登顶之舞-第5部分

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　　克服守城心态，比较好的办法是即便脚下有鞋，也把自己当作　光脚的，或者是想着“旧的不去新的不来”。无产者无畏，有产者　有累。有产者把自己当作无产者的可行办法是你给自己找一个更富　有的榜样，然后和他比，把自己比成无产者。　　　
　　第二部分　　　
　　行动　　　
　　第二部分行动　第7章把握转折，创造崛起机会　第8章旧的不去，新的不来　第9章创造市场，然后长大　第10章必须进行组织变革　第11章市场永远是天空，头上没有天花板　结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统　　　　　　　
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇　　
第24节：第七章（1）　　　　　　　
　　第七章　　　
　　把握转折，创造崛起机会　　　
　　第七章　把握转折，创造崛起机会　　　
　　大转折孕育着大崛起，大市场孕育着大机会，大机会孕育着大企业。把握转折，尤其是把握好行业转折，将会给企业创造巨大的崛起机会。　　　
　　一流企业做标准，二流企业做技术，三流企业做产品。　　　
　　在全球范围内来衡量中国企业，我们会感到一种巨大的压力，　因为，有哪家中国企业不是在做产品呢？做标准和做技术，对　95％以上的中国企业而言，完全是一种奢侈。这种情形与第二　次世界大战结束之后20多年不到30年的日本有些相似，与20　世纪80年代中期的所谓“亚洲四小龙”的情况相同。不同的是，我们　拥有一个巨大的本国市场，这个市场可以把很多企业从较小规　模培育到足够大。就像把联想集团培育到可以并购IBM公司的　PC业务；把华为公司培育到可以让思科公司这样的跨国企业感　到威胁；还可以把浙江那些生产纺织品、生产皮鞋、生产打火　机的企业培育到被欧洲人看来犹如洪水猛兽。这一切，首先是　因为我们有这么一个巨大的本国市场。尽管如此，我们还是做　产品，还是第三世界。2005年，当吉利汽车公司的董事长李书　福获得第一份出口3000辆吉利汽车合同的时候，他说他相信会　有一天中国的汽车也会像中国的服装一样被外国人重视。李书　福的话很鼓舞人心，但真的不容易。美国人可以放弃彩电，德　国人也可以放弃服装、皮鞋、打火机，但要让人家放弃汽车，　肯定要难很多。何况欧美之外，汽车领域还有日本与韩国。但　也不是绝对不可能，因为我们有一个巨大的本国市场，所以　发生什么都不奇怪。只不过，这个过程里一级一级的台阶在等着　我们去爬，一个一个的拐点需要我们去面对。　　　
　　与日本企业和“亚洲四小龙”企业当年崛起的第二个不同，是我们　今天的市场全球化程度高，技术变化的速度更快。这使得还处于做　产品阶段的中国企业必须睁大双眼关注技术的变化，关注标准的变　化，要看人家的脸色。但是，这并不等于我们始终只有做第三世界　的资格。这样的环境，也会给一些后来者脱颖而出的机会。IBM公　司在20世纪80年代，把PC的标准对所有企业开放，这一举动成　就了后来的微软公司与英特尔公司。微软抓住了这个机会，在全球　推广它的操作系统，最后，微软公司成了这个领域的标准。IBM公　司有近百年历史，微软公司只有不到30年历史，但后者的市值远　远超过前者。这说明在今天的竞争环境里，后来者超过领先者的几　率也大大提升。有的企业可以用10年时间赢得行业领导地位，也　有企业可以在一年里丢掉几十年拼下的江湖地位。这其中的关键是企　业能否把握住每一次重要的机会，提高自身能力。　　　
　　中国彩电行业的领导企业——广东TCL集团在20世纪80年　代，仅仅是惠州一家很小的公司。它们最初做过贸易，把一些进口　商品销往内地来赚取差价。TCL集团在80年代中期推出它的第一　个产品——电话机。电话机是TCL集团的传统业务，至今仍有生产　销售。TCL集团在初期推广它的电话机时，一条重要经验是在它们　内部被称之为“绿色通道”的营销模式。所谓“绿色通道”就是　与当年国家的邮电部系统形成战略联盟。因为，当年各地的电话局　行业归属的最高领导机构就是邮电部，而企业事业单位和家庭要安　装电话，都必须事先向电话局申请，获得批准之后再由电话局派人　上门安装，所需用的电话机由电话局指定，用户没有选择自由。所　以，TCL集团的“绿色通道”为它们的电话机销售带来了巨大机会。　　　
　　在这段时期，TCL集团只是在原始积累方面进行努力，还没有　在规模化经营方面取得任何突破，这和当时其他中国企业的状况是　一致的。大家还在市场经济的初级状态下试水、摸索。TCL集团真　正开始规模化经营，是以20世纪80年代末90年代初进入彩电领　域为标志的。从这个时候，TCL集团开始实施它由中国的一家小公　司成长为大公司的行动。　　　
　　TCL集团选择了中国彩电行业第一次大的拐点进入这个领域。　　　
　　在这段时期，中国的彩电市场实现了历史上第一次的供需平衡。这　是一次初级阶段的低层次平衡。中国的城市家庭电视已基本普及，　但水平参差不齐。个别的贫困家庭可能还在收看黑白电视，大多数　家庭是彩色电视机。有的家庭是屏幕尺寸大一些的，有的是小些　的。那个时候的大屏幕电视是指29英寸的。政府在这个时候实行　彩电生产销售的市场化政策，放弃了此前有浓厚计划经济色彩的行　业保护政策。所有企业都可以根据自己的能力，自由选择进入这个　领域，市场发生了很大变化。消费者不再像从前那样，需要四处托　人高价购买彩色电视机。在大的百货商场，人们开始具有一种选择　购买的权力，我们习惯说的买方市场已经悄悄来临。当时中国有几　十家彩电生产厂家，它们都是在20世纪70年代或者80年代初成立的。它　们经历了差不多10年的卖方市场。那是一个幸福的10年。彩电生　产厂家的销售处每天都门庭若市，形形色色的各种人等拎着整箱的　人民币或大额支票，等待着签订合同或者提货。中国的第一代彩电　厂家几乎没有销售队伍；不用做渠道，更不用做广告。彩电是紧缺　商品，供不应求。彩电企业的核心工作就是制造、收钱、发货。因　此，当彩电行业逐渐转向买方市场的时候，这几十家第一代企业还　根本反应不过来。他们不知道这个行业下一步会发生什么事情，他　们也不知道自己应该去做哪些事情。这给了TCL集团进入这个市场　的机会。　　　　　　　
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第25节：第七章（2）　　　　　　　
　　还有一个情况是中国那些已经拥有电视机的家庭中，有一些或　者想把黑白电视机换成彩色电视机；或者想把14英寸、18英寸的　彩色电视机换成25英寸或29英寸的。他们需要一些新的选择。当　时，国内厂家中生产29英寸彩电的厂家不多，而国外品牌的彩电　价格又太贵，这又给了TCL集团进入这个市场的机会。TCL集团进　入彩电领域的核心策略叫做”先做市场，后做工厂”。TCL集团当　年没有彩电工厂，也没有技术，从来没涉足过这个领域，一切都是　零。李东生只是发现了市场机会，再则TCL集团只有很少一点资　金，所以李东生也只能“先做市场”。　　　
　　TCL集团与当地一家有彩电生产能力的企业形成了战略联盟。　　　
　　由这家企业按照TCL集团的要求生产电视机，每一台都贴上　“TCL王牌”的商标。然后TCL集团把自己所有的资源都集中于　市场方面。他们建立自己的销售队伍，和一家家商场洽谈建立自　己的渠道，用有限的资金打商业广告。TCL集团是行业中率先主　动做市场的企业，并且，他们的产品定位也主要在25英寸和29　英寸的彩电上。TCL集团的“先做市场”取得了明显成效，TCL　王牌电视机迅速占领了市场，销量逐年上升。然后，他们这才去　发展自己的产品生产能力和研发能力。中国有很多企业是通过这　样的策略实现最初崛起的。但是，TCL集团不同之处在于他们不　是简单地发现了行业正常状态下的一个机会，他们发现的是行业　的一个拐点，一个巨大的转折、转型机会。这样的机会既可以培育　出一些新的大的企业，又可以淘汰掉一批公司。这种机会在一个　行业里不会经常发生，对于一个企业来说，也许几十年才会遇到　一次。　　　
　　我不知道当时的李东生对那个拐点是否看得那么深远，还是仅　仅像发现缝隙一样只是发现了彩电行业里的赚钱机会。我希望并认　为是前一种。因为假如李东生没有一种大的产业构想，假如没有借　势而打造一个大企业的目标，他就不可能在渠道建设、团队打　造、品牌建立这些方面作那么大的投入。这些投入是一种长期投　资。在20世纪80年代末90年代初，有很多企业、很多人也都发　现了彩电行业中存在机会，他们要么做了大量长期投资，但短期的　策略没到位，他们可能把工厂做好了，但没有做好市场；还有一种　企业只做了短期，可能从市场捞到了一票，但没做长期投资。与前　一种企业相比，TCL集团市场做得好；与后一种企业相比，TCL集　团做市场的时候为长期发展也做了很多铺垫，并且他们很快就开始　做工厂。这决定了他们最终在这个行业的崛起是顺理成章的。大机　会需要大智慧。大智慧就是你既要看眼前，也要看未来，长短结　合，远近兼顾。　　　
　　在这个行业中，在几乎相同的时间里，北京的一家彩电企业正　在演绎着一个完全相反的故事。那是一家有着悠久历史的第一代彩　电厂家。整个20世纪80年代，在彩电这个领域中，这家企业始终位列全　国三甲。80年代末，它们同样看到了大屏幕彩电的市场机会，于　是，它们从日本巨资引进29英寸彩电生产线，计划向市场推出29　英寸画王电视机。所谓画王就是指画面清晰和色彩逼真，这是当时　能够见到的最新技术产品。这家企业一切都在按部就班地进行，计划　进展得很顺利，大家都满怀成功的憧憬。新产品的市场定价为8998　元，这是一台29英寸彩色电视机在1990年时的价格。但是，就在　它们的新产品推向市场后的一个月内，日本的一家跨国公司也向中　国市场推出了它们的29英寸画王彩色电视机，市场价格是9998　元，恰好比北京这家企业的同类产品高出1000元。在20世纪90　年代初，中国有能力购买这个价格电视机的城市家庭，对洋品牌还　有一种极大的推崇。这关系到他们的虚荣心。他们宁愿多花1000　元去购买洋品牌而不会选择国产品牌。　　　
　　北京的这家企业陷入一种尴尬境地。他们的产品滞销了，它们　也无法降价，因为那条巨资引进的生产线必须通过一台台产品的销　售收回投资。即便它们不考虑财务成本，也无法降价，因为每台彩　电至少60％以上的元部件需要从日本企业那里购买。这些日本的零　部件企业不给它们降价。北京这家企业只有无奈地任由事态发展，　不管怎样努力也无济于事。此后一些年，29英寸彩电在中国城市迅　速普及，但北京这家老牌彩电企业却江河日下，雨打风吹花落去，　渐渐消失。　
　　这是一个经典的商业博弈故事。在这场博弈中，我们的企业无　疑处于弱者的位置，并且看上去我们几乎虚弱到任人宰割的地步。　　　
　　我们不能把所有的败因悉数归罪于北京这家企业，有一部分原因是　当时我们国家彩电基础工业的落后所致。那么多零部件需要从日本　企业采购，当然会受制于人。在这一点上，后来的中国彩电企业要　幸福许多。中国彩电的基础工业日渐完善，新的中国彩电厂家比他　们的前辈有了更多的底气，他们在竞争中有了更多的主动。　　　
　　中国彩电行业在这个时候的变化，不是一个一般意义的拐点，　它是一次行业的大转折。在已经过去的20多年中，如此重大的行　业性转折我认为只有两次：一次就是20世纪80年代末90年代初　的，那是一次大的市场转型，由卖方市场转向买方市场；还有一次　就是从21世纪开始，我们此刻还在经历之中的，这是一次行业性　的技术突破。上一次是中国彩电企业由弱到强并最终在本土市场压　倒洋品牌的过程；而这一次却开局不利。　　　
　　TCL集团在那一次大转折时，以他们的大智慧实现了他们的崛　起，而北京那家老牌企业同样也有行动，但却衰落。这其中的差异　在哪里？我想可能差异是两点：第一点是对行业变化的理解差异。　　　
　　TCL集团因为此前没做过彩电，它是个局外人，因此反而旁观者　清。它把彩电行业的这次变化理解成产业转折，因此，它的策略就　是“先做市场，后做工厂”；而北京那家企业本身就是老牌彩电公　司，身在庐山，它可能把这次行业变化理解成一次产业进步，所以　它就引进一条生产线，致力于高端产品。TCL集团也做29英寸彩　电，去满足那些没有很强购买能力但又想看大屏幕彩电的家庭需　要。它们之间的第二种差异是策略方面的。TCL集团“先做市　场，后做工厂”的结果是什么？一是轻资产，它的财务负担很轻；二　是很好的销售现金流。这使得它能够在进入彩电领域之后的相当长　时间里，非常专注地去打造品牌、建立渠道等等，同时它非常灵　活，没有太多包袱。而北京的这家企业一上来就是沉重的财务负　担，并且采购又受制于人，负重很大，致使它最终没有能够赢得这　个拐点。　　　　　　　
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第26节：第八章（1）　　　　　　　
　　第八章　　　
　　旧的不去，新的不来　　　
　　第八章　旧的不去，新的不来　　　
　　行动创造丰收，颠覆需要实力。新技术、新业态、新规则是所有追赶型企业改变历史、超越对手的竞争武器。　　　
　　在我的公司里，有一句话是所有员工必须记住的，包括我们的　一些客户，他们也对这句话印象深刻，这句话就是“行动创造丰　收”。我们公司的名字就叫做丰收，这句话是我用于告诫自己的座　右铭。因为大多数文人都会有比较强的理想主义色彩，他们好思　考，说得多做得少，我自己也难免这样，然后就用这句话提醒自　己。后来之所以成为公司的训条，原因在于丰收公司是一家咨询公司，　公司里面也集合了一批教育背景很好、学历很高的人，我身上的毛　病他们或多或少也有。于是，我就把这句话送给他们，然后就变成　了公司训条。　　　
　　湖南远大集团的董事长张跃先生，是一个始终保持着高度激情　的行动者。在我所有见到他的时间里，始终看到他在充满激情地推　广他的环保节能思想，以及他的燃气中央空调。他的行李中始终会　有一些产品宣传资料，那些资料都是很普通的纸以及很普通的印　刷，能够体会到一种节约精神。考虑到能够拥有私人商务飞机以及　远大集团很强的盈利能力这样一些因素，张跃的节约精神一定会令　很多人钦佩。在这些产品资料上印有大量的数据，主要是对比燃气　中央空调与用电中央空调，结论是燃气中央空调的使用经济性大大　优于用电的中央空调。为了表明这些数据的可靠性，资料中还列举　了全国各地近百家知名的酒店、写字楼以及权威的政府机关办公楼　等等，那些都是远大空调的客户。张跃试图在全国普及他的环保思　想。这样，他的燃气中央空调才会获得巨大的市场，这肯定是一种　颠覆。假如能够广泛实现这种颠覆，远大中央空调在行业中的领导　地位又会获得巨大提升。事实上，已经有个别知名的写字楼把还在　正常使用的用电中央空调拆除，换上了张跃的燃气中央空调，因　为，这样更加经济和更加环保。我想张跃肯定不会主动使用颠覆这　个词，那样树敌太多。但事实上他在谋求颠覆，因为不颠覆旧的，　新的就无以立足。这也是不破不立。　　　　　　　
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第27节：第八章（2）　　　　　　　
　　在任何一个行业里，一项新的技术出现，一种新的商业业态出　现，它也会是行业的一个拐点，也需要企业采取行动。有些技术和　商业业态与传统的东西是你死我活的，这就需要颠覆。旧的不去，　新的不来。譬如说彩色电视机与黑白电视机的关系。还有一些新技　术、新业态与原有的可以并存，但彼此会产生竞争关系，譬如说网　上书店与传统的物理意义的书店。网上书店难以彻底替代传统书　店，但它可以削弱你，到网上书店买书的人多了，到传统书店买书　的人就少了。还有一类新技术、新业态对原有的既无替代又无竞　争，那是因为新东西激活了一个新的需求，属于创造市场。譬如说　手机，它替代了BP机，但它对固定电话的需求几乎没有影响。当　然，小灵通与手机有竞争关系。小灵通抢去了手机一块市场，据说　还多多少少抢了一点点固定电话的市场。　　　
　　无论是哪一种情况，新技术、新业态的出现都必定是行业的一　个拐点。企业都必须有所反应与行动。五六年以前，德国的钟表　行业在原有石英手表的基础上推出一项创新技术——电波表。所谓　电波表，就是在石英表内增加一块接收电波的芯片和一个调校时间　的软件。然后，通过接收授时中心不断发射的长波，把时间永远保　持在最准确状态。这项技术对消费者的价值就是绝对准确和省事，　你永远不用考虑你的钟表是否准确，因为它永远准确。德国是第一　个推广这项技术的国家。此刻，德国传统意义上的石英表市场已经　有70％以上份额被电波表夺去了。此后是英国、法国。日本在3年　前推广电波表，表现最坚决的是西铁城与卡西欧，精工迟疑不动。　　　
　　在3年前，西铁城曾经陷入业绩下滑的困境，在电波表的帮助下，　西铁城今天又成为一家业绩良好的公司。反而是精工因为对新技术　的怀疑，被西铁城压下去了。　　　
　　中国是拥有电波表技术的第5个国家。我的朋友——西安高华　电气公司的周保民先生，在几年前发现国外电波表技术的出现，然　后领导自己的公司潜心研究、精心运作。如今，高华电气公司已经　控制了电波表在中国市场的关键资源和核心技术，正谋划着一个巨　大的、成为中国钟表行业英特尔的商业计划。　　　
　　国美电器创造了中国家电业一种全新的商业业态。今天，以国　美为龙头的家电连锁店这样一种商业模式，已经成为中国家电厂商　和消费者都必须选择的主流渠道。而20世纪90年代初，黄俊钦、黄　光裕兄弟只不过经营着北京珠市口一家100平方米的小门店。20世　纪90年代中期，黄光裕在北京拥有五六家门店，而如今，国美在　全中国拥有400多家店。相信这个数字在本书面世之时又会有所增　加，黄光裕扩张的步伐还在加快。而在以国美电器为代表的这种家　电连锁业态日渐发展的同时，我们在另外一批综合类的大商场却看　到另外一番景象。这些综合类商场原本是家用电器销售的主渠道，　一直到20世纪90年代中期之前，人们历来都是去这些商场选购电　器。而如今，综合类商场的家电柜台已经成为商场里所有柜台中最　冷清的地方。日渐萎缩的销售额使得大部分综合性商场不断在缩小　家用电器销售区域，个别的商场干脆取消一些大家电柜台。另外一　边，国美电器的商城里永远是人头攒动，货物搬进搬出。黄光裕是　勤奋的，也是执着的。所以，他能够一步一步打造出这样一个商业　帝国，能够一点一点蚕食传统商场的家电业务，也许有一天便是　颠覆。　　　
　　仔细分析，国美也是抓住了一些重要的拐点。20世纪90年　代初，恰好是中国彩电行业由卖方市场转向买方市场，国美电器　在北京开了第一个门店。我们现在去看，结论就四个字——生逢其　时。但是，对于黄氏兄弟来讲，这绝对不是简单的运气。他们当　时有两个优势：价格便宜，货物齐全。黄氏兄弟最初的门店专营　进口彩电。他们有独特的供货渠道，这使得他们不仅仅有价格优　势，某些时候一些国营商场还没有的新货，黄氏兄弟那100平方　米的小店就先有了。这对北京那些追求时尚的顾客是一种巨大的吸　引力。我自己第一台29英寸的进口彩电就是从黄氏兄弟那间小店　买来的，当时北京其他国营商场还没上货，买不到。黄氏兄弟店　面小，货物又好，他们还在《北京晚报》不停地做广告，这使得那　间小店永远是拥挤的。　　　　　　　
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第28节：第八章（3）　　　　　　　
　　到20世纪90年代中期的时候，国美在北京有了更多的门店，　单店营业面积较之前也有了明显扩大。这个时候也正是中国民族　品牌彩电向外国品牌彩电发起进攻的时候，市场竞争的白热化程度　加剧，家电产品的品种和门类较之前也更加丰富。国美各连锁店　继续保持着它一贯的低价特点，然后，更好的服务也成为它明显区　别于综合商场家电销售的特色。顾客在国美连锁店购买电器可以有　很好的体验，因为它的货柜和销售区域是尽可能开放的。而当时综　合类商场的家电销售还基本是与顾客保持着距离，顾客只有在明确　了购买意愿甚至是交完货款之后，才能够试听试看，否则，顾客是　许看不许动的。但是在国美，顾客可以有更大的自由，无论买与不　买，你都可以自己动手或者让导购员帮助打开电视或者音响，毫无　心理负担地欣赏或者选择，这给顾客增加了很好的体验。不是每一　位顾客第一次进商店就会购买，他们可能要反复多次看一看，听一　听，然后走了，然后再重复回来。那个时候，购买一台大家电对于　很多家庭都还是一笔不菲的开支，人们需要慎重。国美连锁店提供　的这种体验服务，为帮助顾客最终下决心有很大作用。体验是国美　连锁店在这个阶段的一种服务特色。当然，他们还增加了一些类似　送货上门、安装调试这样的售后服务。　　　
　　再往后，中国家电行业进入到一种厮杀惨烈的状态。这对国美　要保持原有的价格优势是一种困难。因为家电厂家相互争斗，已经　把价格降到很低了，厂家的利润在直线下降，国美在进货价格上再　向对方压价，空间是十分有限的。国美早期是依靠洋家电起家的，　但是，在这个阶段，洋家电已经落于下风了。国美必须转而使国产　品牌家电厂商成为自己的主力同盟军。国美没有太多选择。1997　年，黄光裕改变以往从厂家赊账进货的方式，第一次向国内家电厂　商下定单直接付款采购。这样国美又获得一些价格让利，从而能够　继续保持自身的零售价格优势。　　　　
　　进入到21世纪之后，国美电器最重要的一个策略是扩张，这　种扩张包括门店数量的、跨区域的。它要由一个区域的公司成为一　个全国性的企业，这是它必须完成的。第二个策略是产品的丰富　性。大量IT产品、数码产品进入家庭，使得国美的门店也必须在　传统家电产品的基础上增加这类产品。　　　
　　通过梳理国美电器大的发展轨迹，我们会发现整个过程中，它　其实面对过三个拐点，这三个拐点都与行业和市场的变化紧密联　系。第一个拐点是20世纪80年代末90年代初，彩电行业开始由　卖方市场向买方市场转变，黄氏兄弟依靠他们的价格与货品两个优　势在北京成功立足。第二个拐点是从20世纪90年代中期开始，家　电行业走向过度竞争，国美电器依靠价格优势和服务优势继续保持　发展。第三个拐点是21世纪开始，新技术新产品大量出现，同业　竞争对手开始全国割据，国美电器在保持其传统优势的基础上，快　速扩张并进入到规模经营。　　　
　　在这个过程中，国美受到过家电行业几乎所有龙头企业的抵　触，因为他们不希望自己被一家商业企业控制太多，就像早期沃尔　玛的产品供应商，不希望自己被沃尔玛控制太多一样。1997年，国　美进入天津实施跨区域经营时，就曾经遇到了当地综合类商场和家　电龙头企业联合一致的抵制。国美电器成功化解了这些危机。这里　面最根本的原因是黄光裕始终在恪守着一种商业逻辑：“拥有顾客　即拥有世界”。　　　
　　无论怎样，国美电器以它专业连锁的商业业态，正在逐步实现　对传统家电销售模式的颠覆。它的这种颠覆行动，不仅仅依靠一个　很好的商业理念，而且抓住了这个行业的一些大的拐点，价格也　好，服务也好，规模也好，所有这些都是国美电器的一种能力释　放。一如顺驰集团，黄光裕和他的国美电器也显得很另类。这并不　奇怪，这需要时间，需要事实。另外，能看懂和看不懂其实也不重　要。看得懂的离未来近一些，看不懂的离未来远一些。　
　　颠覆需要实力。国美电器从它只有一家门店到今天拥有400多　家门店，有一些东西是保持不变的，例如它的快速销售所形成的良　好现金流，它的良好利润所保证的资产质量。这些成为支持它成长　和扩张的有力条件。而形成参照的是，中国另外一些领域的商业连　锁模式则显得步履维艰，例如建材家具的连锁超市，阻碍它们发展　的一个重要原因是缺乏利润。光有商业梦想不行，企业还要会赚　钱。否则，只有颠覆自己。　　　　　　　
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第29节：第九章（1）　　　　　　　
　　第九章　　　
　　创造市场，然后长大　　　
　　第九章　创造市场，然后长大　　　
　　去发现和培育一个新的市场，然后和这个市场一同长大，是许多小公司成为大企业的经验。既不破坏传统市场，又不发现和占领创新市场，小企业永远做不成大企业。　　　
　　20世纪90年代，一家著名的中国家电企业向中国的农村市场　推出一款洗衣机产品。产品进入市场的时候，宣传方面的一个主要　诉求就是这款洗衣机除了洗衣服之外，还可以清洗土豆和白薯。这　成为当时广为流传的一个新闻秀。当然，这场针对农村市场的洗衣　机营销攻势，最终并未取得预期效果。中国绝大部分农村地区还习　惯用手洗，因为大量的农村妇女有的是时间和力气，何况还存在水　费、电费这一系列问题。在贫困的农村，洗衣机是一种奢侈并且多　余的商品。它和电视机不一样，农民没有电视机，晚上寂寞。但　是，没有洗衣机照样可以洗衣服。我想那家著名的家电厂商肯定明　白这样的情况，所以它想出洗衣机可以洗土豆、洗白薯这样一个主　意。他们以为这样的话，洗衣机对于农民而言增加了使用价值，启　蒙农村洗衣机市场就增加了一种可能。但是，这个创意无疑是个败　笔，因为农民连洗衣服都不用洗衣机的话，怎么会用洗