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登顶之舞-第4部分
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第18节：第五章（2）
还有一些企业会因为急于实现企业规模化经营而落入多元化陷 阱。那也是一种诱惑。那诱惑源自创业家自身按捺不住的野心膨 胀，或者说是不切实际的雄心大志。在这一点上，德隆集团给我们提 供了教训。我惟一与德隆集团的一次接触是在1999年夏天。那一 次我去新疆讲学，举办单位说有一家企业要宴请我，这家企业就是 德隆集团。我那个时候还真的从未听到过德隆这个企业，举办单位 的人告诉我说这是新疆最大的民营企业，并且有可能是全国最大的 民营企业。我当时并不相信。举办单位的人把德隆集团在深圳、北 京的一些投资项目告诉给我。这些项目大多数我都听说过，的确投 资规模不小，但还是难以支撑起中国最大民营企业的说法。我并没 有太介意，那个时候乃至今天，中国企业愿意做老大、愿意声称自 己老大是一种普遍现象。
宴请是在德隆集团投资于乌鲁木齐的一个很普通的酒店进行 的。对方的出席人是一个集团副总，唐氏兄弟没有来。我们交流了 两个小时，一边吃饭一边说，话语不太投机。我那个时候对中国企 业进行多元化持一种极端的批判态度。这使得一些当时在推行多 元化战略的企业在与我的交流中，观点会很敌对。那一天也不例 外。我当时很在意地询问了对方两个问题：第一个问题是德隆集团 的核心业务状态；第二个问题是德隆集团的股东和股本结构。这两 个问题都很关键，它们关系到怎样认识德隆集团的多元化战略。我 当时并不想与对方争论，也不想强调我对中国企业盲目多元化的反 对。所有我关于多元化战略的认识和观点在我的书里面都有阐述 了，所以，对方很清楚我的态度。
德隆集团方面出席宴会的人，对我的第一个问题有正面的回 答，主要是关于他们的蕃茄粉在国际市场的销量与市场份额。我记 忆中，对方当时的介绍是占到全球市场的30％份额。他们还介绍了 德隆集团在新疆境内针对矿藏进行的投资和娱乐业的投资，但多少 有些闪烁其辞的味道。而我所提的第二个问题，对方则完全回避 了。事后，我从其他朋友那里知道，德隆集团的股东还全部是唐氏 兄弟，并无其他资本介入。这印证了之前我对德隆集团的猜测和 担忧。
这之后不久，德隆集团在社会上逐步浮出水面。针对一些上市 公司和行业，它们展开了一个紧接一个的收购行动。它们不再是一 个包得很深、不为人知的企业。记不清是2000年之后的哪一年了， 新疆屯河集团在北京举办它上市之前的战略研讨会，因为又涉及到 德隆集团控股的公司，我拒绝了对方与会的邀请。再后来，德隆集 团资金链吃紧，多米诺骨牌将要倒塌的传闻充斥于社会。2004年， 中国企业界爆发的最大事件是怎样拯救德隆集团。我的朋友陈明键 先生曾经四处奔走游说，为那些有意参与拯救德隆集团的企业提供 方案。
2004年春节后不久的某一天，陈明键充满感慨地说了一句非常 智慧的话：“雄心万丈高，股权就要小”。我理解，这是陈明键奔走 于德隆事件之后最终对唐氏兄弟悲剧的一个概括总结。我想这是比 较准确的。我能够回忆出自己1999年为什么要向德隆集团提出关 于核心业务和股东股权架构那两个问题的原因。我对企业多元化战 略的认识可能是偏保守的，这与我的个人经历有关。我当时之所以 关心这两个问题，是因为在我看来，德隆集团的多元化战略要么有 绝对的核心业务优势作为基础，要么有雄厚的资本优势作为基础。
德隆集团无疑是想快速打造出一个企业帝国。这是一个很大的野 心。德隆集团在1998～1999年这个时间段里，的确有必要对它的 战略作一次好的规划和调整。番茄业务在国际市场的成功使得它面 对一个怎样实现企业规模化经营的拐点。
这个时候的德隆集团在战略方面存在着多种选择。我们也不一 定能够判断德隆集团必须是这样的，或者必须是那样的。但是，德 隆集团在自身原有业务现金流和利润贡献偏小以及资本金并不雄厚 的前提下，大范围展开针对上市公司和跨行业的收购，这一策略肯 定是败笔。因为，它大大超出了德隆集团资源与能力的承受限度。
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第19节：第五章（3）
我所说的承受限度并不是说所有的业务或者主要业务出现问题德隆 集团承受不了，而是指即便过程中哪一个环节出现问题德隆集团可 能都承受不了。
不知道是我们的胆子太小，还是德隆集团的胆子太大，总之德 隆集团的商业野心是令人惊讶的。是什么因素促使唐氏兄弟产生如 此之大的野心呢？我绝对不愿意以一句“贪得无厌”便对德隆集团 盖棺论定。我只能说，在那一个拐点，唐氏兄弟真的发现了太多的 机会。几乎所有德隆集团投资的项目和收购的企业，独立地去一个 一个分析，绝大多数都是符合趋势并有利可图的。我们甚至有理由 钦佩德隆集团的投资论证能力，它选择投资的眼光是很出色的。但 是，它确实选得太多了，让我们有天女散花的感觉。而唐氏兄弟肯 定不是想天女散花，他们可能想遍地开花，那个庞大的企业帝国梦 想才可能迅速实现。
这可能是唐氏兄弟犯下致命错误的原因。他们发现了太多机 会，然后对自身的能力缺乏正确估计。而与之相比，今天的国美集 团，黄光裕坐拥个人财富上百亿元、核心业务年销售额几百亿元， 也仅仅只是在商业与房地产两个领域发展。相形之下，唐氏兄弟的 遍地开花至少是操之过急。中国有句老话，叫做“家中有粮，心里 不慌”。一个企业到达一定规模，想要实现更高的目标，从而实施 多元化战略，本是无可厚非的，但是，在选择判断机会的时候，不 能脱离自身的能力与条件太远，这些能力包括企业的核心业务，包 括资金，也包括人才与管理。德隆集团选择进行的事情太多了，这 样它的家底就太空虚，以至于只要一个环节有风吹草动，它的整个 企业群就会塌下来。唐氏兄弟在企业规模化经营的拐点上，最终也 没有逃脱机会的诱惑。他们的结局有些像在高深莫测的洞穴觅得珍 奇宝物的寻宝者，如果你只是拿取一、两件宝物，或者还能够顺利 离开深洞。但是，假如你拿取太多，浑身披挂，最终就会被淹没在 深洞里而人财两空。在企业规模化经营的拐点，企业家不仅仅要选 择正确的机会，而且要学会放弃。取舍之间，全凭定力。而定力从 哪儿来呢？明确的目标和知己知彼。否则，诱惑很多。
中国彩电行业2004年的全行业亏损和失利于洋品牌的卷土重 来，究其原因也有企业多元化战略的不合时宜。在1998年时，中 国彩电行业彩电年销售收入最多的厂家也不足百亿元。这说明中国 的彩电厂家在自己核心业务方面还有很多工作要做。而在这个时 候，几乎所有的中国彩电厂家都选择了多元化，它们进入空调、冰 箱这样的所谓白色家电领域。我想它们一定有很多进入这些领域的 理由，但是，无论有多少理由，它们在彩电业务上的专注度都必然 削弱，这些彩电厂家在核心业务方面的竞争能力也必然受到影响。
这客观上也成为2004年彩电全行业亏损的一种必然。在2005年9 月，一向以不打价格战而保持其市场高端形象著称的青岛海尔集 团，其控股的香港上市公司也宣布本年度前8个月业绩亏损。虽然 不是海尔集团的彩电业务，但我想多少也会与海尔集团的多元化战 略有一定联系。
多元化战略不一定是中国企业规模化经营的必经之路。中国本 土市场是世界最大的市场，我们做好一件事都能做出世界500强， 何况我们还可以进入全球市场。中国人每人每天喝一杯牛奶，可能 等于意大利每人每天喝一大桶牛奶，那就可以培育出一个帕马拉 特。问题不在于我们是否一定要选择专业化道路去实现规模经营， 或者一定要多元化战略，问题的本质还在于我们最终的竞争能力。
竞争能力的强大是需要专业和专注的。而保持专业与专注十分关键 的一条是：我们在拐点出现的时候怎样抵挡诱惑？ 在这方面，广东的格兰仕集团和浙江的一些企业则更加令人尊 敬，我国台湾省的企业也同样令我们尊敬。浙江的一些企业有时候 会让你尊敬到怀疑他是否过于保守和胸无大志。譬如说，一个资产 数亿元甚至数十亿元的企业，日复一日、年复一年地在那里只生产 销售一种产品，例如打火机之类，除此之外就不再经营别的什么东 西，这甚至会让人很难理解。浙江这些企业是一种把一个行业做到 穷尽、做到极致的做法。我们可以不欣赏它，但没办法不佩服它。
那需要多么高强的定力呀！我在和一些这种类型的浙江企业家接触 时，会与他们开玩笑说：“你们浙江老板厉害，小生意大买卖，坐 怀不乱，持久战。”定力，是这些企业的一大本领。
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第20节：第六章（1）
第六章
结论：保持预见，提升能力，主动变革
第六章 结论：保持预见，提升能力，主动变革
保持预见、提升能力、主动变革是每一个企业突破拐点需要遵循的原则。
而企业领导人的位置高度对企业突破拐点的作用至关重要。
我在5年之前便有了要写作本书的想法。从那个时候开始， 我进行了大量的案例准备。我积累的案例80％是我自己深入企业 得来的。我写作的最后一本书是在1998年。从1997年开始，我到 过300家以上的中国企业。在中国，专门 研究企业能够达到这样一个数字的人，我也许是第一个。这300家企业中有一半左右用 时不多，但均与该企业老总有过专门会谈。另外一半则更加深入 一些。有100家左右的企业，它们的董事长或者总裁与我保持着 长期关系。
之所以这样做的原因是我知道自己面对着巨大挑战。首先， 在商学院的研究生课程中，在书店的书架上，有关战略管理的教 材、书籍已经多如牛毛，它们已经给我们提供了非常系统、非常 丰富的理论，包括进行战略论证和分析的工具与方法。包括全球 知名的战略咨询公司，它们此刻正以昂贵的收费为中国那些想要 具有国际竞争能力的企业提供咨询服务。我不知道自己能不能在 这些传统的、经典的战略管理理论之外还有些独特的建树，但我 知道自己必须在它们之外有一些独特的东西，否则，别人没有读 我书的理由。独特从哪里来？肯定主要途径不是通过读别人的书 而来。有一些人是通过读别人的书，然后写自己的书。我不欣赏 这样的方法。我主张用自己的腿去跑，用自己的眼睛去看，用自 己的脑子去想，那样可能会有一些新的发现。企业战略管理理论 如此系统、如此经典，要发现新的东西，这是我面对的第一大挑 战。所以，除去尽可能确保所用案例绝大多数是我自己积累的一 手资料之外，我还特别选取了“拐点表现”这一特定专题进行分 析与思考。当然，选取一个关键点，毕其功于一役，实现突破的 可能性会大一些。这是我作这样选择的一个原因。而更加重要的 原因是我认为，许许多多的企业无论是它的战略变革，还是它的 组织变革，它也许是一份很周密、很详尽的计划，但是，里面真 正关键的部分可能只有几百字或者几张纸，只有几个关键问题。
而其中，对拐点的发现以及对策一定是重中之重的。所以，我选 择了“拐点表现”这样一个角度来作自己的突破，希望能够发现 新的东西。
我的第二大挑战是要发现对中国企业现阶段及未来一段时间 有建设性作用的东西。那么，这里面首先是要搞清楚中国企业现 阶段和未来一段时间需要什么。我知道，从大的方面而言，多数 中国企业目前与今后相当长时间里都始终面对怎样实现规模经济、 怎样持续发展这两个根本性问题。在中国改革开放的前20年中， 这两个问题对中国企业来说，远不如今天这样普遍和尖锐。这 是因为在那20年中，中国企业的规模都普遍偏小，很多企业甚至 还处于创业的起步阶段。那个时候，它们的首要任务是实现原始 资本积累。绝大多数在那个时候创业的企业家，他们最朴素的创 业动机是使自己和尽可能多的一些人摆脱物质生活的贫困，是一 种生存动机。并且，那20年的中国还处在商品经济初期，到处充 满机会。所以，在那样一个阶段里面，大多数企业还不必要立刻 面对规模经济和持续发展这样一些更具发展要求的问题。但是， 随着时间的推移，中国已经成批量地诞生出年销售收入过百亿元 的企业，接下去怎样保持持续的增长是这些企业共同面对的难题。
而同样，那些今天年销售收入几亿元或者几十亿元的企业也在思 考这样的问题，因为在它们的前面，已经有一群销售收入过百亿 甚至数百亿的领先企业还在奔跑，这是一种巨大的竞争压力。这 在过去是难以想象的。在10年之前，即便是联想集团这样的行业 领头羊，它的年销售收入也只有人民币47亿元。而10年之后， 通过对IBM公司PC业务的并购，联想集团的销售收入已经有希 望冲击千亿元人民币大关了。
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第21节：第六章（2）
这种变化使得今天所有的中国企业都承受着实现规模经济的压 力，这是我们今天和过去20年的明显不同。第二个明显不同的是 中国改革开放后第一批创业的企业家，今天都已经到了或者将要到 了退出企业舞台的年龄。一个非常现实的问题是怎样从制度、文化 和战略等方面保证企业能够继续传承，能够比较长期地经营与发展 下去。所以，我尝试着从“拐点发现”这个角度出发，从战略机会 把握、组织能力提升和领导思维突破三方面挖掘出一些东西，从而提高本书对读者 的价值。这也是我面对的第二大挑战。传统的战略管理理论不是针 对只有20年历史的中国企业，大多数也不是全球经济一体化和知 识经济时代到来之后企业实践的研究，就中国企业此刻需要的学习 与借鉴而言，这些理论是有缺陷的。我希望自己的研究在这方面能 够有所弥补。因为这样的思考，我在本书每一部分的最后一个章 节，专门针对这一部分前面章节的案例阐述和分析进行观点和方法 层面的总结，以供读者思考。
一、拐点？机会的观点 1？保持预见 企业家必须像猫头鹰一样保持对环境的高度警惕与洞察，保持 对未来市场竞争趋势、供需关系变化、技术发展的分析与判断，以 发现外部拐点。凡事预则立，不预则废。
2？保持关注 企业家要时刻保持对公司业务状态的关注与评估，要保持对业 务规模的分析；保持对业务成长速度与质量的分析，从而发现内部 拐点。
3？主动变革 企业家必须把握企业“波浪式前进，螺旋式上升”的规律，必 须根据对外部环境、未来趋势和企业当前业务状态的分析与判断， 及时调整策略，主动迎接机会。
二、拐点？能力的观点 1？做企业家 创业家与企业家的共同之处在于他们都具有捕捉机会创造财富 的商业天赋。他们的根本区别在于企业家具备创建与完善一个商业 组织的领袖能力。因此，企业家能够创造更多和更为持久的财富， 而创业家则无法做到这一点。
2？组织是一种能力 战略变革是一个机会把握问题，组织变革是一个能力提升的问 题。企业家必须具备战略变革和组织变革两种能力。企业家两只眼 睛，一只是用来看战略，另一只是用来看组织的。
3？保持组织敏感度 什么是敏感？发现机会在机会到来之前，发现问题在问题 产生之前，这才叫敏感。什么叫组织敏感度呢？在企业业绩还 在增长、管理运行依然顺畅的情况下所进行的主动变革就是组 织敏感度。在业绩下滑、管理运行出现问题时候所进行的变革 叫挽救。像老鹰一样，针对未来需要进行组织变革是企业家的 任务。
4？培养组织潜力 企业家应该以未来发展和竞争的要求来衡量目前的组织能力， 并发现存在的差距，以此作为组织变革的任务。组织潜力是企业的 成长性，是企业赢得未来的能力。创业靠机会，基业靠能力。
5？抓住组织变革的拐点 组织变革的拐点通常出现在两种时候：一种是行业拐点将要出 现的时候，组织变革的拐点也将出现；一种是公司业务拐点将要出 现的时候，组织必须适应新的业务要求，所以也出现变革拐点。小 公司靠商业技巧，大企业靠组织技术。
三、拐点？破坏的观点 1？破坏也是创新 企业的创新活动有两种形式。一种是对原有经验、原有规则的 深化与完善。这是一种深度创新；第二种创新是针对原有经验、原 有规则的破坏与替代。这是一种不破不立的变革创新。通常，在行 业重新洗牌或者企业谋求大的业务突破时，变革创新比深度创新更 加重要。
2？破坏是追随者超越领先者的明智选择 行业领先企业通常会扮演旧规则卫道士的角色。因为只有这 样，它们才可以始终保持领先。而追随者只有选择合适时机，通过 对旧规则的破坏而使自己获得超越领先者的机会。破坏就是挑战规 则，挑战权威，挑战习惯。
3？破坏需要实力 破旧只是手段，立新才是目的。因此，破坏需要实力，有实力 才能够赢得新机会。实力就是你已经建立了一整套能够在新规则下 有效运行的业务流程和打造了一支能够坚决执行这套业务流程的 团队。
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第22节：第六章（3）
四、拐点？迟钝的观点 1？敏捷的神经系统 当今的竞争环境，企业必须具备一个反应迅捷的神经系统。狼 之所以吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于狼具有比羊敏捷 许多倍的神经系统。
2？迟钝是生存与发展的天敌 温水煮青蛙之所以可以把青蛙煮死，是因为青蛙在不知不觉的 温度中，舒舒服服地被麻痹了，迟钝了，以致于无法发现那个可以 致死的温度拐点。生于敏捷，死于迟钝。
3？农耕文化是迟钝的土壤 日出而作、日落而息、靠天吃饭是农耕文化的生动写照。这样 的习惯日复一日、年复一年地代代相传，便成为融进血液中的意 识。它使我们这个民族变得温顺、被动，也变得迟钝。因此，企业 必须全力克服与根除农耕文化对我们意识的影响。
五、拐点？诱惑的观点 1？选对方向 拐点是企业的分水岭，是岔路口。企业的成长使我们可以选择 的机会也日渐增多，而当我们守不住自己目标的时候，也会失去对 方向的正确判断，企业便会走向衰落。
2？遏制野心 无论是产业规模化经营或者是企业规模化经营，在拐点面前， 企业家不仅仅要选择正确的机会，而且要舍得放弃。
3？家中有粮 一个企业到达一定规模，想要实现更高的目标，从而实施多元 化战略，本是无可厚非的，但是，在选择判断机会的时候，你不能 距离自身的能力与条件太远。这些能力包括公司的核心业务、资 金，也包括人才与管理。家中有粮，心里不慌。撬动地球一定要有 坚实的支点。
我将本部分内容所涉及的主要观点进行了归纳，一共17条。
这17条观点并非金科玉律，它仅仅是我在写作本部分内容时有强 烈感受的一些东西，希望能给本书读者带来一些启示。这17条观 点在判断企业拐点和制定策略方面或者能够给企业家们提供一些 帮助。
除此之外，我们也许还需要对一些妨碍我们预见，妨碍我们发 现乃至妨碍我们变革的因素有所认识。这些因素平时即可能存在于 我们的意识中，或存在于我们的日常工作。我相信，即使是那些没 有及时预见到拐点或者策略失误的企业家，他们中的绝大多数甚至 所有人，不会有人是愿意主动放弃发展要求的；他们也不会是因为 缺乏商业智慧而忽略了拐点。但是，他们毕竟是没有抓住拐点的一 群人。这是事实。这其中总会有一些原因，总会有一些东西遮住了 他们的眼睛，麻痹了他们的意识。我们有必要把这些东西也罗列出 来，以供我们保持警惕。
一、缺乏高度 高度是一个企业、一个人预见未来的必要条件，所谓登高望 远。对于90％以上的中国企业领导人来说，在预见拐点方面，他们 共同的障碍是缺乏高度。这是由他们的地位决定的。他们的企业在 行业中、在中国范围内，都不是领导者。他们没有站到行业的前 排，在他们的身前，还有很多规模实力远在他们之上的企业，像巨 人一般阻挡着视线。他们很难看到全球范围这个行业正在发生的细 微变化，他们甚至也难以知晓国内那些跑在前面的同行们，在想什 么和做什么。他们只好踩着前面企业的脚印走，人家错了，他们跟 着也错了；人家对了，他们也对了。即使对了也是亦步亦趋，难有 跑到前面的机会。没有高度所以没有视野，没有视野所以没有未 来。企业地位导致缺乏高度，这是众多企业家的苦闷。解决这一苦 闷的方法不妨参考万通集团冯仑先生的妙语：“学先进，傍大款”。
瞄准那些行业领导企业，了解它们，研究它们，久而久之，我们或 者也能够达到相同或相近的高度。
缺乏高度的另一个原因是企业家自身的角色习惯。如前文所 述，中国创业家多，企业家少。创业家习惯事必亲躬，习惯埋头 拉车。这些人十分愿意享受亲自参与每一件事的过程，享受亲自 解决问题的快乐。他们认为这就是企业家的生活方式。他们用于 思考和学习的精力比较少，用于外部沟通交流的精力比较少。他 们认为没有时间，他们的时间都用在企业内部的会议、听取汇报、 阅读报表与文件等大量事务方面，这成为他们的一种角色习惯。
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第23节：第六章（4）
这是一批十分务实的经营者。但是，同样他们也可能缺乏高度。
比较好的办法是这些人能够有一些精力用于思考、交流和分析问 题。早年的柳传志把这样的工作称之为“跳出画面看画”。企业 家既要埋头拉车，又要抬头看路。埋头拉车的角色习惯当然会影 响高度。
二、成就心理 无论是创业家也好，还是企业家也好，总之，中国企业的领导 人大多数都有很强的成就感。他们有理由骄傲，因为他们要么是白 手起家，多年打拼，资产达到数亿元或数十亿元；要么是经营管理 着巨额资产，每年都创造着巨额利润。而问题在于，当这种成就感 很强了之后，人可能会去怀念历史，总会强调经验。他会成为一个 守旧的人，成为一个经验主义者。这样他就会拒绝去发现新的东 西，就会拒绝变革。成就感很强的企业家会极端固守自己赖以成功 的商业逻辑，然后，他会把自己的这种逻辑强加到一切事物上去。
符合他逻辑的就是合理的，不符合他逻辑的就是谬误的。这种极端 性的主观对企业来讲是很可怕的。
因为，他可能使得整个企业的神经系统都瘫痪掉。整个企业 可能会很自闭、自恋，然后对外部世界的变化毫无知觉。中国有 不少这种自闭自恋的企业，关键原因是它们的领导人有过强的成 就感。
企业领导人过强的成就心理会使企业变得迟钝，就像施乐公司 和四通集团那样；也会使企业拒绝变革，就像中国房地产行业中的 一些企业那样。
摆脱这种成就心理的办法是空杯心态，最大限度着眼于未来， 尽可能少地留恋历史。然后，永远给自己假设一个必须追赶的 榜样。
三、守城意识 农耕文化是我们这个民族的主流文化，它对我们的意识有很大 的影响。其中，具有明显表现的就是我们有很强的守城意识。什么 是守城意识呢？就是我们很在意已经获得的东西，这包括财产、地 位和名声之类。民间那句俚语很有意思：“光脚不怕穿鞋的”。那是 因为光脚的没有负累，反正他一无所有，所以就敢于“我是流氓我 怕谁”。我们看人家活得无聊，其实人家活得也挺潇洒。全世界可 能都如此，无产者因为无产所以无畏，有产者因为有产所以不 轻松。
中国企业的领导人无疑都是有产者，他们已经有一些财产，有 一些既得利益，包括有一些经验和影响力。所有这些东西，都是从 已经过去的历史中获得的。同时，他们也习惯了目前的环境和运行 规则。因为只有这样的环境，他们才感觉自己是得心应手的，才感 觉自己是安全的。这样，他们对创新、对变革很容易产生一种抵触 和恐惧。这种抵触主要不是因为他们的经验和创新会有冲突，主要 原因是他们担心这种变革既得不到新的收获，又会使已经拥有的东 西失去。在理性状态的时候，没有哪一个企业领导人是愿意守城和 不思进取的，他们每一个人都期待自己的企业能够成长到更大规 模，但是，进入到实际工作中，需要对变革下决心的时候，他们会 无法克服自己患得患失的变革恐惧。因此，我们看到的那些对拐点 反应迟钝，对变革没有行动的企业，其中一些并非没有看到拐 点，只是他们下不了决心。
克服守城心态，比较好的办法是即便脚下有鞋，也把自己当作 光脚的，或者是想着“旧的不去新的不来”。无产者无畏，有产者 有累。有产者把自己当作�
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