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观念转变企业-第2部分
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魏文侯死后，吴起继续效力于他的儿子魏武侯。武侯曾与吴起一起乘船顺西河而下，船到中流，武侯说：“美哉乎山河之固，此魏国之宝也！”吴起对他说：“国家最宝贵的是君主的德行，而不在于地形的险要。从前三苗氏左边有洞庭湖（今湖南洞庭湖），右边有彭蠡湖（今江西鄱阳湖），但不讲求德义，大禹把它消灭了；夏桀所处的地方，左边有黄河和济水，右边有泰华山，伊阙（又名龙门山，在今河南洛阳市南）在南，羊肠（在今山西晋阳县西北）在北，但他施政不讲仁爱，商汤将他流放了；殷纣王的国家东面有孟门（古隘道名，在今河南辉县西），西面有太行山，常山（即恒山，在今山西浑源县东）在北面，黄河从南面流过，地势也无比险要，但他施政不讲道德，周武王把他杀了。由此看来，治理国家在于君主的德行，而不在于地形的险要。如果君主不讲德行，就是一条船中的人也会成为敌国的人。”武侯说：“你说得很对。”
吴起在政治、指导战争诸方面积累了丰富的经验，并将其深化为军事理论。其中，《治兵》、《论将》和《励士》3篇主要阐述了他的治军思想。他认为，军队能否打胜仗，不完全取决于数量上的优势，重要的是军队的质量。质量高的标准是：要有能干的将领，要有经过严格训练的兵士，要有统一的号令，要有严明的赏罚。他重视将帅的作用，尤其重视将帅的谋略，强调好的将帅应有优良的品质和作风；他重视通过日常训练来提高士卒的实际作战能力，强调赏功以励士兵。
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变“把事情做对”为“做对的事情”的观念（1）
无论是企业老板、管理人员，还是普通员工，大凡做事都有两种境界：一种是做对的事情，一种是把事情做对。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。
管理大师彼得？德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。
在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样，在开战之前，基本上已经决定了成败。在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划，等于使企业有了正确的发展总纲，有了正确的奋斗目标，接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
不过，就我国企业管理的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。
这是一个真实的故事：一个本是我国数一数二的电子企业，在做大企业和多元化的思想指导下，不顾一切地进口国外的录像机、BP机等生产线，在全国各地实施兼并和扩张战略。当有人提出异议时，公司领导对执行人员说：“不要问干什么，不要管效益怎么样，你们只管干就是了。”结果，才三五年时间，这个企业集团的一些主导产品的效益相继下滑，以致背上了沉重的债务包袱，从此一蹶不振。
所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程如何完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。
领导要求员工正确地做事本无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者的任务是确定目标——“做对的事情”，而执行者的任务就是实现目标——“把事情做对”。在一个部门，领导应该注重的是“做对的事情”，而执行者则应全力“把事情做对”，这样才是健康的合作。如果领导“做不对的事情”，执行者要想把事情做对，即使再努力恐怕也无济于事。只有目标对了，才能事半功倍；反之，即使能在短时间内奏效，对企业的长期发展也不会有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。书包 网 。 想看书来
变“把事情做对”为“做对的事情”的观念（2）
把事情做对并不难，难的是在纷繁复杂的情况下长时期做对的事情。一些成功者的经验说明，要想坚持做对的事情，须有以下七个要素：清晰的自我认知度、对大局的把握力、独到而又深邃的洞察力、扎实的调研功底、对情况的熟知度、科学的*决策机制和快速的应变能力。
在现实生活中，有很多人做事不看方向，只顾埋头走路而不抬头看路，只顾在某一段时间内把事情做对，而不去看把事情做完以后会不会有好的效果，即有没有考虑这个事情这样做是不是对的，它的方向是不是自己想要的。结果走得越快，离目标越远。
“做对的事情”是一个宏观的概念，是从全局来考虑的。它跳出了原来被封锁的框架，在大是大非的立场上制定原则，不会受到某些局部的限制，并且是从企业的根本和长远利益出发的。而“把事情做对”从某个角度或某个单独的环节来讲是正确的，但是对整个企业的全面发展来讲可能就不正确了。就好像一些夕阳行业，它们的有些产品已经快要过时了，处于被淘汰的边缘，这时你再怎么想办法提高产品质量，再使用什么营销新招，可能也不一定会见效，甚至可能花的力气越大，企业的损失就越大。
有些人很辛苦地劳碌了一辈子也没有过上好日子，但有些人却早早地、轻轻松松地过上了好日子，这是为什么呢？其实道理同上面所说的一样，即要先抬头看路，再把路走好。
联想集团董事会主席柳传志先生的“乌龟骑兔”理论，就是一个“做对的事情”的范本。他说：“在国际市场上竞赛，中国这只迟来的乌龟，与其与外国兔子硬碰，倒不如借助兔子的力量到达终点。也就是乌龟骑在兔子身上，由兔子带着乌龟去跑。”去不去“做对的事情”是观念问题，会不会“做对的事情”是方法问题，二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力，方法出了问题是没有决策能力。只有理解了这两者之间的辩证关系，我们的老板或管理者才能不断地在实践中转变自己的观念，改良自己的工作方法。
做对的事情
《孔子家语》里记载了这样一个故事。
鲁国制定了一条法律：如果鲁国人在外国沦为奴隶，只要有人肯出钱把这些沦为奴隶的鲁国人买回来，可以凭“发票”到鲁国国库领取“国家补偿金”。
这个法令出台后，大大推动了鲁国人的救赎行动，产生了极好的社会效果。
子贡是孔子门下最有钱的弟子之一，也是一位成功的商人。他在周游列国的途中，遇到了一位鲁国奴隶，于是花钱把这个人赎了出来。
子贡觉得自己应该做得更高尚一些，于是把那些“收据”、“发票”全部当众撕毁，并声称：“愿意自己承担所有的费用，不向国家申请报销。”这个行为轰动了整个社会。
子贡回国去见孔子，孔子吩咐学生说：“如果子贡来了，你们拦住他，因为我不想再见到这个人。”
子贡感到很委屈，于是冲破阻拦，见到了孔子，要跟孔子讨个说法。
孔子说：“你的行为没有损害你自己的价值，却损害了国家的法律。因为你，从此这个法律再也没有明确的社会效果了。”
果然，不久后孔子的话应验了。子贡的行为被舆论广泛传播之后，产生了消极的影响：赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销。不能有效地实施这种报销制度，肯出钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了。
在子贡看来，他做得非常“好”；而在孔子看来，子贡虽然做得“好”，却没有“做对”。
很多时候，我们拼命地工作，为工作放弃了一切，但也损失了很多，包括我们的家庭、我们的朋友、我们的环境。可是，到头来却发现，我们所做的并不是自己想要的。大多数情况下，“做好”并不代表“做对”，这是一个简单的道理。
变“事随人转”为“人随事转”的观念（1）
在企业的日常运转过程中，很多企业，特别是大多数制造业的部门都是按照职能来分工的，如人事、生产、采购、物料、工程、开发、财务等。但是，从来没有人考虑这样做对不对，这样做好不好，而都认为这是理所当然的。于是便出现了有的部门忙得不得了，有的部门无事可做的现象。客户下订单，并不只是给生产部下的，而是对整个企业下的订单。所以，对于任何一个订单，企业的每一个员工都有责任按质、按量、按期完成。可惜实际情况是：很多企业部门认为“我的本职工作做完了，已经与我无关了”，可是实际上那个订单还没出货呢！怎么会这样呢？
有的员工很忙，有的员工却无事可做，无事可做的人不来帮忙，这就是按常规的职能分工所产生的后遗症。工作的完整流程被人为地割裂，造成了以部门为中心、以职能为中心、等待事情找上门的现象。我们常常听到这样的抱怨：“这个事我怎么不知道？”“这个事怎么没有通知到我？”“这个事我不清楚。”我们总是希望所有的事情都围绕人来打转，但这是不可能的，如果人不去推动事情发展，那么它将永远不会有任何进展。
汽车站售票处就是一个例子。记得几年前去车站买票，车站有一排售票窗口，如车发往多少个地点就会安排多少个窗口。但是，可能去上海和北京的人特别多，那么这两个窗口的售票员就会忙得不可开交；而去西藏和青海的人比较少，这两个窗口就冷冷清清，售票员就很清闲。长期这样的话，北京、上海这两个窗口的售票员就会有意见了：“我为什么这么辛苦，而你们却都没事干？”如果说按绩效进行考核，多卖票的多付工资，那么，问题又来了。负责西藏、青海方向的售票员会说：“为什么要把这么冷清的地方分给我？”管理的问题会随之而来，这就是部门过分分工和割裂导致的结果。
不过，现在可不一样了。卖票窗口现在通过计算机联网了，每个窗口都能出售去任何方向的车票，顾客购票时可以随意选择，看哪个窗口不拥挤，就去哪个窗口买票。这样，由顾客去分配售票员的工作量，相比较就合理多了。
那么，我们的观念是怎么转变的呢？我们应该找出事情发展的流程，以事为中心。假如这件事是一条河流，要让河水顺利流淌，所有的人都应该为河水的流淌挖好河槽，清除障碍。因为事在中央，我们只能围绕事情进行协调，“人随事转”，而不是“事随人转”。只要我们想办法主动清除阻止事情发展的障碍，主动地去服务，主动了解事情进展的程度，配合做好自己的工作等，特别是针对目前企业环境复杂多变、事务繁杂的情况，更要发挥员工的自主协调能力，不能指望千军万马等着一个人来指挥。
未来的企业应该使主要的工作流程形成一个共享的信息流，让信息流始终保持畅通，使所有的人、所有的部门都围绕着这个中心来配合进度，决定自己应该做什么工作。
图1是一张某医院的病人就诊路线图，各项工作站别固定不动，也没有按流程排列。同一个病人，医生往往要看两三次，收费处也要收几次费，大大浪费了人力、物力和时间，笔者对此深有体会。而且病人要来回奔波往返，想自己跑完这些流程不是容易之事，必须有人陪护才行。本来100个人看病，每个医生如果一次看完，就100次而已，但由于流程设计得不合理，医生要看300次左右。每个病人再带一两个陪护的，医院就挤满了人，医生、护士一片繁忙，病人却怨声载道。我们常常看到医院人很多，大家都很忙碌，其实做的工作并不是太多。为什么会这样？就是因为“事随人转”，患者必须跟着医生转，从这个科到那个室，就诊检查，东奔西走；而不是“人随事转”——医生集中为患者提供“会诊式”、“一站式”的服务。如果有“一站式”就诊设计，医生都围着病人转，相信将是另一种局面。图1某医院病人就诊路线图 电子书 分享网站
变“事随人转”为“人随事转”的观念（2）
一般来说，现在公司的机器都是按照工序和专业来排列的。什么叫按专业排列？举个例子说明一下。例如，在生产五金产品公司的裁断车间里，全部是裁断机，裁断以后会搬到下一个车间——冲压车间；冲压车间全部是冲压成型机，完成以后要全部搬到钻孔车间打孔；然后是折弯车间，折弯以后是焊接车间、打磨车间、喷漆车间、清洗车间，最后是包装车间。哪怕是做一个产品，都要经过这么多的流程和路线。在服务一个大客户的过程中，我们算了一下，一年的搬运路程基本上相当于围绕整个地球一圈。这一圈花费了大量的劳动力和时间成本，但并不能产生一分钱的价值，我们称之为不增值的劳动。
如果我们按照新观念——工序重排来做事，也就是按“人随事转”的观念来做事，让产品在一个很短的时间内按照工序的排列顺序生产，很快就可以完成，也不需要那么多的人力、物力和那么大的场地了。以前那种大规模的车间比较适合大批量订单的生产模式，而现在可能就不适应了。如果按流程来设计整个公司的生产，会大大提升企业的工作效率，减少做事的复杂程度；甚至可以按照订单进行生产，如A系列产品、B系列产品和C系列产品，每个产品为一个完整的团队、一个完整的作业链。这样做在很小的范围内按照产品的工序就可以完成生产，达到了提升工作效率的目的。我们姑且称它为“一站式”工序流程。
如果你不希望在公司里听到“这件事情没有通知到我这个部门”、“这件事没人告诉我”、“这件事我不知道”之类的话，就要尽量让大家共享信息；同时，每个人也要主动去获取相关的信息，主动去了解事态的发展。在工厂内部，你要主动去了解目前订单的进度，如有没有准备好、有没有图纸、有没有出货，这些信息应该是可以获取的。千万不要怀有“事不关己，高高挂起”的心态。如果尽快进行公司流程重组，使“人随事转”，那么，提升20％以上的效率应该是不难做到的。
目前，很多工厂都还在按照传统方法进行管理。笔者实地考察以后，提出了设计流程及流程重组的改善意见，即使保守估计，这些工厂也能提升5％～10％的效率，而且不用花费太多的精力。他们只需要把流程重新排列，把机器重新布局，按照产品的工序、流程来进行生产，一个流程就可以完成。
有报道说，有一个外商要到我国内地开办企业，前后总共跑了3年，盖了360多个公章，事情还没办成。为什么会出现这样夸张的事情呢？这就是传统经济体制的遗留问题，即机制僵化、效率低下，程序重复繁杂导致的结果。其实，办一件事完全不必这样，问题的根源在于人的思想守旧、技术落后，以及管理部门的各自为政、互不支持。如果企业存在这种状况，顾客流失是迟早的事。现在政府也在不断加强和改进工作作风，全国各地都流行起了“办证大楼”，这就是一个进步。
有时候接电话也会碰到类似的问题。打电话到一个公司的总机，简单地说明了事情的原委之后，总机小姐会告诉你：“先生，我帮您转到××部门吧。”转到××部门以后，接电话的人又会问你一遍：“先生您好，请问我能帮您做什么？”于是你又将事情原委简单说了一遍。接电话的人会说：“对不起，这个案子目前具体不是我负责，我帮您转一下。”又转到了另一个电话上。而如此这般，一直转下去，经过很多人，但是事情还是得不到解决。这是我们在生活中常常遇到的事情。每一个企业都需要检讨一下，是不是有这类现象存在和发生过？这样的服务能不让顾客愤怒和无奈吗？顾客满意又从何谈起？
变“事随人转”为“人随事转”的观念（3）
与此相反的例子是，有一家水店给我留下了很深的印象。他们在店里装了一个电脑系统，与电话相连。顾客每打一次电话，电话号码就会被自动记录下来，日常的送水记录及投诉情况也登记在案。当你打电话时，电脑系统会自动显示你的资料，当你再次打来电话时，他们竟然可以直接叫出你的姓氏。而且实际上他们所做的远不止此，这个系统还会将相关的交货和投诉记录一并显示出来，店里的任何一名员工在接电话时都如你的老友一样，让你感到亲切。而这个例子恰恰体现了“人随事转”的观念。
很多企业都有一个需改进的地方，那就是太多的审查、审核程序。其实有很多的审查只是走形式，并不能要求签名者负责；还有很多主管在审查文件时经常是让其助理代替他盖章的，自己根本就没看，甚至有的虽然是自己审查，但是连表单的页面都没有看过，只是将右下角掀起盖个章就算完事了。这样的工作有何意义？还有很多文件，课长看组长签了，也放心地签；经理看课长和组长都签了，也放心地大笔一挥；副总看经理，总经理看副总，于是，人人都签下了大名。笔者称这种签复为“命悬一线”式的签复，如果第一个人错了，后面全错。这不是夸张的描述，而是很多企业都存在的现象。
杰克·韦尔奇曾经说到过一个案例。有一份简报已经编了很多年，而这份每个月的工作简报每次都要经过25个人的批复才能发表，长时间地耗费着很多人的时间和精力。当问到这么多年来是否有人指出过其中的不足或需改进之处时，回答说几乎没有。想想这样的无用功有何益处？
如果有些事情直接有人负责，我们可不可以不要这么多的签名？一名外商说：“要招商先把你们政府的办事程序改变一下，因为企业跟政府打交道是耗不起时间的，企业一旦出现亏损就得关门。”近来，许多开发区已经进行了改革，实行“一站式”服务，政府只设一个窗口，登记、注册、审批、税务、报关等手续一条龙为企业办理。这是个明显的进步，要是所有的政府部门、所有的工作都能如此就好了。
企业流程再造
企业流程再造（Business Process Re…engineering，BPR），是指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各种关系。在管理学上，企业流程再造是将在20世纪80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring思路和方法与资讯技术结合起来，并在迈克尔·哈默（Michael Hammer） 和詹姆斯·钱皮（James Champy）于1993年出版的经典著作《Reengineering the Corporation》中予以系统性的整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process），即BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著（Dramatic）改善。
企业流程再造的原则为：整合工作流程，由员工下决定，同步进行工作，流程的多样化，打破部门界限，减少监督审核，减少扩充协调，提供单点接触，集权分权并存。其特色如下：
（1）在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
（2）放弃陈旧的管理做法和程序。
（3）评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础，注重顾客的需求，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
常见的企业流程再造模式包括：迈克尔·哈默的四阶段模式、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式、威廉姆 J。凯丁格的六阶段模式、芮明杰和袁安照的七阶段模式、潘国友的四阶段模式等。
尽管企业流程再造思想还不够成熟和完整，但得益于理论界和企业界的持续关注，它在十余年的传播和推广过程中得到了不断的完善，相关专家也在不断实践中总结出了不同的企业流程再造原则，如迈克尔·哈默的八原则、阿什利·布拉干扎的十原则、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的十五原则等。总之，随着理论研究和管理实践的深入，企业流程再造的思想必将持续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看，上述学者提出的流程再造原则相对来说更具有代表性、更全面，同时也具有较强的针对性。
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变“墨守成规”为“积极进取”的观念（1）
笔者常听到很多人这样说：“我们从开厂时起就是这样的规矩，就是这么做的，我们厂十几年都是这样过来的。”这句话反映了人们的一个观念：墨守成规的观念。“墨守成规”这个词大家都很熟悉，它是指思想保守，守着老规矩不肯改变。当世界正在发生日新月异的变化时，如果大家还是这么说、这么想、这么做，那么，注定是要被市场所淘汰的。要想不被市场淘汰，就必须学会积极地改变自己，多一点儿进取的精神。
在如今的企业中，实际上还存在很多墨守成规的现象，很多企业还存在着改善意识不强、思想过于保守的问题。例如，企业要做一点儿改善时，眼睛首先会放在成本投入上，大多舍不得投入，宁可保持目前低效率的状态，也不愿花点儿钱通过一些设备、技能的改善来提高效率。
很多人非常害怕改变，总是认为目前是最安全的。一旦现状被改变了，怕触及自己的利益，对新人新事天生有恐惧感，所以拼死抵抗，宁愿维持现状。
例如，超市的物料品种多，进出频繁，在物料管理上比工厂仓库困难很多倍，但利用先进的科学方法，即通过计算机软件却能够从容有余地将物料管理做得井井有条。当笔者提出让大家学习这种做法时，马上有人举手反对，这个人已经50多岁了，是部门的一个女主管，而且是*级人物。她说：“不行，我们年龄这么大了，都快退休了，难道现在还要学计算机吗？”
笔者认为学习新事物与年龄没有太大的关系，关键是学习的意愿。一个正常的60岁老人的思维与20岁的年轻人是没有太大区别的。王永庆80多岁了仍然经常出差，并且一直在工作、思考、作决策；毛泽东主席70岁了还在学英文；世界管理大师杜拉克90岁时还在写作。最关键的是他们始终保持着积极进取的心态。
很多人无力地抗拒着变革，但社会发展的车轮不会因为你的阻碍和抗拒而停滞不前，它会一直往前走。你可以自己不学习，但不能要求你的对手不学习，不能要求你的同事不学习。既然不想被你的对手或同事所取代，那就只有自己也学习，而且还要比对手学得更快、更好。要成为舞台上永远的主角，唯一的方法就是不停地学习，始终保持一颗积极进取的心，比别人学习更多、更深。
苹果公司近几年的成就令人瞩目，当它推出MP3的时候，引起了世界性的仿效，产生出一个新的巨大的市场。苹果公司没有在原有的光盘播放机概念里钻牛角尖，去想着如何设计更小、更薄的光盘，如何设计更好的磁头，因为MP3不需要光盘，不需要磁头；苹果公司也没有打价格战，它用极具创意的理念推出的产品令世界为之震撼。其推出的手机外观几乎颠覆了传统手机外观的一贯形象，让人爱不释手。其在创新进取思想的指导下开发的产品，令消费者排队购买。在如此的市场回报之下，还需要去哀叹经济不景气吗？
IBM公司也是众所周知的一家伟大的企业，它经历了硬件→软件→服务三个战略重点的转移。IBM之所以是一家伟大的公司，是因为它能不断适应社会并勇于变革。当它在计算机硬件领域的地位下滑后，其战略重点开始转向软件业，而今又转向了服务业。目前其服务产业的收益已占到总收益的一半以上，而且IBM已经收购了普华永道的咨询事业部。 。。
变“墨守成规”为“积极进取”的观念（2）
它们所取得的成就都源于能在风云变幻的市场上不断调节、不断进取。保持领先的唯一方法就是比别人跑得更快，比别人更懂得如何适时而变、积极进取。
人们常说“进攻是最好的防守”，学习进步则是隔离对手最好的盾牌。这个世界上没有唯一不变的事物，新老交替是万物生长的自然规律，没有人能够抗拒，而唯一可做的就是去迎接这个变化，适应这个规律。
很多工厂改革时，一些*或年龄大些的人常常扮演着保守派的角色。但是，时代在变、年龄在变，这批人的角色也应慢慢改变。年轻时你是冲锋队员，年龄大时可慢慢转变为顾问团、幕后指挥者。毕竟，让韶华已逝的你去打冲锋是不现实的，实际上你现在的优势是知识和经验，已不再是体能了。
其实只要有积极进取的心，相信自己的未来不是梦，大千世界哪里都是舞台。哪怕把一个舞台让给了其他人，也会有一个新的舞台属于自己。老人有的是经验，有的是人脉，有的是渠道，完全可以借此另外创出一片新天地。
肯德基的创始人50岁才开始创业；雅芳的创始人也是60岁才创业，80岁还穿着名贵的时装，化着优雅的职业妆满世界跑。因为她有一颗年轻的心，虽然已80多岁，但还像年轻人一样有激情。
森林中只有出现新的树木才有生机，家里有了孩子，才更增加了许多
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