。服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。19联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。为了做好服务客户，联想人注重客户体验，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。联想人提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想人以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。 基于规则导向的精准求实。联想能够取得今天的成就，从管理和做事的方法来看，主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。企业经营管理既是艺术的，更是科学的。联想人以科学的态度对待每一项工作，“注重目标的可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格。国际上的企业竞争，本质是文化的竞争。与国际企业相比，中国企业最短的那块板就是缺乏基于细分和量化的“精准”文化。联想人为了与国际公司进行竞争，精益求精，努力探求做事规律；简洁高效，不断总结做事方法，加强自己的管理基础。 ＇返回目录＇ 。。
第六章 拆开文化的礼物包（11）
基于支持导向的诚信共享。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团的定位是一个以诚信著称的公司。“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。作为一家“以人为本”的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到了员工的发展和员工的主人地位，努力做到“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想正在进一步塑造“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化，有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。诚信为企业经营之本，共享为企业经营之魂。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为现实。 基于创新导向的创业创新。老一代联想创业者曾经创造了“把5％的希望变成100％的现实”的拼搏精神，也把“每一年，每一天，我们都在进步”的进取信念融入了新一代联想人的血液之中；创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。公司做大了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拼搏，不断超越自我。联想把员工看做联想主人，不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作用，以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。过去，联想人常把联想看成一个“没有天花板的舞台”，现在联想人则把联想当做了一个“创业者的乐园”。 本章小结 我们在这一章节里首先阐述了一个企业的企业文化的根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。世界一流企业的管理层在执行艰巨的改进过程中，企业文化所起到了无法替代的作用：即便是世界一流企业，它们拥有悠久而丰厚的企业文化，优秀的企业领导者仍然能通过发挥自身个人优势及管理方式，让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。企业文化源于三个因素： ■ 社会经济文化发展 ■ 企业高层管理人员自身 ■ 企业管理层所推崇和执行的管理方式 这三个企业文化起源因素构成了企业外化表现的“礼物包”，打开这外化的礼物包，企业文化就像给企业管理层的礼物，蕴藏在这“礼物包”中。需要强调的是企业文化不是外在包装企业的工具，它形成于企业发展的各阶段，通过对最能推动企业发展的思想、观念、精神和作风进行提炼和梳理而得到的。企业管理层之所以要建设企业文化，是要通过总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为员工理解、接受，并成为其自觉行为。 随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。从企业文化的发展进程来看，中国先锋企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，目前这些先锋企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中必然还有相当长的路要走。 ＇返回目录＇ 。。
第七章 推动核心竞争力（1）
取企业的总裁们越来越信服：在市场上处于领先地位并拥有主导性的份额是能够持续盈利的先决条件。 ——杰克？莱维 几十亿元开发的新型轿车，促销活动铺天盖地，但仍然苦于没有市场，这是因为产品设计的CAD软件不先进？还是焊接线上的机器人太少？都不是。原因很简单，是因为它不符合中国消费者的需要。1这样的尴尬案例在我们的身边发生的实在太多了。商品房都是钢筋水泥造的，但有的楼盘买主连夜排队，有的却门可罗雀，无人问津。同样，手机都是一样的通话功能，怎么有的低于成本价都卖不出去，有的镶上钻石、标上天价，还是卖得断了货……企业进入市场并取得高速发展的核心竞争力是什么呢？几年来，核心竞争力的观点在中国企业界流行，尤其是处于行业领先的企业。 在众多的研究资料里，我们发现很多观点认为关键技术能力是最难的，因而是最核心的能力；而从技术能力这一方面看，中国企业与世界级领先企业存在着巨大差距，中国的许多产品，如PC和家用电器，其中的核心技术、核心器件都是外购的，缺少核心技术使中国许多大企业的市场地位很不稳固。而这是否意味着中国企业没有核心竞争能力了呢？ 我们认为，核心竞争力不仅仅是技术能力，只要它能创造出持久的竞争优势，像分销能力、资本运作能力、制造能力、人力资源能力等都可能成为企业的核心竞争力。2当我们从企业的整体角度来考察核心竞争力时，就会发现技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力、人力资源能力、品牌价值等这些能力固然很重要，但企业还需要一种能力将这些能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。这种核心竞争力具有什么特点呢？它究竟是什么呢？ 首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其他企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。 其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要了。 我们以思科（Cisco）公司的发展和其核心竞争力的不断提升和变化为例，说明核心竞争力是动态和发展的概念。思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。时至今日，全球因特网骨干网络中，80％以上的交换器和路由器是思科产品。思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。 从思科成立至今，有三个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它具备的绝无仅有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争力。 思科发展的第二阶段是从1988年到1995年。这个阶段是思科的发展壮大时期。这一时期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器技术的发展，刚创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争力的重要部分。思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通过自己不断的技术创新，而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。思科对Crescendo的并购就充分说明了这一点。 当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9 000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1 000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。这不仅使思科的技术得到革新，而且在1994年为思科带来了10亿美元的总收入。 第三个阶段是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。在这段时期，思科真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。这一时期思科除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，它采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（2）
目前，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉？贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。与此同时，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键。在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰？钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。在思科全球现有的近3万名员工中，30％来自被兼并的公司。从思科对技术的收购实践所形成的效果中可以看出，核心竞争力具有动态和持续发展的特点。 什么是核心竞争力 具有动态和持续发展的特性之外，核心竞争能力还具备反映企业综合能力的特征。在绝大多数企业有关核心竞争力的各种策划材料中，我们看到企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量（性能）来赢得竞争优势。事实上，如果没有真正理解市场/客户所需价值的定位和市场力量的性质，这些都是不可能发生的——当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。 我们认为从长期来看，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为客户所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求客户的满意度与忠诚度，体现了客户价值导向，同时又难以被竞争对手模仿，因此可以为企业提供持续的差异化竞争优势。 核心竞争力一旦形成，不但对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障，还能促成企业开辟新领域，建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。比如本田公司以发动机作为自己核心竞争力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心竞争力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976～1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺走中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。 由于核心竞争力是企业持续竞争优势之源，因此核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些。 另外，对企业核心竞争力的文字定义十分关键。很多情况是，文字准确即可为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。3例如，世界主要球状轴承制造商SKF如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也是很多企业成功运用核心竞争力取得飞速发展的原因。 C？K？普拉哈拉德（C。 K。 Prahalad）和加里？哈默尔（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心竞争力是企业战略理论的一个里程碑。普拉哈拉德和哈默尔对企业的核心竞争力作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collective learning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。按照普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力有三个基本特征，这三个特征组成了企业核心竞争能力： ＇返回目录＇ 。。
第七章 推动核心竞争力（3）
■ 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； ■ 核心竞争力应当对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献； ■ 核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 显然，这三个特性都反映出核心竞争力最关键的要素是从客户需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合客户需求、不能为客户最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和客户需求的能力；对于这一点，海尔是这么总结的：“与客户零距离就是与竞争对手远距离”。同时，我们在很多先锋企业的核心竞争力建构过程中看到，先锋企业通过构建自己的核心竞争力向关联性业务进行转移扩散，从而形成良性多元化的格局；这也是核心竞争力形成的战略协同过程。核心竞争力是根植于企业中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。 核心竞争力的构建：内、外两个来源基础 我们通过图来反映核心竞争力的来源及其构建的关键因素。 图 企业核心竞争力的构建 核心竞争力的外部获取：来自市场的战略 创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场、操纵市场和开发市场是企业发展战略中最重要的概念。构建企业核心竞争力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念，即，企业在市场中创造佳绩的能力。从很多先锋企业成长过程的实例来看，核心竞争力的外部获取首先要依赖于市场/客户价值导向的战略。 我们曾在第四章“渠道驱动”中分析了戴尔获得飞速发展的重要原因。我们认为是它以低成本的方式取得市场并且掌握市场拉力而获得了成功。类似地，在讨论戴尔的核心竞争力时，我们认为戴尔的核心竞争力事实上是有效而持续地实现了市场/客户所需的价值。 首先，戴尔持续并加强对主要客户的关注：戴尔通过国际互联网和电话直销方式使客户购物便捷；同时戴尔始终可以听取主要客户的意见和要求，迅速积极地回应并满足他们的需要。戴尔每年要单独抽出两日来招待主要客户公司的高级主管。其次，戴尔总可以及时按未来趋势来调整产品。与康柏48天的库存相比，戴尔只保持两周的库存（其行业的标准是60天），存货一年周转30次以上。基于以上数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别达到21％和106％。4 戴尔通过其直销方式确保以较低的存货反应于客户变化的需求；在产品淘汰快和价格竞争激烈的行业背景下，戴尔在保持利润的情况下持续关注客户随时变化的价值，这一点成为其销售额每年以40％的增长率递增的差异竞争优势。市场优胜劣汰，那些不能为客户提供利益和可感觉得到价值的公司都将被淘汰；而那些始终处于行业领先地位的企业所依靠的就是他们始终保持其差异优势，以为客户提供所需价值作为其竞争战略。 为了企业的发展，在设定和构建企业核心竞争力的过程中，企业高层管理人员必须回答和思考下列有关当前市场和市场发展能力的一系列问题：5 1。 企业真正有特色和可持续的能力是什么？它所面对的市场在未来有何改变？ 2。 企业想集中于现有市场还是新市场？ 3。 新的利润增长点在哪里？什么类型的新产品∕服务能产生新的利润，企业目前的状况是否可以实现这种新利润增长的可能？ 4。 通过革新、新产品开发、重大技术的控制或服务水平的提高，企业的产品是否实现了差异最大化？ 5。 企业应该将重点放在一个完整的产品∕服务上还是放在由第三方使用或销售的关键模块上？ 6。 在多大程度上，企业所占有的资源和资本能使企业独自开发这些市场机会？ 7。 为实现这些目标，企业会需要与其他公司建立联盟、合资企业或网络吗？ 8。 定价、定位和管理与客户、竞争者的关系中隐藏着什么涵义？ 9。 在多大程度上，企业与第三方的关系能支持或不能支持企业的努力？ 10。 怎样才能通过与客户的反馈和情感交流，建立和维持企业的信誉？ 这些问题针对的是以客户价值系统为导向，确保企业对其核心竞争力进行动态性、可持续发展的战略性开发。6企业确立其核心竞争力的过程应当以客户价值系统为导向，着力培养企业对客户需求的预测和反应能力。通过迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境，并综合各种因素达到实现客户需求和创造客户价值的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将客户所需要的商品送到手中，才是企业生存的惟一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心竞争力。这种核心竞争力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加客户价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（4）
我们以宝钢的案例来说明这些问题对企业设定其核心竞争力的作用。创建初期，宝钢股份面临的是一个巨大的国内市场：计划经济年代，尽管国外钢铁业无论在装备、技术，还是管理上都领先于国内钢铁业几十年，但由于市场的分割，国外的钢铁企业无法直接进入国内市场竞争，如此大的市场需求给�
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