登顶之舞-第6部分

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无疑是个败　笔，因为农民连洗衣服都不用洗衣机的话，怎么会用洗衣机去洗白　薯呢？那更不值得了。　　　
　　这是一次失败的营销活动。我不相信这家企业纯粹是因为要制　造新闻而搞的这件事情。代价太大了，包括对企业品牌的负面影　响。我猜想他们还是想把农村这块市场创造出来，所以搞出这么一　个很怪异的创意。只不过他们这个创意太主观，离实际距离太远。　　　
　　关键是在那样一个时期，中国农村的洗衣机市场，还不具备被创造　出来的基础。尽管是一次不成功的营销实践，但是，通过创造市场　来推动企业的增长，仍然是一种积极可为的思路。重要的问题是把　握好市场的拐点，太晚的话，市场被别人启蒙了，我们成了迟到　者；太早了，任凭努力市场就是创造培育不出来，劳而无功。　　　
　　在创造市场获得发展方面，一些优秀的公司都有过成功实践。　　　
　　同样是20世纪90年代中期，平安保险公司开展了他们启蒙保险业　务个人市场的行动，这是一次完完全全的市场创造行动。当时的中　国保险市场，个人业务还是一片处女地。中国城市居民的收入还很　低。那个时候的城市居民有很多很多的事情要做，譬如说他们要为　孩子积蓄一笔数目很大的教育基金。这笔钱要供孩子读好的小学、　中学、大学，有的还要出国。这样一笔巨额开支，必须从那些工薪　阶层每个人的月薪里一点点存起来，积少成多。除此之外，这些城　市居民还要买房。那个时候已经有了商品房，一些原有的公房也在　进行改革，由住房者花钱购买。生活资料私有化给20世纪90年代　的中国城镇居民带来了巨大的经济压力。这个时候，要动员他们购　买保险是一项艰苦的工作。　　　
　　但是，无论如何，对于平安保险而言，这是一次巨大的机会。　　　
　　在这个时间之前，平安保险公司还只是中国保险行业一家很小的区　域性公司。它们成立于20世纪80年代后期，最初只是蛇口招商局　和另外几个股东投了很少一些钱，然后，他们一点一点地在深圳等　地拓展业务。尽管业务有所进展，但是就这样很常规地按部就班往　下走，平安保险公司将根本没有机会。一个方面，这个行业里绝对　的主流力量是那些实力雄厚的国有保险公司。它们资金规模很大，　拥有很好的黄金客户群，几乎所有稍有规模的国有企事业单位，它　们的财产险都会在这些国有保险公司投保。在这样的一个市场环境　中，平安保险公司与他们展开竞争，彼此实力根本不在一个档次　上。另外一个方面，中国的保险市场是一个前景广阔的巨大市场。　　　　　　　
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇　　
第30节：第九章（2）　　　　　　　
　　那些世界级的保险巨头已经虎视眈眈，他们在期待中国加入WTO，　这样他们就能够获得进入中国的机会。在这些世界级保险巨头的眼　中，中国市场之巨大、前景之广阔是令人欢欣鼓舞的。　　　
　　马明哲董事长看到了这一切。他需要把平安保险公司带到一个　更高的高点，否则，平安保险公司将难以保住长期生存与发展的资　格。而撬动中国保险市场的个人业务市场，几乎可以被理解为是平　安保险公司的惟一机会。正因为个人业务市场难以撬动，所以它目　前还是一块处女地；也正因为它目前还是处女地，所以孕育着巨大　机会。留给马明哲的只有一个难题：能否撬动？这个难题难倒了那　些老牌国有保险公司，它们不愿意去开垦这块市场，因为太费力不　讨好。老牌国有保险公司已经拥有一块庞大的团体业务，那是可以　大口吃肉的业务，它们没有必要跑到个人业务这块市场上来吃土。　　　
　　平安保险公司不同，与这些老牌国有保险公司相比，平安保险公司　没有地方吃肉。　　　
　　其实，一家小公司试图成为一家大企业，它的办法也很简单。　　　
　　要么在原有的大市场里搞破坏，改变原先的规则，然后长大；要么　就去发现和培育一个新的市场，然后和这个市场一同长大。既不破　坏原有市场又不发现培育新的市场，小企业永远做不成大企业。马　明哲和他的团队去充当了中国保险行业个人业务的拓荒者。他们从　国外一些成熟的保险市场借鉴了很多经验，然后根据中国大陆的实　际情况，研发出一些个人业务的产品。接下来，他们根据开展个人　业务的要求调整了自己的组织架构，出台了极富刺激作用的销售提　成制度。他们请来培训公司，为那些大批招募的业务人员进行产品　知识和营销技巧的培训。这些新招募的人员中没有人在此之前有保　险行业的职业背景，但很多人后来却都成为了中国保险行业个人业　务的专家，这为平安保险公司赢得了中国保险行业“黄埔军校”的　声誉。　　　
　　再接下来的是，平安保险公司在全国展开了针对个人业务的排　山倒海似的攻势。他们最初非常艰难，平安保险公司的业务员像　“蝗虫”一样，通过各种各样的方式，向那些个人客户进行游说。　　　
　　他们很执着，虽然不断被拒绝，但屡败屡战。保险行业有它们特有　的职场文化，所有的人早晨都要聚集在办公地，朗诵公司理念，唱　企业歌，业务员之间相互鼓励，然后才分头出发，游走于城市的各　个地方，体验数次挫折然后品尝一次成功。所以，他们需要这样的　职场文化为自己抖擞精神，鼓舞斗志，否则，很多人会无法坚持下　来。我现在依然觉得马明哲和他的团队真的是一群勇士，在那样一　个时期，他们敢于去开垦个人市场，敢于把一个看不见摸不着的精　神产品卖给一群并不富裕的人，这完全是不可思议的事情。但是，　马明哲和他的团队赢了。平安保险公司成为中国保险行业名列前茅　的企业。他们创造了一个市场，因此也就创造了一个属于自己的奇　迹。今天我们再回过头去看那一段历史，会看到什么？平安保险公　司假如不进入个人市场的话，那它的未来就很暗淡。但它在那样一　个时机进入个人市场，也可能是找死。不创造市场是等死，创造市　场可能会死，但也可能活。后者多出一种可能，而马明哲和他的团　队，恰恰就赢得了这种美妙的可能。这是一种能力。　　　
　　长江商学院院长项兵教授主张，企业家要具有从月球看地球的　全球视野。我想，马明哲在进入个人市场提升平安保险公司能力方　面，无疑是具有这种眼光的中国企业家。中国已经有了这样一些企　业家，只是他们的数量还不够多。从支撑整个中国赢得全球化竞争　这个目标来看，我们还需要一大批这样的人。　　　
　　创造市场是很多企业都期待的事情。大多数能够创造市场的企　业都能够获得从行业中脱颖而出的机会。企业家在战略方面的所谓　前瞻性，其最终目的无非是两个：第一个目的是怎样保持在原有市　场的领先地位或者争取领先地位；第二个目的是怎样发现和创造市　场。而创造市场的一个重要问题，是你必须发现这个市场的拐点，　然后有一套可行的行动方案。绝对不能够主观臆测，异想天开。那　是十分危险的。　　　　　　　
◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇　　
第31节：第九章（3）　　　　　　　
　　联想家用电脑也是一个十分精彩的创造市场的案例。联想1　1　家用电脑，1992年推向中国市场。第一代联想1　1家用电脑没有硬　盘，要依靠软盘驱动器启动，它的显示器也是黑白的。总之，一切　都尽可能简单，因为价格必须便宜，否则，购买力并不很强的个人　会有购买障碍。第一代联想1　1家用电脑的市场零售价格只有人民　币4000元，相当于当时一台25英寸彩色电视机的价格。准确地说，　联想集团是全球第一家推出家用电脑的企业。因为在此之前，全世　界都没有家用电脑这个概念。联想集团是这一概念包括产品的发明　者。在全球市场，大家都遵从美国的习惯，把台式电脑统一称之为　个人电脑，并没有商用电脑和家用电脑这样的区分。直到1995年，　联想集团关于家用电脑的概念创造依然受到行业里很多企业的非议　或者不屑。他们认为联想集团这样的产品策略，不过是一种华而不　实的概念包装。直到联想家用电脑已经大规模进入中国城市家庭这　样的事实发生，直到联想品牌电脑无论是商用还是家用，整体都成　为中国市场的领导品牌之后，这些原先拒绝家用电脑概念的同行才　被迫跟进，推出自己品牌的家用电脑。包括像惠普公司这样的世界　级企业，也不得不在中国市场接受家用电脑这一概念。尽管它们也　许直到今天，都不会认为家用电脑是一种创新产品，但它们被迫接　受了中国城市家庭是一个创新市场的事实。　　　
　　而在我看来，最初的联　想家用电脑既创造培育了一个新的市场，同时它本身也是一个创新　产品。首先，联想1　1家用电脑除了电脑的一些必备功能之外，它　还具备一些学习和家庭事务管理的功能，后来它还进一步扩展，具　有了娱乐功能。这显然有别于商用电脑。其次，在保证电脑功能不　受损害的基础上，联想集团还利用一切可以利用的技术条件，使联　想1　1家用电脑的成本大幅下降，从而使得消费者能够以4000多元　的价格，购买到真正意义的电脑。而当时一台商用电脑的价格是1万　多元。正是因为有了联想1　1家用电脑这样的产品，中国的城市家　庭消费电脑的时间至少提前了3年。抛去对联想集团自身发展的意义　不提，联想1　1家用电脑对中国IT行业的贡献是巨大的，对中国社　会的信息化建设意义是巨大的。联想集团的努力使电脑提前进入家　庭，而家庭对电脑的需求和使用对后来中国IT产业的进步，对互联　网在中国的推动，无疑都有着巨大的作用。我们现在去设想一下，　假如电脑进入家庭晚3年或者5年，中国的IT产业今天会是什么状　态？中国今天的信息化建设会是什么水平？还有，此刻正在纳斯达　克被人广为关注的那些中国网络公司会是怎样的情况？　我不认为这一切是联想集团一家企业的功劳，我也不认为在偌　大的中国，一家企业可能有如此之大的推动社会进步的力量。但是，　联想集团是这个市场的先行者和领导者，这是不争的事实。联想集　团发展历史上的两个产品对中国IT产业发展的贡献都是里程碑式的。　　　
　　一个是联想集团的起家产品——联想汉卡。它消除了电脑在中国推　广应用的一个巨大障碍。第二个产品便是联想1　1家用电脑，它把　电脑进入中国家庭的时间提前了。而联想集团其余的一些产品，基　本上属于在IT领域原有市场对其他品牌同类产品的竞争关系。　　　
　　我们需要认识联想1　1家用电脑的决策环境、决策思路，从　而去了解创造市场的一些重要问题。从我掌握的情况看，柳传志关　于家用电脑的思考，从1990年秋天便已开始。那一年秋天，联想　集团在北京郊区的某个宾馆召开部门经理以上的干部会议。会议空　歇时，柳传志到外面散步，那一次是我陪着他，另外还有一个人。　　　
　　那一次散步的时间很长，而所有的谈话内容只有一个：怎么看待学　习机？在1990年之前，中国有几家企业在市场上推广一种叫做学　习机的产品，但是，各家企业都没有获得成功。在1990年秋天的　这个时候，学习机在市场上已经呈现出一种退出之势。有几家企业　已经退出。后来，在联想1　1家用电脑获得成功之后，现任步步　高董事长的段永平，曾经领导广东中山一家企业向市场推出小霸王　学习机，亦获得成功。　　　　　　　
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第32节：第九章（4）　　　　　　　
　　我们在这次散步中作了一些讨论，但主要是柳传志谈自己的思　考。因为他思考已久，而我们没有准备。只有在柳传志提出问题的　时候，我们才会你一言我一语地发表意见，柳传志认真听着。这是　一次完全自由的小范围讨论，想到哪儿说到哪儿，没有结论。那个　时候，柳传志经常会说“谋定而动”。无疑，学习机这个产品给了　柳传志很大启发。首先，学习机这类产品的出现，表明中国的城市　中已经有一些个人对使用电脑有需求，但是，电脑价格太贵，使得　这些人只好转而求其次去购买学习机。其次，由于学习机只有学习　使用电脑的功能，它并不是一台真正的电脑，所以很多人不愿意购　买。我猜想，柳传志从中获得的启示可能是：假如有一种产品，价　格尽可能便宜，但必须是一台真正的电脑，那么，就极有可能打开　中国城市家庭这个市场。　　　
　　而打开家庭市场对联想集团的意义，和后来平安保险公司打开　个人业务市场的意义几乎是一样的。在1992年的时候，联想集团　的行业地位和平安保险公司的行业地位差不多。联想当时很有名，　但它的业务规模远远比不上行业里的那些老牌国有企业，尤其是在自　有品牌产品的销售规模上。1991年的时候，联想电脑的销量只有2　万台的规模，行业里的老牌国有企业，最大的会在六七万台，并且　它们还有其他一些自有品牌产品的销售。这样，联想集团与它们相　比就有很大的规模差距。对于柳传志而言，新市场对联想集团进入　规模化经营自然很重要，但更重要的是必须通过新市场为联想集团　提供一种领先机会。　　　
　　推出联想1　1家用电脑最初的两年，销售并不顺利。这里面　既有市场对一个创新产品的接受过程，也有联想集团内部的原因，　但它还是取得了很大进展。后来，柳传志把家用电脑并入给杨元庆　统一指挥，联想商用电脑和家用电脑从这个时候开始，有一个质的　飞跃。1994年，联想品牌电脑全年销售实现10万台，1995年销售　增长至20万台，一举占据国有品牌电脑头名位置。这其中，联想　1　1家用电脑功不可没。　　　
　　至今为止，没有人把联想1　1家用电脑放在一个行业拐点的　市场环境下去加以认识，没有放到一个创造市场推动企业规模化经　营的角度去认识。包括联想集团内部，对联想1　1家用电脑的价　值认识，我以为也不够充分。今天，我们再去认识那段历史，联想　1　1家用电脑对联想集团进入规模化经营的作用甚至远远超过联想　集团的商用电脑和其他产品。这不仅仅因为它创造了一个市场，从　而直接增大了联想集团的销售规模，更重要的原因是由于联想1　1　家用电脑进入中国城市的千家万户，从而使得联想品牌家喻户晓、　深入人心。这对后来联想集团的继续发展，有着极为重要的市场　意义。　　　
　　回顾历史是一件很有意思的事情，温故知新。但是，必须善于　回顾，否则就会被历史陶醉从而负累。我们需要从历史中去发现和　总结出一些规律性的东西，这样的工作才会有价值。企业家在战略　问题上，有的时候真的可能更像艺术家。譬如说，当初柳传志不一　定要想到拐点，要想到创造市场，并且还要把这种创造市场与企业　规模化经营、持续发展等等一系列问题都联系起来、都去搞明白。　　　
　　他不需要这样做，也不可能这样做。柳传志需要做的事情，就是想　明白家庭这个市场是否真的存在，是否真的可以赚钱。然后，家用　电脑与联想集团的公司方向、能力是否一致，他把这些想透了就可　以决定了。只有后面的人需要去总结分析，把这样的决策经验变成　方法，用以指导未来。　　　
　　现在去认识，可以看出柳传志做出了一个创造市场挑战拐点的　决定，而杨元庆则把这个决定做到了一个几乎可以打满分的结果。　　　　　　　
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第33节：第十章　　　　　　　
　　第十章　　　
　　必须进行组织变革　　　
　　第十章　必须进行组织变革　竞争是重要的。而根据竞争要求进行的企业能力改变更加重要。“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。只有能够不断改变自己的企业，才会具备不断赢得市场的能力。改变提高能力，能力赢得机会。　　　
　　今天的蒙牛乳业已经是一家国人高度关注的企业了。这符合牛　根生“蒙牛—中国牛—世界牛”的战略三步曲设计。蒙牛乳业今天已　经是中国牛，即便它目前还只是行业第二的位置。牛根生从零开始　到获得这个位置只用了7年。而它前面距离不远的伊利集团用了20　多年时间获得了第一的位置。蒙牛乳业年销售收入只有千万元级的　1999年，伊利集团的年销售收入是10亿元级别的水平。如今两者　都是年销售收入百亿元级的企业，两者的差距也许在2005年会在　几亿元之间。因此，我们必须承认，牛根生通过创新经营所取得的　增长速度是一个奇迹。　　　　
　　很难判断未来的伊利集团和蒙牛乳业会是一种什么关系。今天　之前，它们的关系是清楚的。牛根生和他的核心团队都有一个目　标：超越伊利集团。这样的目标源于他们的一个心结。因为大家都　在伊利集团贡献过，大家又都从伊利集团离开，他们一定要证明自　己。只要稍稍留心一下蒙牛乳业不同时期的一些说法，我们就能体　会牛根生与他的团队埋存于心底的伊利情结。最初的时候，蒙牛在　呼和浩特主要街道的灯箱广告和牛根生说的话，都是要做内蒙古第　二的乳品企业。那个时候的蒙牛乳业是策略的、谦虚的，那个时候　它们的销售收入离伊利集团的距离有近百倍。此后当蒙牛乳业与伊　利集团的距离在10倍左右的时候，牛根生开始向媒体谈自己对伊　利的感情。再后来当蒙牛乳业在香港成功上市，并且销售收入距离　伊利集团不到一倍的时候，牛根生开始以“宝马与奔驰”来譬喻伊　利与蒙牛的关系。牛根生真的很牛。不管是不是心结，总之他用了　一个最富激励作用的目标，来鼓舞他自己以及他的团队，不须扬鞭　自奋蹄地快速跑完了从零起步到蒙牛，乃至到中国牛的这一过程。　　　
　　当蒙牛乳业离伊利集团的距离近在咫尺的时候，当牛根生明显减少　“奔驰与宝马”这种说法频率的时候，伊利集团的董事长由比牛根　生更为年轻的总裁潘刚担任了。两家企业的竞争发生了变数。变数　之后的牛根生，赞助了湖南卫视的“超级女声”，取得了不亚于　“神五”载人航天飞行冠名支持的效果，而且还在全球范围招聘　CEO，要开始其第三个目标“世界牛”的行动。　　　
　　蒙牛乳业与伊利集团的竞争，是两家企业在相同的行业拐点和　市场环境下的竞争。客观地去认识，两家企业在市场策略层面的竞　争是难分伯仲的。蒙牛乳业之所以能够急速赶上，主要原因是两家　企业组织变革差异导致的组织能力差距。　　　
　　在这样一场行业拐点到来的时候，无论是从策略层面，还是从　组织变革层面，蒙牛乳业高速成长的曲线与中国液态奶市场成长的　曲线是一致向上的。在一个新兴市场里面，蒙牛乳业的成长速度超　过了它所有同行的速度。与TCL集团进入彩电市场一样，蒙牛乳业　进入乳品市场也采取了“先做市场，后做工厂”的策略。这也是因　为它们的创业资本金非常有限。牛根生是一个少见的市场策划高　手。这样的天赋，在早期领导伊利集团的冷饮产品与和露雪的市场　竞争中，就已经显现出来。他有足够多的办法吸引一切他想获得的　注意力，制造各种各样的事件，各种各样的新闻，这样，他可以用　很少的钱获得很多的关注。当然，在赢得最初一个基本的销售规模　之后，他也敢于在价格昂贵的中央电视台投放广告。蒙牛乳业的资　金始终很紧张，但它敢于花钱也善于花钱。与蒙牛乳业相比，伊利　集团则要保守和迟钝许多。伊利集团的资金始终是非常富余的，它　只有极少的银行负债，账户上存有上亿元甚至某些时候有数亿　元资金。资金紧张的蒙牛乳业始终在不停地投资，因为他们需要速　度；而富裕的伊利集团，却明显在投入方面缩手缩脚，甚至在液态　奶产品生产能力明显不足的情况下，伊利集团也没有增加应有的投　资。即使在市场方面伊利保证了自己的投入，譬如广告投入，但明　显缺乏创意。　
　　但是，千万不要认为，蒙牛乳业与伊利集团的这一场竞争，蒙　牛乳业是赢在策略上。假如我们这么去认识问题的话，那就大错特　错了。两家企业在策略上的较量，仅仅是表现出来的东西而已，没　有表现出来的是两家企业的组织能力，这也是问题的根本。牛根生　创建了一个很好的团队，这个团队充满了超越伊利、成就未来的创　业精神与工作激情。他们有很好的企业制度，核心团队成员都是公　司股东，牛根生持有自然人中最多的股份，但他并不绝对控股。后　来，蒙牛乳业又引进了国外投资机构成为自己的战略投资人，这对　蒙牛乳业的香港上市、企业管理水平提升都有重要的作用。　　　
　　一方面，液态奶是中国的一个新兴市场，另一方面，蒙牛乳业　是一个与这个市场成长完全同步的创业企业。牛根生借鉴了自己在　伊利集团的全部经验，包括对伊利企业问题的认识。牛根生在这样　的基础上打造蒙牛。所以，从组织能力而言，蒙牛乳业更加适应一　个新兴市场，而伊利集团则要相差很多，它有太多的包袱卸不掉。　　　
　　在2000年的时候，伊利集团是一个已经有近20年历史的企业，它在　这个行业已经有了数一数二的地位，有很多荣誉。并且，在2000年　之前，面对蒙牛乳业的快速急追，整个伊利团队并没有太大的危机　感，在某些时候，伊利团队甚至还有一种很强的优势心理，伊利集　团的组织能力明显弱于蒙牛，并且，与一个新兴市场的竞争要求也　并不完全匹配。在竞争对手与自己只有咫尺之遥的时候才开始进行　组织变革，显然为时已晚。　　　
　　在中国液态奶市场出现增长的起跑线上，蒙牛乳业与伊利集团　原本不是一对相同量级的对手，蒙牛乳业却以他们的能力追赶了上　来。在两家销售收入难分伯仲之时，伊利集团方面出现了巨大变　数，这场竞争还要有很长时间才能够见分晓。　　　
　　无论最终结果如何，有一点是非常明确的，那就是一家企业必　须能够不断进行组织变革，这样才能够具备不断赢得市场的能力，　这是最为重要的。否则，即便市场出现了拐点，行业出现了拐点，　企业组织变革的拐点不能被有效抓住，最终还是无法赢得机会。　　　　　　　
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第34节：第十一章（1）　　　　　　　
　　第十一章　　　
　　市场永远是天空，头上没有“天花板”　　　
　　第十一章　市场永远是天空，头上没有“天花板”　　　
　　一个能力遇到天花板的公司会成为一家掉头向下的公司。机会对于有能力的企业是长久的。有能力的企业，市场永远是天空，头上没有天花板，你能飞多高就飞多高。而对于能力缺乏的企业，市场是只笼子，你根本就飞不起来。　　　
　　假如伊利集团能够掌握正确的节奏，在应该进行变革的时候进行了变革；假如1998年，牛根生没有离开伊利集团，那么，今天的伊利集团会是什么情况？甚至，今天的中国乳业会是什么情况？也许，牛根生留在伊利集团并非一定是好的选择，社会少了一个蒙牛，而且牛根生留下来，伊利集团也并不一定就比后来发展得更好。这些只是我们今天的分析，而在当初，如果牛根生能够留在伊利集团，相信更多人会觉得那是一件有利于企业的事情。　　　
　　我们并非要讨论两个人的问题，我们是要讨论一个组织问题，并且这个问题具有广泛性。同样是在1998年，中国四川的成都也发生了一件大事：知名企业希望集团的四位合伙人——刘氏兄弟分家了。与牛根生不同的是，刘氏兄弟是分家。他们把兄弟共同创下的家业协商分成四份，每人都分到其中一份。希望集团的分家，是这一年度中国企业被媒体炒得沸沸扬扬的大事，以至于这一年夏天，我在成都郊区与刘永行见面时，他还对媒体大肆炒作分家一事有些耿耿于怀。再前一些，北京万通集团冯仑、潘石屹等人也有分家的故事。那个时候，万通集团还不太有名，所以媒体基本没炒。更前一些时间，1993年，国美电器的两位创业者——黄氏兄弟分手。我在2000年与黄俊钦有过交流。黄俊钦是那种低调到极致的人，如果不是黄光裕出名，几乎没有什么人知道黄俊钦。黄氏兄弟的分手鲜为人知。一连串的事情看起来都是人事问题，但我们可以从很多角度去认识和解释这些问题。实际上，万通集团冯仑先生在自己企业闹完分家之后，曾经对这样的现象进行过分析。在他看来，中国的民营企业在创业的时候，它的主要团队成员与历史上的绿林好汉基本差不多，当企业发展到一定程度，他们就会存在转变或者分手的问题。　　　　　　　
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第35节：第十一章（2）　　　　　　　
　　在几年前，企业界曾经流传过关于“天花板”的一些讨论。意思是说，在一些企业里，很多高级经理当他的职位到达某个高度之后，他在这个企业的职业生涯就失去了前途，再也没有希望，没有继续进步的目标。我的一位朋友，在一家知名企业做副总裁，他给我描述那种天花板的感觉，他说自己的前面是总裁硕大的屁股，自己屁股的后面还有一群脑袋，这群脑袋是他的部下。他的话语有些戏谑的成份。企业的组织架构和团队结构就像一个金字塔，越往上矛盾越多，机会越少。不是说每一个人都要去当总裁，那样的话就乱套了，但的确存在自我价值实现和自主决策愿望的满足问题。几乎每一个企业中的经理人，都会有这样的要求。于是，企业的一个具体问题是：在不断的业务增长过程中，怎样才能够给那些优秀的人才以更大的挑战机会？这既是人才的价值要求，又是企业能力提升的要求。这样的问题是企业日常经营过程中每时每刻都要面对的。同时，作为一项组织变革的任务，它也会存在拐点。譬如说，当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。　　　
　　通常情况下，一个企业里，假如有很多经理人都有天花板的感觉，那么，极有可能是企业的发展遇到了“天花板”。经理人的“天花板”多半是因为这个企业的董事长或者总裁产生了能力的“天花板”，董事长或者总裁的工作挑战往上没有空间了，他就会往下伸手。这使得他的部下不能够再往上成长，再往上成长，会与上级发生冲突。然后，所有的部下因为不能够向上发展，他们也会向下伸手。