登顶之舞-第7部分

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能够再往上成长，再往上成长，会与上级发生冲突。然后，所有的部下因为不能够向上发展，他们也会向下伸手。一个遇到“天花板”的公司会成为一家掉头向下的公司，它们会变得十分自闭，也许　会变得自恋。那么，这家公司也很难有新的能力增长。公司的发展　会逐步停滞，优秀的人才会开始流失；核心经营团队要么出现工作　懈怠，要么出现很大分歧。这不是正常状况下团队内部价值观一致　和不一致的问题，而是团队中每一位成员自我价值实现的信心问　题。优秀的企业家，他能够不断地根据竞争与发展的需要，通过不　断的组织变革，不断地把合适的人用到合适的位置上去。一家企业　把每一个人的能力与作用发挥到最大化了，那么这个企业体现在市　场上的竞争能力也就最大化了。　　　
　　而出现“天花板”现象的企业，显然是不可能有这种最大化的。一　家创业型公司是不容易产生“天花板”现象的。为什么呢？因为创业型　公司通常表现出最好的开放性。每一个人都会尽心做好自己的工　作，然后关心公司在经营方面的拓进，市场地位的提高。公司保持　着很好的氛围与合力，行动敏捷，效率很高。每一个人的目标与公　司的目标都能够结合到比较好的水平，因为只要公司保持着进步，　每一个人也会保持着一份进步，包括收入的增加，能力的进步。每　一个人都能从创业的过程中分享很多。但是，随着创业有成，公司　会进入到成长期。这原本是创业的时候每一个人都期待实现的，而　一旦真的实现之后，这些进入到成长期的企业会产生分化。有一些　公司还能够保持创业时期的一些核心经验，增加一些规模化经营必　须具备的管理，依旧保持着很好的开放性；而另外一些公司则会发　生其他的变化。它们会增加一些封闭性，领导人的眼光开始向内、向　下，会非常强调控制，然后在强调控制的思想下，建立很多规则与　流程。他们急于把自己打造成一间正规的、成熟的公司。原本强调　控制是无可非议的，问题在于，这些公司赖以成功的、很多创业时　期优秀的东西被这些强调控制的工作打下去了、磨灭了。这样的一　些公司，很多时候让人觉得像是一个八、九岁的小男孩穿了一身西　装，打了领结，在装成熟。偶尔为之还可以，但不能转为常态。转　为常态就变成老气横秋、不伦不类，不像孩子了。　　　
　　这样的公司自然会出现“天花板”，会出现一种令人窒息的东西。　　　　　　　
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第36节：第十一章（3）　　　　　　　
　　所以，在我看来，第一要务是公司的成长不能出现“天花板”。公司的　领导人不能出现“天花板”。没有“天花板”的领导人，能够不断确定新的　任务，不断调整，使企业保持着一种开放和向上的状态。我们过去　经常会反对“鸡头文化”，强调组织里的每一个人都应该做螺丝钉，　无条件地钉在组织这部大机器的某个位置，一辈子钉死，固定不　动。其实，这多少有些自欺欺人。“宁为鸡头，不做凤尾”，这是人　性的一种特点，我们没有必要把它一定视作人性的弱点，尤其是对　于那些确有才华的人来说。我们需要做好的事情是怎样在企业统一　的大目标下，让这些优秀人才的个人目标得到最大限度的满足。我　们不能一边讲企业“以人为本”，一边去剥夺或者压制人性中一些　好的东西。譬如说“宁为鸡头”，它不一定就不好，它可能还带有　进取的一面。当然，“不做凤尾”是个人与组织的关系问题，是我　们需要进行工作来加以改变的。在关键问题上，我们甚至要坚决反　对，因为这是一个组织原则。　　　
　　那些想做更大事情的人才的愿望怎样去满足呢？怎样最大限度　地释放他们的能量呢？这会是企业组织变革的任务。我们仔细去思　考，其实任何一个企业的组织变革任务无非是这么几个：第一个是　使得企业能够更加有效地决策和提高决策执行能力；第二个是更加　有效地控制与降低成本，提高产品技术与产品质量；第三个是更加　有效地发挥团队作用及提高团队能力。不论哪家企业采取怎样的策　略，这些最终需要完成的组织变革任务都无法回避。而变革的目的　会是什么呢？提高企业能力、赢得竞争，包括赢得拐点。　　　
　　联想集团在1993年经历过一个很大的组织变革拐点。当时的　背景情况是，世界级的IT企业大举进入中国，国内一部分IT企业　要么走合资道路，要么为外资品牌电脑做贴牌加工。中国的IT市　场也由20世纪80年代的启蒙阶段进入到高速增长阶段，联想集团　自身在整个销售系统的新老交替也已完成。初期那些为联想集团创　业立下了汗马功劳的第一代联想人，已经从销售系统退居幕后，一　大批经过三四年磨练的年轻人走上前台。同时，市场竞争的复杂　程度也明显提高。联想集团从这个时候推行它的“类事业部体制”。　　　
　　我之所以称之为“类事业部体制”，是因为各个事业部还没有获得　充分的事业部权力。但是，在产品定价权方面，在经销商政策方　面，在内部用人权与分配方面，事业部比过去已经有了更多的自主　权。之前，业务部门必须按照总部的统一部署和具体要求执行，很　多过程中的具体事务，都需要向总部请示之后才可以去做，包括几　台电脑的销售价格优惠，都需要总部批准，业务部门的经理没有权　力。联想集团推行事业部体制，一些权力放下去了，这使得业务部　门对市场的反应更加快速与灵活，对业务团队的激励与管理更加有　效。这使得在市场竞争方面，联想集团始终保持着良好的活力。　　　
　　联想集团的组织变革在杨元庆领导的微机事业部有了更加大胆　的突破。首先是将联想1　1家用电脑并入到杨元庆的部门，这使得　联想商用电脑和家用电脑能够协同销售。然后，随着微机事业部的　成长，集团又逐步把采购、生产、研发这样一些功能都并入到杨元　庆旗下。原先，这些工作都按功能各自归属于独立的业务部门，由　总部直接领导，杨元庆领导的部门仅仅负责销售，研发、生产、采　购、销售各自独立存在的时候，整个系统的接口与协调就存在着难　度和矛盾，可能出现诸如成本问题、产品供应的有效性问题、产品　品质问题、售后服务问题等等。而把这些工作都划归给杨元庆统一　指挥之后，上述问题就能够迎刃而解。以市场为导向的、联想电脑　一条龙的业务流程和组织体系才能够建立起来。事实上，联想电脑　在后来的品质提升、技术创新、成本控制都得益于这样的组织变革。　　　
　　也因为这样的组织变革，杨元庆逐步摸索建立起一整套企业规模化　经营所必需的组织与流程管理。这是联想集团后来能够向100亿元、　200亿元及更大规模发展的十分重要的基础。也可以说，在规模化经　营的组织与流程方面，杨元庆是联想集团贡献最大的人，也是创造　者。这是杨元庆联想生涯中除联想电脑销售业绩之外另一个意义深　远的贡献。它不仅关系到联想集团在当时的业绩表现，还关系到联　想集团未来的持续发展。联想集团20年历史上，有多次重要的组织　变革，而无疑，这是十分重要的一次。它不仅保证了实力尚属弱小　的联想集团在当时保持了竞争能力，还对未来能力的提高做了提前　铺垫。这次组织变革奠定了联想集团销售收入快速增长的基础。　　　　　　　
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第37节：第十一章（4）　　　　　　　
　　1995年，是联想集团20年历史中十分艰难的一年。这一年，　香港联想因为国际市场的巨大动荡，在1995年的业绩公告中出现　了近2亿港元的亏损，这是联想集团历史上的第一次亏损。作为香　港联想的控股股东，联想集团必须在这一年有卓越的业绩表现，以　恢复市场对整个联想集团的信心。而联想集团能否有卓越表现，杨　元庆领导的事业部属于重中之重。他必须为公司贡献最多的利润，　同时他还必须继续提高联想电脑的市场占有率，这是一个苛刻的双　重考验。因为如果是单一的利润要求，那么杨元庆不一定要追求规　模，他可以寻求把每台联想电脑的价格定得高一点；如果是单一的　市场占有率要求，杨元庆则可以从低价策略跑马圈地。但是柳传志　既要杨元庆提供当前利润，又要杨元庆提升市场地位。联想集团是　卓越的，所以其对人才要求也是苛刻的。这样的要求，逼迫着杨元　庆一方面要做市场文章，价格的、渠道的、产品的、广告的；另一　方面还要做成本文章，采购的、费用的、流程的。今天回过头去　看，杨元庆由一名年轻的事业部总经理，转变成为一名管理数百亿　元销售收入的企业总裁，这个时期和这种苛刻的要求提供了极大的　锻炼。也同样，假如联想集团没有从1993年起就开始实施它的　“类事业部体制”组织变革，1996年柳传志就无法对杨元庆提出这　样的要求，杨元庆也无法完成这样的任务，因为组织条件不具备。　　　
　　从这样的事例去认识，可以看出联想集团是一个没有“天花板”的　企业。也可能它内部的某些员工碰到过“天花板”，但那是联想集团局　部的问题，或者也可能是某些员工自身的问题。从整体来看，联想　集团从来没有碰到过“天花板”，这里面的主要原因是首先它能够保持　不断的业务增长。舞台大，演员的空间才够大。其次是联想集团能　够保持不断的变革。在这样的变革中，它能够让很多人有更大的目　标和新的角色要求。柳传志自己有更大的目标和更新的角色挑战，　他总能有更富挑战的工作内容，也能够根据这种新的工作内容来调　整自己的工作方法，这就使得杨元庆、郭为等人有足够的向上发展　的空间。以此类推，所有的联想人都可以从下往上拱，长高。这是　联想集团对于这些人才的巨大魅力所在，也是它表现在市场的能力　基础。1998年，一家世界级企业中国公司的部门经理撰文评价联想，　他与联想集团已经有七八年的业务交往，他说令他感触最深的事情　是联想集团每年与他直接进行商务合作的人员都会有新面孔，七八　年下来之后，最初与他打交道的人在联想集团可能已身居要职，而　他自己则还在原处。虽然这种说法对联想集团难免有溢美之处，但　个中道理也足以令人深思。　　　
　　英雄莫问出处。关键是我们必须通过组织变革，把合适的人用　到合适的岗位，使企业能力增长。我们必须抓住这种组织变革的拐　点，因为对于那些优秀的人才而言，可怕的事情是让他永远耕种一　亩三分地，让他只能在“天花板”下身体蜷曲着工作。这是可怕的。　　　
　　组织变革是企业发展过程中一项持续不断的任务，但它也存在　拐点。两种状态对于企业而言都是存在危险的：一种状态是企业平　时解决问题少，积累矛盾多，最终矛盾掩盖不住，终于爆发。要么　积重难返，企业走下坡路；要么下猛药拐急弯，企业付出高昂代　价。另外一种状态是对行业和市场的未来变化没有预见，对企业走　向规模化经营准备不足，临时抱佛脚。江苏无锡一家民营化纤企　业，2001年的时候销售收入1亿元，2004年的时候销售收入20亿　元。到处是关键岗位缺人，到处是产品问题，到处是收不回来的货　款，资金链几乎断裂。这家企业的董事长特别真诚地跟我说，不是　他想要做大，而是市场逼着他做大的。他从来没想过要做这么大，　一不小心就这样了。他说他真的后悔做到这么大，因为感觉上是一　个大炸弹。这位感觉自己是抱着一个大炸弹的民营企业家，是省一　级的纳税大户。我跟他说那你就别等炸弹爆炸，要么把公司卖给那　种有反爆破能力的人，要么把公司做小。做小了也许就不爆炸了。　
　　中国有一批一不小心就做大的企业。因为中国的土地肥沃，　机会很多。但是当企业真的大了以后，要有更加高超的组织能力　的时候，要去挑战真正强硬的竞争对手的时候，可能就会有力不　从心的感觉。我过去在一些地方讲课总会提到，我们有很多误区，　譬如说规模不经济和经济不规模。什么意思呢？企业小的时候还　有利润，还有很好的现金流，于是要办大，要规模化。而一旦大　了以后就开始亏损，就资金紧张。例如餐饮业，中国开一家酒楼　赚钱的有千千万万，而连锁开100家酒楼赚钱的就寥寥无几。还　有一种误区是发展不持续和持续不发展。企业前几年利润可观、　业绩增长，三五年之后就不行了，这就叫发展不持续；另外一种　企业是总没利润、总不增长，但它还能够活着，这叫持续不发展，　这种企业多半是国有的。为什么会有这样的误区或者怪现象呢？　因为缺乏能力。机会对于有能力的企业是长久的，对于缺乏能力　的企业可能只有一次。有能力的企业，市场永远是天空，没有“天　花板”，能飞多高就飞多高；能力缺乏的企业，市场是只笼子，根　本就无法飞起来。　　　　　　　
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第38节：第十二章（1）　　　　　　　
　　第十二章　　　
　　结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统　　　
　　第十二章　结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统　　　
　　创造市场，破坏规则，颠覆传统，一切都可以改变。但是，最重要的是改变自己。　　　
　　2005年10月18日，我的外甥从国外打电话问候我。问候完　毕，他向我了解国内最近有什么新闻。我跟他说神州六号载人火箭　顺利返回是大新闻，国人倍受鼓舞。他说他在国外也很兴奋，但　是，同住一个宿舍其他国家的留学生说中国国力不强，不应该搞神　州六号，应该把钱投向老百姓的生活。我郑重其事地跟他交流，我　说那些其他国家的留学生是小国思维，他们的国家一共就几百万上　千万人口，这种大事根本搞不起，搞不出来，即使搞出来对他们国家　的全球地位也无裨益。我们中国不同，我们要有一种大国思维。譬　如中国要有原子弹，是为了避免战争而不是为了要去使用。这就是　大国思维。一个大国和一个小国，它想事情和决定事情是不一样　的。　　　
　　同样，办企业也有一个大家思维和小家思维的问题。譬如说，　只管眼前不管未来，这是小家思维。大家思维一定是立足眼前着眼　未来，立足局部着眼全局。这是一种差别。这种差别会体现在企业　的眼光方面，也会体现在企业的策略方面。一些世界级的啤酒行业　巨头对中国的啤酒企业实施并购，几乎全部都以我们中国人难以理　解的高价成交。很多并购价格高到他们完全可以投资建造一个同等　规模的啤酒厂，资金还绰绰有余。我们为什么难以理解呢？因为我　们只算了这实实在在的财务账，而没有意识到也没有方法去算另外　一笔账。譬如说，外商收购了一家中国的啤酒厂，不仅仅是增加了　一个厂，同时还减少了一个竞争对手。这笔账怎么算？然后还有渠　道、品牌等等问题。这就是大家思维和小家思维在具体事情上的行为与　意识区别。德国的顶尖足球俱乐部——拜仁慕尼黑俱乐部，他们每　年收购球员，绝大多数都去收购本国其他俱乐部已经成名的主力球　员。它的道理与跨国啤酒巨头收购中国啤酒企业的道理是一致的，　壮大自己，削弱对手，一举两得。大多数外资企业进入中国都用了这　样的策略。例如早年彩电行业、IT行业、饮料食品行业，包括现在　的汽车行业、保险行业等等。此刻，有些中国企业也有了这样的　思维，它们进入全球市场，也去并购对方国家的同行。但是，更多　的中国企业还没有这样的意识。有资料表明，中国的手机行业生产　能力已近5亿部，但是中国的手机市场年需求只有不到1亿部。当　然，我们希望那富余出来的4亿部生产能力是为全球市场准备的，　并且能够做到这一点。问题是，这富余出来的4亿部生产能力是怎　么形成的呢？假如我们有国外那些巨头们的意识，我想一定不会富　余这么多生产能力。　　　　　　　
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第39节：第十二章（2）　　　　　　　
　　我们国家千年农耕文化造就了我们意识中一种比较顽固的传　统——喜欢置业，喜欢做实体，喜欢自己做。你有手机生产线，我　也要有手机生产线，你投我也投，大家抢着投，于是就投出5亿部　手机的生产能力。假如我们多一点大家思维，情况也许会改变许　多。广东著名的家电企业——格兰仕集团有着全球第一的微波炉生　产制造能力。它的微波炉生产能力有相当一部分是通过另外一种思　路整合而来的。从20世纪后期开始，格兰仕集团就不断把那些拥　有微波炉业务的跨国企业，请到自己的企业参观和商谈。那个时　候，格兰仕微波炉生产制造能力已经是全球第一。所以，它们拥有　明显的规模采购优势、制造成本优势和技术品质优势。格兰仕集团　与这些跨国企业商谈，希望它们不要继续增加对微波炉的生产投　资，而是把需要的生产放到格兰仕集团来，甚至希望它们拆除建在　国外的生产线。有很多跨国企业采纳了格兰仕集团的建议，开始与　格兰仕集团合作。今天，全世界除格兰仕集团之外只有极少数几家　企业还具有微波炉生产制造能力。在一定程度上，格兰仕集团已经　成为一家在全球微波炉市场有资格制订规则的企业。这是格兰仕集　团的实力，也是格兰仕集团的大家思维。格兰仕集团在一个比较小　的产品市场领域里，把自己做成了一种标准，也赢得了足够的尊重。　　　
　　在行动方面，无论是行动的策略和意识，大企业与小企业都会　存在区别。同是小企业，它们之间也会存在区别，因为志向不同、　眼光不同、能力不同，思维也不会相同。本部分内容涉及的案例和　观点基本都是从行动机会和行动能力两个大的角度展开的。行动机　会表明企业抓住拐点的策略，而行动能力则是指我们赢得拐点的组　织能力。如果继续从这两个角度出发，对前面的阐述进行梳理，就　会发现一些规律。　　　
　　一、创造市场　如果能够选择，我相信90％以上的企业领导人都愿意去创造市　场，因为那不仅可以使得企业能够在一个领域独占鳌头，而且还会　有巨大的社会成就感。能够创造市场的创业家常常会被一种情绪所　鼓舞和激动，他给社会带来了新的贡献，这是他的价值，也是他的　优势。没有人愿意跟在别人的后面，亦步亦趋。　　　
　　小企业需要依靠创意才可能追赶上前面的标杆，否则很难获得　初期的生存与发展。这就像联想集团一样。假如没有联想家用电　脑，它至少难以在1995年的时候便超过其他民族品牌，一跃成为　中国市场的头名。尽管我们也可以认为，假如没有家用电脑，联想　集团也可以通过其他策略而跃居头名，但我想，无论策略怎样变　化，要么是脱离不了创造市场的本质，要么是成为领导者的时间向　后推迟很多。　　　
　　创造市场的关键有三个：　（1）时机把握。既不能太早也不能太迟。小企业通常要比别人　更早一些进入，笨鸟先飞。否则，既没有综合实力优势，又没有先　发优势，小企业在创新市场也难获得最大收益。　　　
　　（2）需求把握。创造市场必须是建立于潜在的、真实的需求基　础之上。这种需求一旦被激发出来，就是不可或缺的，而并非可有　可无。创造市场的企业所提供的新技术或者新的服务，也必须具有　明显的价值优势。携程网之所以最终能够拥有广大的会员群体且忠　诚度日渐提高，根本原因就在于它的服务便捷以及具有采购成本优　势，为客户创造了实实在在的价值。　　　
　　（3）结构把握。创造市场的企业有很多原先已有的核心业务，这　里面就存在一个“碗里饭，锅里饭”的结构关系问题。除非原有业务　与新业务毫无关联，否则应尽量建立结构的互动关系。这种互动关系　包括客户共享关系、成本共享关系、技术共享关系等等。假如新业　务完全是进入一个新行业，与原有业务的这些互动关系都不能建立起　来，那么至少要把握好原有业务与新业务的过渡或者并存关系。　　　
　　二、扬长避短　在常规市场，企业之间的竞争是一种系统能力竞争。企业不能　有明显的能力短板，不能有明显的劣势。但是，在发生拐点的时　候，无论拐点产生的原因是市场的还是技术的，企业之间的竞争就　可能是一种优势的竞争，是一种特点的竞争，教科书把它称之为　“差异化”。我们可以认为，成熟市场常态下的企业竞争其实是一种　能力均好性的竞争。我们可以把它比喻为“木桶原理”。　　　　　　　
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第40节：第十二章（3）　　　　　　　
　　在市场发生拐点的时候，我们首先的任务是建立一种特点，建　立一种优势，以形成与竞争对手的不同，提高企业对市场需求的满　足能力。譬如说TCL集团的“先做市场，后做工厂”，人家还在做　工厂，还没觉醒过来，TCL集团去做市场了，这样就做出了自己的　特点。反过来它先做工厂行不行？肯定不行。且不说TCL集团当年　缺乏资金经验做工厂，即便它有能力去做工厂也不能够去做，因为　从竞争的角度讲，它无法形成自己的特色；从投资的角度讲，难以　实现价值最大化。　　　
　　TCL集团切入彩电行业的策略是差异化的。当它切入市场获得　成功之后，它开始弥补自己生产能力、研发能力的不足。这个时候　的TCL集团，竞争策略上是要建立自己的均好性，因为别的竞争对　手也觉醒过来了，也在“做市场”。这个时候的竞争就演绎成为系　统能力的竞争。　　　
　　这里，有以下需要把握的关键问题：　（1）竞争优势认识问题。所谓优势首先是相对于竞争而言的。　　　
　　实际上判断的角度有两个：一是市场需求。这是最重要的。有需求　才会有优势，否则，无论企业怎么努力，提供的如果不是市场欢迎　的，就劳而无功。二是对手比较。市场有需求，有没有企业去努　力？与别人相比，自己提供的价值是大还是小？这两个角度的判断　最终合起来是竞争优势的把握。　　　
　　（2）能力优势认识问题。当对竞争优势建立有了明确的判断之　后，接下来的工作是要判断自己的能力是否具备。同样是TCL集　团，它们在20世纪末进入到PC领域，同样是采取“先做市场，后　做工厂”的策略，但是，直到今天，无论在渠道和产品方面怎样实　施自己的破坏规则的行动，TCL集团的PC都无法形成对领导品牌　的动摇。为什么呢？一个原因是TCL集团进入PC领域并没有寻找　到可利用的拐点，另外一个原因是TCL集团具备的能力，很多企业　都具备，TCL集团的能力与这些企业相比，很难具有优势。　　　
　　这就像联想。假如20世纪90年代中期，联想集团进入到通信　领域，在交换机这样一些产品上去图谋发展，那么，联想集团有可　能既竞争不过华为公司，也竞争不过中兴公司。为什么？能力差　距。那个时候的联想集团，还是一家“销售员文化”为主流的企　业，而通信这个领域则更要求“工程师文化”。这决定了当时在通　信这个领域，联想集团与华为公司的能力差距。能力优势是比较出　来的，不是主观的自我认识。这就像一些速度型的足球运动员，他　们中有一些人少年时是田径选手，但在田径项目上，他的速度能力　没有任何优势，而当进入到足球项目之后，速度便成为他的一种能　力优势。　　　
　　三、破坏规则　破坏规则，在一个行业中脱颖而出，超越原有领先者，对处于　追赶位置的企业当然是好的选择。例如顺驰集团从业务速度方面进　行破坏，没有从产品技术方面或者产品价格方面进行破坏是因为在　以前，房地产行业总体上还是一种资源竞争的状态，还没有进入到　产品竞争的阶段。尽管造得好的房子与造得不好的房子在销售方面　会有一些区别，但房子都还卖得出去，至少土地可以卖出去。　　　
　　顺驰集团以高价获得土地，以速度获得利润与规模，高价与速　度都破坏了原有规则。这种策略本身是很简单的，但它能够有效运　作。顺驰集团的组织、流程、团队所构成的支持系统是一个复杂的　基础工程，假如顺驰集团的这个基础工程不够牢固，那么，它就难　以运行它的“戴尔速度”，整个顺驰集团的抗击打能力就很弱。但　是，不论怎么说，顺驰集团并没有从市场层面破坏这个行业。　　　
　　试图从市场层面破坏这个行业的是黄光裕。他要像卖电器一样　卖房子。国美置地把国美电器的定价经验移植到房地产行业，它们　在北京的住宅项目，在正式销售之前便进行客户意向调查。然后从　成千上万的客户意向中，对客户能够接受的心理价位进行统计分　析，然后它们根据统计分析的情况来制定价格，这是一种客户导向　非常明显的定价方法。其结果是，国美的这个项目比周边同类型项　目销售价格便宜1000多元。尽管国美的这种定价做法绝不可能像　它在电器行业那样形成颠覆，但也绝对是一种破坏了。这会使消费　者获得好处，是一种从市场层面上对这个行业的直接破坏。当再过　5年或者10年，中国房地产的行业利润下降到10％或者更低一点　水平的时候，我们可能还要提到国美这个价格主动“破坏者”。　　　　　　　
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第41节：第十二章（4）　　　　　　　
　　破坏规则最终要依靠实力。在2005年，我在中城联盟会议和　海南博鳌论坛的演讲中，都提到过房地产企业应该有三个学习，我　想，作为一种能力提升的标准，也许是我们在破坏规则的时候需要　把握的：　（1）向金融企业学习。向金融企业学习什么呢？主要是学习他　们的客户服务和风险控制能力。　　　
　　（2）向工业企业学习。向工业企业学习什么呢？主要是学习他　们的成本控制和品质控制能力。　　　
　　（3）向高科技企业学习。向高科技企业学习什么呢？主要是学　习他们的创新意识与团队建设。　　　
　　四、颠覆传统　我相信，携程网正在进行的是一项颠覆传统的事业。它们针对　飞机票和酒店，进行全国范围的统一采购，然后再将统一采购获得　的价格优惠提供给自己的会员。携程网不收取会员的任何费用，它　的盈利途径是航空公司和酒店给它的佣金。从盈利模式上，酒店与　航空公司是携程网的供应商，而携程网则成为对广大旅客而言的一　个规模庞大的服务供应商。它以电子商务的技术手段，严格的客户　服务管理