观念转变企业-第1部分

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推荐语
读一本书，不可能一下子就让你变成企业家，但你读过《观念转变企业》之后，你就一定会有企业家的管理思想，甚至对“书中自有黄金屋”深信不疑。
　　——　康宝电器公司董事长、世界消毒碗柜的发明者　罗小甲
　　美国的商学院出不了比尔？盖茨，中国的将军也不都是黄埔军校的弟子。天下殊途同归，看了《观念转变企业》，方知企业管理原来如此简单！
　　——　　恒隆制衣有限公司（耐克合作厂商）总经理　许晓萍
　　“我们不但善于破坏一个旧世界，我们还将善于建设一个新世界。”读《观念转变企业》也是一样，要进得去，还要出得来。
　　——　中国咨询智库联盟董事长　胡德良
　　不善于用观念改变企业不可怕，可怕的是从没想过让观念改变企业。
　　――　著名企业专家　李泽尧
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序　谁将是本书的受益者
“天雨虽广，不润无根之草；佛门虽大，不度无缘之人。”有缘拜读李为明先生《观念转变企业》的书稿，实感受益匪浅，也就平添了想为此书写点什么的愿望。
　　现代企业管理，我们可是已经折腾了一阵子了。相信过“外来的和尚会念经”，读MBA读疯了几代人；各大媒体也先后推崇过一些“国内精英”，虽然现在看来多是些拿不出手的企业管理“典范”，更有些“陈卖光”、“倒贴嫁女”、“靓女先嫁”的“绝版佳话”曾丰富过人们茶余饭后的时光。当下，我国国学管理智慧顺势而兴，让管理界的芸芸众生眼前一亮。其实，管理智慧大可不必非要分出个“东西”之派系高低来，只要能为我所用即可。《观念转变企业》一书就尽显了“管理无国界”的思想。
　　《观念转变企业》一书的特点是，作者以自己从事咨询管理的实操经验，将世界管理精华“本土化”，将我国国学智慧“市场化”，将深奥的理论“故事化”，再通过口语化的文字表达出来，富有亲切感，让你一翻开书，就像是和作者在直接对话。另外，“时空链接”栏目对世界管理案例、管理理念、管理智慧的精华进行了简要介绍，既方便了读者全面了解人类管理智慧，也为读者更好地体会每个章节的创作意图进行了强有力的诠释。
　　大家都见过敲木鱼，上一声过去，下一声还没有来，只有“当”与“当”之间的间隙才是当下，才是真实的，才是能把握的。无论你是企业家也好，管理人员也罢，面对明天，没有憧憬是假的，有憧憬却没有信心，对很多人来说却是真的。为什么会这样？就是因为不懂得、不善于用观念来转变企业。
　　成功的人都是因为能够把握当下，失败的人则是由于当下的妄动。当下，就是拿得起、放得下的态度。这种态度，非善学不能掌握，非修炼无以能至。而这里说的善学和修炼都是观念转变企业的过程。
　　总之，作为企业管理者，成功也好，失败也罢，过去的都已过去，不妨放下对这个世界的执著，放下你自己赋予事物的偏见，学会用观念转变企业，善于用观念转变企业，在转变中成就自己，在成就中刷新未来。正如决胜企业管理咨询有限公司执行总裁李为明先生在本书题记中所说：“人不要试图战胜自己，但却要时时试着改变自己。”这也许就是观念转变企业的要义。
　　谁将从本书中获益？回答这个问题很容易也很难，因为本书不仅仅是一本管理类的书。它既有释道儒家形而上的思想，也蕴含了兵家形而下的智慧，真是“江上之清风与山间之明月，耳得之为声，目遇成色，是造物者无尽之藏也，而吾与子共识”。
　　中国咨询智库联盟董事长胡德良
　　2009年4月
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前言
改革开放30多年来，我国发生了翻天覆地的变化，让世界刮目相看。所有这些变化，只是缘于一种思想观念——改革开放，导入市场经济。市场经济的大环境如同大浪淘沙。有人说，成功的人总是善于把握时代脉搏、抓住机遇。这话说得虽然不错，但未必完全。严格来说，成功的人都是善于与自己博弈的人，他们并不是试图要战胜自己，而是不断地在改变自己。
　　西方企业管理早我们很多年，其中一些已经经营得很出色的企业都有自己完整的现代企业管理体系，而我们从计划经济走向市场经济，到现在也不过30多年的光景。这30多年来，许多企业老板叫苦连天，直嚷着企业无法生存。数据表明，我们的人力成本不到美国的20％，土地就更便宜了，有些企业还有政策保护，但我国的民营企业平均寿命仅为年，2006年我国注册民营企业15万家，当年就倒闭了10万家。20世纪80年代，我国经营前20名的企业到如今仅剩下一家了。为什么会这样呢？就是因为企业没有自己的管理文化体系，自己都不知道怎样改变自己。为此，很多人还会找一些外界因素来解释，这不能不说是我国企业的悲哀。我们是无法左右时代发展的，所以只能顺应时代的变革，这样才有站在时代前列的可能。这种顺应时代发展潮流的风险远比被动等待甚至怨天尤人而产生的风险要小得多。这种顺应实际上就是自己与自己博弈的过程，这种博弈比随波逐流要积极得多。
　　不识字可以到学校去学，不会开车可以上驾校参加培训，但不懂企业管理、不懂如何做老板却很难找到一所学校去学习。虽然现在有很多MBA班，但教学的人大多从没办过企业，缺乏实践经验，他的话也不一定行得通。既然这样，那么管理的思想如何学习呢？我们很多老板大都是凭经验、靠摸索学来的，结果走了不少弯路。改革开放以来，我国步入了发展快车道，二三十年就走过了西方国家近一百年的路程。人们的思想观念已经发生了很大的变化，如何领导这批人成了企业老板最头痛的问题。特别是近几年，企业人员流动率不断增高，员工职业忠诚度迅速下降，很多企业对员工和管理人员的培训大量减少，年轻的、未受磨炼的管理者更需要全面接受新时期企业管理思想的转变趋势，以便更好地施展自己的才华，更好地拓展自己的发展空间。
　　观念转变企业老板和管理人员都是企业的领导，是领导就必须会“领”、会“导”才行。“领”是指一个领导的组织能力，体现的是他的亲和力、号召力、人格魅力、执行力等素质，反映的是一个领导的微观控制能力；“导”则反映一个领导的思想活跃系数、视野角度、把握市场脉搏的能力，是一个团队的向导、先导，体现着一个领导的宏观调控能力。因此，一个领导应在观念、思想、行动上走在时代前列，走在员工的前面，这样才能领导员工、领导企业走向辉煌的未来。一句广告词说得好：“思想有多远，就能走多远。”这正道出了新时代下有形资产与无形资产、观念决定思路、思路决定出路之间的辩证关系。
　　作者从事企业管理咨询近10年，目睹了中国企业千姿百态、坎坷生存的历程，针对现代企业管理中存在的问题，并结合自己从事咨询工作的咨询服务手记，同时借鉴世界先进的管理理念，历时3年写成《观念转变企业》一书，从对管理者的管理观念、管理方法的剖析入手，全面阐述了“观念转变企业，方法改变行为”的理念。书中的一些管理观念和管理方法基本上代表了新时代企业管理的新思想、新趋势、新潮流。
　　深切领会全新的企业管理思想精髓，学习所有优秀企业的成功之道、经营理念、管理员工及其做事的方法，或许能让我们少走一些弯路。为此，本书还特设了“时空链接”栏目，以利于读者更便捷、全面地掌握现代管理观念与方法。
　　“金无足赤，人无完人”，书中诸多观点和案例各有特色，因人而异，因“企”而异。它绝不是包治百病的“灵丹妙药”，也不可能完全适用于每个企业的每个阶段、每个流程，因此，企业要根据自己的实际情况具体分析，本书的观点仅作抛砖引玉之用。
　　对企业管理者来说，读一本书，你不可能一下子就变成企业家，但读过《观念转变企业》之后，相信你的思想，思考问题的方式、方法都会有所变化。能达到这样的目的，余愿足矣。
　　由于时间仓促，书中不足之处在所难免，欢迎各位读者、专家批评指正。
　　李为明
　　2009年4月
　　作为一名企业管理者，不论你是老板，还是管理人员，都要面对一个问题：如何管理企业？
　　如何管理企业？对这个问题的回答可谓是仁者见仁，智者见智。有关管理的书籍也如雨后春笋般纷纷面市，从组织、决策、领导到控制、协调、沟通、用人、激励，方方面面都不乏高论与大作。
　　对于企业管理，也许人们把它看得有点儿太复杂了，而依据笔者的看法，其实它就是管理者与自己博弈的一个过程，也就是一个管理者的管理观念、方法转变的过程，一个从非理性到理性的转变过程，一个从二元化到多元化转变的过程。其间无不充满着一个管理者的管理思想与管理智慧。
　　历史上真正能够战胜自己的人凤毛麟角，而能够与时俱进，试图不断改变自己的人往往都是时代的骄子。他们的成长历程，就成了企业管理不可多得的蓝本。
　　“教育者必先受教育。”我们不妨从观念的转变开始学起！
　　

变“管理”为“领导”的观念（1）
对于什么是“管理”的问题，从不同的角度出发可以有不同的理解。从字面意思看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等义，即对一定范围内的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面上的解释不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义。关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的是管理学家赫伯特　A。西蒙（Herbert　A　Simon）所认为的“管理就是决算”的定义。
　　当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作及教材也对管理有不同的定义。例如，“管理就是由一个或者更多的人来协调他人，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”“管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。”“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用他人的努力及物质资源，来实现某个目标。”“管理就是通过其他人来完成工作。”
　　上述定义都从不同侧面、不同角度揭示了管理的含义，或者说揭示了管理的某一方面的属性。笔者认为，如果对“管理”作如下定义，也许能够全面概括其内涵和外延，即管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
　　进一步来说，管理就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现组织既定目标的过程。这个定义包含着以下四层含义。
　　1。管理是服务于组织目标实现的一项有意义、有目的的活动
　　管理的目的并不是来源和决定于管理机构或人员自身，而只能是隶属和服务于具有特定使命和目标的组织。管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
　　2。管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的
　　这些活动包括计划、组织、领导和控制等，它们是管理的基本职能，而这一系列活动又构成了管理的整个过程。
　　3。管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判
　　管理工作的有效性集中体现在是否能使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出。
　　效率的高低涉及组织是否能“正确地做事情”这一问题。产出一定、投入最少，或者投入不变、产出最多，意味着组织具有较为合理的投入产出比，具有比较高的效率。
　　效果的好坏则涉及组织是否能“做正确的事情”。在现代社会中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要。
　　管理的任务就是要获取、开发和利用各种资源来确保效率和效果双重目标的实现。
　　4。管理工作是在一定的环境条件下开展的
　　环境既为人们提供了机遇，也给人们带来了挑战。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境而努力；另一方面，管理的理念和方法必须随环境的变化而随机应变。
　　从字面意思来看，管理含有管制和修理的意思；领导则是带领和引导之义。目前，很多中小型企业的管理，常常都是通过对员工管制、征服、压迫、教训、恐吓等方式来进行的。而这样只能使劳资关系紧张，双方对立的时间越久，矛盾就越深，一旦爆发其局面就会不可收拾。　txt小说上传分享

变“管理”为“领导”的观念（2）
曾经有一个客户向我咨询：“李老师，我认识一个人，他很有威望，只要站在车间门口，整个车间的人都不敢做声，员工都很怕他。我很想高薪聘请此人来为我做事。”我不但不赞同他的想法，而且认为：请来此人之日，也许就是其企业的麻烦到来之时。
　　汉朝时有个叫李广的人，一生与匈奴交战七十余次，常能以少胜多，险中求胜。为什么李广带兵能达到这种境界？我想除了他本身智勇双全外，士兵愿意与他同生共死也是一个非常重要的原因。而这都得益于他的带兵方式——领导式，而非管理式。李广和士兵一起睡草地、吃粗粮草根，一样穿草鞋，因此士兵们都愿意跟随他。团队凝聚力强，战斗力自然就提升了。
　　战国时有个叫吴起的将军，他也是一个善于做领导的人。有一次，一个士兵回家探亲，对他的邻居说：“我和你儿子在同一个营地，前些日子他受伤后伤口化脓了，吴起将军一口一口将他伤口里的脓血吸干，现在他已经康复了。”谁知伤兵的母亲听后号啕大哭道：“我儿命不久矣！”士兵很奇怪，这位母亲告诉他：“我儿子的爷爷就跟随吴起打仗，吴起待他如兄弟，所以他作战勇敢，不久就死在了战场上；后来，我儿子的父亲也跟着吴起打仗，将军待他如儿女，所以不久他也战死沙场。如今他又对我儿子这么好，我想我儿子也活不久了。”
　　很多领导一直抱怨员工没有向心力，我想他们应该先从自己身上找找原因才行。有些领导一夜之间可以一掷千金，却让员工在铁皮搭建的食堂里用餐，那里的温度常常高达40多度，而他们一天的生活费才几元钱。这样的企业，让员工的向心力从哪里来？
　　所以，作为领导首先要有领导观念，并且必须会领、会导才行。“领”是指一个领导的组织能力，体现的是他的亲和力、号召力、人格魅力、执行力等素质，反映的是他的微观控制能力；“导”则反映一个领导的思想活跃系数、视野角度、把握市场脉搏的能力，是一个团队的向导、先导，体现着他的宏观调控能力。从这个层面上讲，领导一定要注意培养自己的亲和力，尤其是基层领导。如若领导脱离员工、高高在上，那么员工很难有好的执行力。很多事情本意很好、思路很好、方法也很好，但为什么执行不下去呢？问题出在领导自身缺乏微观调控的能力，不能充分调动每个员工的积极性方面。所谓“其身正，不令而行；身不正，虽令不行。”作为领导，只要你走得正、做得直，不需要下命令，下属也会执行；但如果领导本身做得就不正、作风不好，不管下什么样的命令，恐怕都没人会听。这里说的“正”包含了领导所应具备的亲和力、号召力、人格魅力、执行力、决策力等因素，是其综合素质的体现。
　　平常听到最多的一个问题就是，很多企业的员工执行力都很差。有一个企业，每次会议都不能准时进行，经过调查才知道原委。员工告诉调查者，他们的会议很少能按时开始。以前通知开会时，他们都会准时参加；但后来建了一个新厂，和旧厂之间有段距离，每次当新厂的员工已经准时坐在会议室里的时候，主办人都会告诉大家：“因为堵车，旧厂的员工要迟到10分钟。”但10分钟过去了，甚至20分钟过去了，旧厂的员工还未赶到。一次如此，两次如此，次次如此。于是，他们吸取了教训，此后每次接到开会的通知，都会根据经验推迟30分钟再去，结果导致了如今不能准时开会的现象屡次发生。可见，有时候并非员工没有执行力，而是领导疏于及时纠正错误和管理让他们失去了执行力。俗话说“上面松了线，下面乱一片”，说的就是这个道理。

变“管理”为“领导”的观念（3）
在延安时期，毛泽东主席常常自己种菜吃，周恩来总理的一件睡衣穿了几十年，朱德总司令的一条毛毯也从长征用到了解放后。正是因为我军的大多数将领都能与士兵同甘共苦、并肩作战，才在整个部队中形成了超强的战斗力。
　　“教育者必先受教育。”作为管理者，首先应该是培训的对象。对此可能很多人都无法理解。这么多年，我在给客户做培训时，很多客户都说：“李老师，帮我把所有的员工培训一下吧。”我回答他们：“不，应该先给你们管理层的人员培训才对。”为什么呢？因为总体来说，员工都是很听话的，都是好教导的，问题往往出现在管理层身上。杜拉克说“85％的责任是管理者的责任”。对此，笔者深表赞同。笔者在给企业做培训的过程中，有一些培训项目常常因为效果不明显而半途停止。造成这个结果的大多数原因是管理层的阻碍，每当涉及某些具体事情时，他们就首先叫停或变相抵触。而实际上，只要是管理层一直坚持的培训项目，一般情况下都会成功。有些客户问道：“项目初期需要注意哪些问题？”我都会告诉他们：“最重要的是公司最高管理者的问题，并不是资源、项目组或咨询师的问题。具体来说，就是公司最高管理者的决心有多大，从口头承诺到实际行动之间有没有距离？”
　　管理的作用是推动一件事情的进展，而领导的作用是牵引一件事情向前发展。管理是将事情做对，将问题顺利解决，也就是管好再理顺，将之规范化，并基于事实提供方案、执行决策；而领导是去做正确的事情。
　　这就像驾车，一个驾驶员虽然在把握方向盘、踩刹车、车辆保养、拐弯、遵守交通规则等方面都做得很好，但如果行驶方向与目的地相反，那么驾驶员的驾驶技术越熟练，开车的速度越快，路上越顺利，就意味着离目的地会越远。观念决定思路，思路决定出路。观念出了问题，就可能会背离目标越来越远。
　　领导要做的事就是“导向”，为团队指引前进的方向，这样才能让团队有进取的目标；领导还要能够事先预防，防止或不让某些问题发生。以消防事故为例，领导如何才能尽量避免其发生呢？那就是要事先准备好消防设施，进行消防培训，做好预防措施等。这些虽然不是领导要亲自做的事情，但却是领导要尽到的责任，他要安排人去做才行。而一旦发生了消防事故该怎么办？这又是领导应该考虑的问题了，如采用什么措施灭火；如何组织人员救火；怎样才能减少人员的伤亡程度，将损失降到最低等。
　　一般来说，传统企业更注重管理，而现代企业则更注重领导。
　　传统企业与现代企业的差异导致了管理理念、管理方法的不同。传统企业一般讲究一个人对应一个职务，而现代企业则讲究团队协作。将职务分得太细反而会造成很多工作流程脱节，使工作开展起来不顺利。在传统组织里，垂直型管理层次很多。例如，在军队里，首先是总司令，然后是军长、师长、旅长、团长、营长、连长、排长、班长，等级重重。企业也是一样，甚至有些企业里的职务层次之复杂令人吃惊。例如，一般企业中首先是董事会，然后是董事长、总经理、副总经理、协理、经理、副理、襄理、课长、副课长、组长、副组长、班长、副班长、领班、材料预备员等，共有十六七个层级，当官的比当兵的还要多。对于军队而言，因为其规模庞大、性质特殊，不在我们讨论之列。但是对于企业来说，出现如此多的层次结构，其管理效率低下是必然的。只有简化结构，减少层级关系，才更有利于政策的落实、任务的执行与完成。当然，完全实行扁平化的组织结构也会产生一定的问题，这里不再一一赘述。书包　网　。　想看书来

变“管理”为“领导”的观念（4）
在传统企业中，讲究论资排辈，即不管你做得好不好，只要熬到了一定的年限，就可以升职或涨薪；而在现代企业中，晋升则以业绩增长为最主要的衡量标准。例如，一个员工虽然刚来了半年，但是由于业绩非常突出，那么他的薪水可能会超过一些工作了十年的员工。
　　在决策方面，传统企业一般都是自上而下的，即上面作决策，下面无条件地服从；而现代企业则讲究决策共享，即让团体来作决策。
　　在职务方面，传统企业实行的是职务终身制，如我国改革前的国有企业。改革前的国有企业实行的是典型的职务终身制，即一个员工除非有特殊情况，一般都要在企业里干一辈子，而且父母退休了儿子可以去接班，儿子退休了还可以让孙子去接班。这种职务终身制的好处是员工流动性较小，但其弊端更大。因为这样很容易造成一些平庸的员工不能及时被淘汰；而有能力的员工不能及时得到重用，发挥他的积极作用。长此以往，企业内部就会出现做事效率低下、人浮于事、冗员太多的问题。
　　人们常说商场如战场，这话一点儿也不过分。市场每时每刻都在变化，到处都充满了危机。产品做得不好就卖不出去，卖不出去就没有收入；而所有的工资、税收、费用却不会因此有所减少，所以这些企业最终只能面临倒闭的窘境。但是，有没有人想过将这些风险和压力转移到企业内部呢？例如，将其分摊到每个员工身上，把企业的兴亡与员工的前途命运绑在一起。结果会怎样呢？当员工感受到企业的压力就是自己的压力、企业的兴亡关系到自己的前途时，他们必然会产生为自己、为企业拼搏的动力，动力有了，激情来了，还会有什么事情做不好呢？
　　在传统企业中，还有一个惯例就是严格监视员工做事。有很多企业在车间和办公室里安装了监视器。如果是为了安全需要，在仓库、大门口、通道安装监视器是可行的；但如果目的只是为了监督员工是不是在正常作业，那么可能不但起不到应有的效果，反而会让员工产生一种逆反心理。现在人们对自我权利和隐私的认识已经有了很大的提高，这样的措施只会让员工产生反感的情绪，而这样的情绪是不能给他们的工作带来激情的。被动工作的效率必然很低，这已经为很多案例所证明。
　　现代企业更需要员工有自动自发的工作态度。传统企业实行的是监控管理；而现代企业看重对员工的认真挑选以及计划性管理，即把工作或任务的方向指出来，让大家一起去努力，自动自发地工作，自主地管理。传统企业在人才的挑选和淘汰方面是很落后的，而且不做事先计划，一旦确定了就马上执行，员工大多敷衍了事，所以在工作过程中免不了要进行监控和调整。
　　有人认为员工的利益和老板的利益是冲突的，真的如此吗？如果真是这样的话，企业上下所有人员都会处于一种博弈状态，那么如何有精力去发展企业呢？事实上，一个企业要健康发展，首先要让员工满意，然后才会有顾客满意，而只有顾客满意了，最终才有企业和老板的满意。假如员工不满意，心里感到不愉快，那么他能把事情做好吗？能把产品做好吗？答案毋庸置疑。如果员工心里有怨气，就会把气发泄到工作中。所以员工不满意，就不会有客户的满意；客户不满意，老板的日子就不好过。因此，企业与员工之间的劳资关系是共同发展和成长的关系，而不是相互抵触的关系。员工和企业的最终目标应该是一致的，那就是要一起将企业这块蛋糕做大。

变“管理”为“领导”的观念（5）
吴起的领导艺术
　　吴起（约公元前440～前381年），战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家；卫国左氏（今山东定陶县，一说曹县东北）人。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子兵法》，其与《孙子兵法》合称为《孙吴兵法》，在我国古代军事典籍中占有重要的地位。
　　吴起治军严于己而宽于人，与士卒同甘共苦，因而军士皆能效死从命。魏文侯曾经问大臣李悝：“吴起为人如何？”李悝回答：“吴起贪荣名而好色，但是，大司马田穰苴用兵也不能超过他。”于是魏文侯就任命吴起为将军，率军攻打秦国，攻克了5座城邑。
　　魏文侯因吴起善于用兵，廉洁而公平，能得到士卒的拥护，任命他为西河（今陕合阳一带）的守将，抗拒秦国和韩国。周威烈王十七年（公元前409年），吴起率兵攻取秦河西地区的临晋（今陕西大荔东）、元里（今陕西澄城南），并增修此二城。次年，攻秦至郑（今陕西华县），筑洛阴（今陕西大荔南）、合阳（今陕西合阳东南），尽占秦之河西地（今黄河与北洛河南段间地）（参见魏攻秦河西之战），置西河郡，任西河郡守。这一时期他“曾与诸侯大战七十六，全胜六十四”，“辟土四面，拓地千里”。特别是周安王十三年（公元前389年）的阴晋之战，吴起以5万魏军击败了10倍于己的秦军，成为我国战争史上以少胜多的著名战役，也使魏国成为了战国初期强大的诸侯国。
　　吴起镇守西河期间；强调兵不在多而在“治”，首创考选“武卒”之法：凡能身着全副甲胄，执12石之弩（12石指弩的拉力；一石约今30公斤），背负矢50个，荷戈带剑，携3日口粮，在半日内跑完百里者，即可入选成为“武卒”，免除其全家的徭赋和田宅租税，并对“武卒”严格训练，使之成为魏国的精劲之师。吴起治军，主张严刑明赏、教戒为先，认为若法令不明，赏罚不信，虽有百万之军亦无益，曾斩一未奉令即进击敌军的勇士以明法。
　　魏文侯死后，吴起继续效力于他的儿子魏武