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登顶之舞-第3部分
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至少它自身的增长证明是成功的；其次是它把全行业，尤其是以前 那些领先企业，一个个都挑逗得热血沸腾，也相继作出改变。
顺驰集团成为了中国房地产行业拐点出现时最为另类和最具震 憾性的创新力量。顺驰集团能够成为这样一种力量绝非偶然，也绝 非孙宏斌“我要当老大”这样一句豪言壮语那么简单。他们要建立 一种新的行业理解，要按新的行业理解来打造一个新的组织。否则， 当他们不具备这种能力的时候，一两句话或者一两个好的商业创意， 是不可能打破行业原有规则的。顺驰集团创造了中国房地产行业至 今为止最快的业务增长速度。而它的业务增长速度是由它各个项目 的开发速度所决定的。归根结底，顺驰集团的速度又是由两个条件 决定的：一支年轻和富有激情的团队，一套创新的业务流程。顺驰 集团的项目开发速度之快令全行业咋舌。顺驰集团有一家房地产中 介公司，专门从事二手房交易服务。通常，当顺驰集团的房地产业 务要进入某个城市之前，它的中介公司就早已提前进入这个城市开 展业务了。中介公司会对这个城市的各种情况进行分析，提供给集 团作决策支持。因此，当顺驰集团决定在这个城市购买土地的时候， 他们的决策依据是非常充分的。包括在这个城市应该以什么价格拿 到什么样的土地，项目的定位和定价。中介公司的提前进入为决策 提供了大量支持，这使得顺驰集团在决定进入这个城市和拿到土地 之后的项目运作节约很多时间和成本。
顺驰集团很多具体项目的设计规划工作是前移的。房地产行业 所有企业的习惯做法是拿到土地之后再做项目定位，然后聘请设计 公司做概念设计，做扩初设计，做施工图。这些工作，均要通过政 府主管部门的专家会审和批准，批准之后开发商才可以做建筑的招 投标。通常，所有这些工作都完成掉，需要半年时间。但顺驰集团 是在获得土地以前就开始委托咨询公司、设计公司针对将要投标的 土地进行定位和规划设计工作，这样，只要土地一拿到手，他们就 可以立刻向政府主管部门递交设计文件，要求会审和批准。而别的 开发商，一般是在土地拿到手三个月之后才可以做到这一步。这样 顺驰集团就节省了三个月。顺驰集团这么做惟一的风险是假如投标 的这块土地被别人抢走了的话，那它提前委托咨询机构和设计公司 所做的工作就白做了，顺驰集团依旧要支付费用。但对于一个房地 产项目来说，对于可能节省的项目三个月的财务成本来说，这笔费用 只是一笔很少的钱。
顺驰集团的项目工程进度也是快速的，尤其是在到达允许销售 之前，它的速度是很快的。2005年我任总裁的企业在上海宝山拿了 一块地，160亩。顺驰集团也在同一个地方拿了一块地，300多亩。
在4月份的时候，我们的项目公司已经在当地运作几个月了，顺驰集 团的项目公司还处在筹备状态。到8月份的时候，我们的项目土地刚 刚平整完毕，而顺驰集团那边已经是数台桩机开始夜以继日进行打 桩了。9月中旬，顺驰集团的项目开始正式销售，而我们的项目比顺 驰集团早开始三个月，晚销售一个月，总共比人家慢了四个月。
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第13节：第三章（5）
然后是销售。顺驰集团在销售方面的投入是不惜代价的。它舍 得做广告，也善于做广告。顺驰集团的销售费用在同品质楼盘中也 许是最高的。它不惜工本建造宽敞豪华的销售案场，在位置极佳的 地段矗立巨大的路牌广告，给销售代表很好的销售提成比例。所有 这一切工作的目的只有一个——快速销售。
在资金运作方面，顺驰集团也可谓用心良苦。我曾经在合肥 亲身经历过一幕。那一次是合肥新政务区的三块土地拍卖。我领 导的公司参加了，顺驰集团也参加了。按照政府土地储备中心的 要求，所有参加拍卖会的企业必须提前把保证金打到土地储备中 心的账户上，那是一笔一千多万元的资金。我们公司的保证金在 拍卖会的前两天就打到对方账户上了。而顺驰集团的保证金，直 到拍卖会前一天的中午还没打过去。我的部下把这件事作为一个 好消息汇报给我。按照规定，保证金在拍卖会前一天不能缴纳的 企业将被取消参加资格，这意味着我们会减少一个强硬的竞争对 手。到这天晚上，我的部下告诉我顺驰集团的保证金在银行下午 关门前的最后一刻到了。我绝不相信我同事们的猜测，他们认为 顺驰集团一定是因为资金紧张东拼西凑才这么迟的。我猜想这也 是顺驰集团速度的一部分，它能把每一笔钱的使用时间精确计算 到小时。假设顺驰集团每年使用的资金是30亿元，这些钱少占用 一天，那么它的资金成本就节约了几十万元。中国房地产企业的 资金管理水平是不高的，大量的企业在盘点月资金计划的时候， 百万元的误差是忽略不计的，资金周转的速度增减三五天也是忽 略不计的。
孙宏斌以他对IT行业的理解构架了顺驰集团的业务流程，同 时也打造了他那支年轻的团队，从而支撑起他的“戴尔速度”。在 中国房地产这样一个幼稚的行业里，这当然是一种令人生畏的创新 行动，所以，孙宏斌在博鳌论坛上放言，只有顺驰集团的经营者有 可能组织好全国十几个地区几十个项目的开发工作。
我不知道顺驰集团未来是否能够一路走好。行业里大多数人都 担心顺驰集团不会走太远。但不管怎样说，顺驰集团从2003年开始 就破坏了这个行业很多固有的东西，它使得行业里的很多人都开始 紧张。我们不能否认它是一种创新。并且，孙宏斌是抓住了这样一 个拐点，激情四溢、斗志高昂地挑战了王石以及他领导的万科集团， 同时也挑战了孙宏斌和顺驰集团自己。我们还有什么话说？ 就像我们不敢断言顺驰集团能走多远一样，谁也不敢断言顺驰 集团一定不能成为中国房地产行业的戴尔。顺驰集团抓住一次行业 拐点，变革自身，然后就在行业里兴风作浪搞破坏，然后破旧立新 把自己推到一个更高的高度，即便是在哈佛、沃顿这样的顶级商学 院中，顺驰集团也可能是活生生的经典案例。
记住2003年至2005年这一段时间，记住孙宏斌和他的顺驰集 团，记住他在这一段时间里的狂言和对行业的挑战。我想只需要三 至五年，假如中国房地产行业那时候是一个宝塔，顺驰集团站在塔 尖上是不奇怪的，当然，顺驰集团没有站在塔尖上也是不奇怪的， 但我相信，顺驰集团挑战过的一些企业很难站到塔尖上，因为他们 太自娱自乐，太想当卫道士了。
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第14节：第四章（1）
第四章
生于敏感，毁于迟钝
第四章 生于敏感，毁于迟钝 残酷的市场竞争要求企业必须具备一个反应敏捷的神经系统。千年农耕文化传统削弱了我们民族的攻击性与敏感性。
生于敏感毁于迟钝与生于忧患死于安乐同样是中国企业必须铭记的竞争法则。
在10年之前，也就是1995年10月，联想集团设立在广东惠 阳大亚湾的工业园举行了隆重的二期工程竣工仪式。这是联想集团 第一个具有较大规模的生产基地。这一年，整个联想集团的销售收 入达到人民币47亿元。在此之前，联想集团在深圳有一处五千平 方米的生产厂。联想大亚湾工业园投入生产之后，深圳的那片厂房 便改成了写字楼。因为是联想集团第一个具备较大规模的生产基 地，所以二期工程竣工的时候，我们从北京请了上百人的政府官员 和记者，在惠阳举办隆重的庆祝仪式，同时，还举办了为期一天的 联想战略报告会。这个活动在当地引起了很大轰动。在这次会上， 我们认真地提出了两个观点：一是在未来10年，中国成为世界市 场的趋势与价值；二是在未来10年，中国成为世界工厂的趋势与 价值。这是柳传志思维的典型特征。他从来不会独立地去认识自己 企业的发展问题，而一定要放在趋势中和环境里去思考。
在几乎相同的时刻，韩国三星公司正在针对未来推行着一场 “除了妻儿，一切都可以变”的企业变革行动。1993年，三星公司 董事长李健熙预言，在未来10年内，相对于中国企业，韩国公司 将不具备生产制造方面的竞争能力。所以，李健熙在三星公司发动 了一场旨在提升技术与品质的企业革命。这场革命，使得三星公司 在后来由韩国第一的企业成为世界一流的企业。
柳传志和李健熙， 这两个各自国家企业界的领袖级人物，都准确预见到了未来的变 化，都带领各自企业提前做好了调整工作。2005年8月，中国台湾 地区最后一条笔记本电脑生产线被拆除，运往大陆。这意味着20 世纪80年代之后，以生产制造及贸易跻身于世界舞台的“亚洲四 小龙”，它们的传统业务正式让位于中国大陆。接下来的问题是“亚 洲四小龙”在战略方面何以立足于世界。同样的问题也表现在中国。
10年前的预见已经成为现实，中国既成为了世界最大的消费市场， 也成为了全球最大的制造工厂，廉价的中国商品涌向世界，价格昂 贵的外国商品充斥中国，中国在未来10年，在全球的经济定位是 什么？即使还是工厂，那也必须思考做什么样的工厂。没有哪家企 业会愿意一辈子生产附加值很低的产品。
中国需要作出反应，中国的企业需要作出反应。当今的市场竞 争，企业需要具备一个反应迅捷的神经系统，否则，就根本无法生 存下去。狼之所以能够吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于 狼具备比羊敏捷许多倍的神经系统。弱肉强食，什么是弱？什么是 强？攻击性的区别之外，还有一个区别就是神经系统的敏捷性。反 应快的为强，反应慢的为弱、为笨。郭士纳在20世纪90年代对 IBM公司改造的根本任务就是要让一头很笨很笨的大象变得灵巧起 来。20世纪90年代，杰克？韦尔奇感言，最具竞争力的企业是那 种具备“大公司体魄，小公司灵魂”的企业。杰克？韦尔奇有如此 言论，其实也表明他心里有恐惧感，他担心公司规模大了之后，失 去灵活性。
但是，在大公司不多的中国，我们可以发现很多反应迟钝的企 业。他们似乎没有嗅觉系统，对环境感应很慢，目光短浅，然后， 企业的经营策略和组织管理很多年一成不变。面对大量这样的公 司，让我们有时会感觉到，企业发展前行的道路似乎就是一条笔直 笔直地通到天际的轨道线。当然，事实肯定不是这样的。在工业经 济时代，技术的稳定和长期性，市场的区域性以及竞争的不充分， 行业或者市场可能5年才会出现一次拐点，组织可能10年才会出 现一次拐点。所以，那个时候的企业，变革的频率不高。但是今天 的情况不是这样的。行业拐点、组织拐点出现的频率大大加快了， 我们必须有10倍于过去的敏捷，然后不断地变化。这样，我们才 可能始终保持强大的竞争能力。
2004年，中国的彩电业再次出现全行业亏损。这个行业中的领 导企业——TCL集团也难以幸免。这使得前几年因成长速度骄人和 国际并购而风光无限的董事长李东升先生倍感焦虑。这一次彩电的 行业性亏损，表面看起来是竞争过度，但深层次原因是中国民族品 牌在技术方面再次被世界品牌拉开距离，并且国产品牌原有的成本 优势、渠道优势也因为洋品牌在中国的本土化程度日渐提高而逐步 丧失。这是一笔旧账，只不过中国的彩电企业在2004年开始偿还 而已。中国民族品牌彩电和洋品牌彩电在中国本土市场的实力对 比，再次发生不利于民族品牌的变化。
20世纪90年代初期，中国彩电厂家利用本土优势向洋品牌发 动攻击，至90年代中期，成功颠覆了洋品牌在中国长达10年以上 的优势。这是一次非常好的集体行动。尽管没有任何人来组织这次 颠覆行动，但是大家都很合力。为什么会有这样不约而同的合力 呢？因为大家都看到一个拐点，看到了一个机会。首先从技术上 看，中国的彩电厂家经过十多年积累，产品已经接近洋品牌的技术 水准。这其中的一个客观原因是，全球彩电技术在20世纪90年代， 基本处于一种稳定状态，没有具备突破性质的创新技术出现，这给 中国企业从技术上追赶洋品牌提供了条件。其次是那个时候，洋品 牌在中国的本土化还属于起步阶段，这使得它们在成本方面、渠道 方面与中国企业相比都处于明显劣势。绝大多数中国彩电企业都看 到了这一点，于是他们集体利用价格与渠道优势，向洋品牌发起攻 击，并最终获得成功。十分遗憾的是，中外彩电品牌在中国市场的 这一场硝烟过后，另一场硝烟又起。中国这些曾经一致对外的民族 品牌，为争夺江湖地位，彼此之间重燃战火。20世纪90年代， 彩电行业是中国的明星行业，前面他们扮演的是民族英雄，后面则 是兄弟厮杀。彼此之间的价格大战，彩色显像管的垄断与反垄断， 广告大战，口水战，总之，每个月这个行业都会有引人关注的 新闻。
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第15节：第四章（2）
1998年至2000年之间，我与这个行业一些领先企业的董事长 们或多或少有过交流。每一次交流中，甚至在一些权威的论坛讲演 和媒体采访中，我都直言不讳地表达过自己对国产彩电业发展的忧 虑。我当时认为中国彩电企业应该抓住在本土市场获得暂时优势 这一有利条件，迅速做好两件事情：一件事情是加大研发投入，尽 快实现产品与生产技术的升级，否则，随着洋品牌在中国的本土化 逐渐提高，技术又有突破，国产彩电的优势将会迅速失去； 第二件事情是中国彩电厂家应该利用自身的成本优势，开始加大进 入国际市场的力度，而不要一味在国内市场恶性争斗。在1998年 的时候，东欧国家一台普通的29英寸彩电，市场售价折合人民币 4000多元，而在中国只有2000元。遗憾的是这样的忠告没有起到 作用。中国的彩电企业在那段时间里只忙两件事：一件事是中国企 业之间的价格倾轧；另一件事情是产品乃至产业的多元化。
今天，我们不过是在为当时的短视还债而已。洋品牌携数字 电视技术、等离子技术、液晶技术这样一些最新成果，把自己武 装到牙齿。而且，他们在中国的本土化程度也已经很高，成本能 力、渠道能力几乎已经不逊色于任何中国企业。于是，我们只有 接受人家的卷土重来。我不知道用什么来归纳中国彩电企业的这 一场失利更确切，是用“短视”更贴切一些呢？还是用“迟钝”？ 总而言之，成功与失败都发生在一个拐点上。前一个拐点是成本 带来的，后一个拐点是技术带来的；在前一个拐点中国企业集体 胜利，在后一个拐点中国企业集体失利；前一个拐点中国企业打 败的是日本企业，后一个拐点打败中国企业的是韩国企业，然后 才是日本企业。
中国的彩电行业历史上就有迟钝的传统。20世纪80年代的时 候，中国有几十个彩电品牌，每个省都有一家彩电企业。那时候的 彩电行业还是计划经济，彩电是紧俏商品，要凭票供应。中国的第 一代彩电厂商根本不需要销售队伍，它们的任务就是拼命生产。客 户会主动带着货款到彩电厂排队，提前半年交钱，半年以后才可能 提到货。中国早期的一批富人，很多是靠倒卖彩电赚取高额差价发 了财。
中国彩电行业因为经历了那样一个只需要制造外加数钱的幸福 时代，所以，当20世纪80年代末期，彩电市场渐渐由卖方市场转 向买方市场，政府又开始在这个行业推行市场经济的时候，中国的 彩电厂商就成批地倒下了。至今为止，只有长虹集团和海信集团是 中国第一代彩电厂商的幸存者，其余那些今天在市场保持活跃的中 国品牌差不多都是第二代了。这是一个典型的“温水煮青蛙”的故 事。温水煮青蛙，青蛙怎么就会死？开水煮为什么煮不死？因为温 水可以让青蛙很舒服，让青蛙不知不觉之中麻痹了，迟钝了，最后 就死了。温水煮青蛙，青蛙找不到可以致死的那个温度拐点。开水 去煮，一上来青蛙就知道会死，所以会蹦出去。20世纪80年代末， 彩电行业死了一批迟钝的青蛙。这一次，我想也会有一些迟钝的青 蛙死掉。
我有时候想，我们这个民族的农耕文化历史太悠久了，太牢 不可破了。我们几千年之前就有了农业，这样我们的祖先就不用 依靠游牧和狩猎来过生活了。这使得我们失去了战斗性，失去了 敏感性。农耕文化就是日出而作， 日落而息，就是靠天吃饭。我 们的祖先， 日复一日、年复一年地这样生活，然后又代代相传， 把这样的经验和习惯继承下来，逐渐成为我们的一种主流文化和 融进血液里的一种意识。于是，我们这个民族变得越来越谦谦君 子，变得很温顺，也很被动，当然也变得很迟钝。这样的一些民 族基因和今天商业竞争的要求是格格不入的。我们可以看看今天 那些世界500强的公司，它们都很敏感，都很具攻击性。我们在 公众场合看到的比尔？盖茨满脸微笑、大家风范，这只是他的一 面。比尔？盖茨的另一面可能是敏感到近乎神经质的，否则他就 不会杞人忧天一般地说“微软离倒闭只有18天”。与之对照，我 们有时候也有一种灵光一现的敏感，而更多时候，我们则带着一 种迟钝。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第16节：第四章（3）
在20世纪90年代初以前，北京中关村街上的四通集团曾经是 中国民营企业的一面旗帜。四通集团最初的业务发展得益于它的一 个创新产品——文字处理机。在20世纪80年代中期，电脑开始进 入中国的一些政府部门和实力企业。那时候的电脑价格昂贵，一台 需要花四五万元人民币。同时，由于电脑的使用培训不够，绝大多 数购买了电脑的客户也仅仅是用电脑打打文件和工资单之类的东 西。一方面是价格昂贵，另一方面是功能使用很单一，四通集团的 决策者们从中发现了一个巨大的机会。他们判断，如果市场上有一 种产品，价格不超过电脑价格的一半，功能方面只有文字处理一 项，其余功能一概不要，那么，这个产品一定能够风行全国。在这 样的判断下，他们研发成功并且向市场推出了2401文字处理机， 果然，销售大获成功。一直到80年代后期，假设我们10家企业中 有一家购买了电脑，那么一定有6家以上企业购买了四通集团的文 字处理机。我1989年加入联想集团，当时我们把四通集团的这种 策略叫做“退半步取胜”。意思是当大家都在追求先进、追求高科 技的时候，四通集团则从消费者的实际情况出发，不惜在技术上倒 退半步。当然，这仅仅是相对于电脑而言。价格便宜，功能简单而 实用，早期的四通文字处理机抢夺了可能属于电脑的巨大市场，四 通集团也因此迅速壮大。
但是，四通集团后来的经营困难也恰恰出在文字处理机上。确 切地说，应该是出在对市场拐点的预见和把握上。电脑在早期进入 中国的企事业单位之后，经过数年的发展，成本逐渐降低。到1990 年的时候，一台286电脑的市场零售价格是人民币17000多元，而 一台四通文字处理机的零售价格是13000多元。价格的接近，使得 客户购买时明显转向功能齐备的电脑而放弃文字处理机。另外一个 方面，随着电脑教育的普及推广，众多的客户已经不再像初期那样 仅仅使用文字处理功能，他们还要使用电脑的其他功能。价格的接 近，客户对单一文字处理功能的不满足，双重压力之下，四通文字 处理机逐步退出市场。遗憾的是四通集团的决策者们对这样的市场 变化根本没有提前判断，也没有准备。当市场终于发生电脑彻底替 代文字处理机的一幕时，偌大的四通集团竟然一下子成为一家没有 产品的公司了，四通集团从此走入困境。四通集团在大家都选择拼 命往前跑追求高科技的时候，非常聪明地选择了“退半步”，这是 很了不起的事情。但是，四通集团在自己应该进步的时候没有进 步，所以它最终自己退步。这是令人惋惜的事情。拐点的迟钝同样 也成为四通集团这种创新企业的杀手。
“生于敏捷，毁于迟钝”与 “生于忧患，死于安乐”，是否也有异曲同工之处呢？
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第17节：第五章（1）
第五章
选对了继续前行，选错了前功尽弃
第五章 选对了继续前行，选错了前功尽弃
企业如人。拐点就是分水岭。选对了继续前行，选错了前功尽弃。拐点充满诱惑。正确的机会把握源于正确的取舍。而正确的取舍全凭定力。
在中国的A股市场，有一家医药企业，这家企业的董事长在年 轻时从国有企业的工人做起，一直做到总经理，然后又有短暂时间 担任该市的煤炭化工局局长，在担任局长的时候创办了这家企业。
1994年年初的时候，该市有十几家化工企业。这些企业规模都 很小，技术水平也都比较低，在行业里乃至在全省区域内，这些企 业都面临倒闭风险。这位董事长在担任局长期间，很重要的工作是 完成了两件大事：第一件大事情是他以国有资产委托经营的方式， 把这些小化工企业进行合并，组建了这家集团公司，如此一来，该 市的这些小化工企业就凑成了一个有一定规模的公司。然后，董事 长就带领一批人全力以赴争取上市，到1995年底时上市成功。这 使得它得以从资本市场获得了数亿元的资金，包括它们后来继续从 股市增发、配股等等方式取得的资金，企业发展获得了机会。董事 长所做的第二件大事是依托化工，进入医药领域。这家企业利用自 身化工业务的优势，成功地制造出原料药——布洛芬。这是一种治 疗感冒的药物。中国和印度是全球布洛芬的主要生产国家。在这家 企业没有生产布洛芬之前，中国最大的布洛芬生产商是山东的一家 企业。而此后，这家企业经过技术改造、合资等一系列措施，迅速 取代了山东那家企业的市场地位，成为中国布洛芬最大的生产供 应商。
一切看起来都很顺利。该市那些原本缺乏竞争力的小化工企 业，整合培育出一家有特点、有行业地位的上市公司，无疑是一件 幸事。但是，此后的道路开始出现一些令人遗憾的变化。首先是经 营班子注意力转移。那个时候的这家公司尽管有利润，但是利润很 微薄。利润微薄的原因，一是进入医药行业投入很大，财务成本很 高；二是国有企业体制，冗员较多，包袱过大。正常情况下，假如 当时的经营班子如果继续坚持下去，深化产业，开拓国际市场，包 括针对降低成本进行一些变革，那么，也许这个企业后面还能够保 持一种健康的成长，甚至有可能成长为一家具有国际竞争力的企 业。在布洛芬这个产品上，中国企业是完全有这种可能性的。但 是，当时的经营班子没有能咬住牙关坚持。他们做了一些人员分流 降低成本的工作，但没有在市场拓展和产业规模扩大这样一些重要 工作上投入足够力量。他们把很大一部分精力放到资本市场上去 了，融资、合资，甚至炒股票。那个时候，中国的上市公司按规定 是不允许买卖自己股票的，但有一些公司依然会顶风作案，自己炒 自己的股票，这样赚钱很容易。于是，一方面是通过产品赚钱很 难，另外一方面是通过股票市场赚钱很容易。两相对比，经营班子 的精力和工作重心都偏移到资本市场上去了，这使得公司的业务长 期徘徊不前。
至今我仍相信，这家公司在早期所做的工作，都是一种正确的 选择。我也相信当该集团成为中国最大的布洛芬生产供应商的时 候，它其实已经具备了向更高目标进军的机会。那是它的一个很重 要的拐点。那个拐点如果抓住了，今天可能已经是一家非常有实力 的企业，遗憾的是，他们没有抓住这个拐点，而是拐到歧路上去 了。为什么会这样呢？诱惑。我只有这样去解释。企业如人，拐点 就是分水岭，就是岔路口。选对了方向，你就可以继续前行，继续 发展；选错了方向，你就落入陷阱，前功尽弃。企业在小的时候， 一般没有太多选择，你只有一条道路，只有去挣钱生存。在这样的 状况下，你反而可能没有杂念，反而会更加义无反顾，无暇其他。
但是，随着企业初期的成长与进步，我们可以选择的机会也渐渐增 加，这个时候我们要守住从前的目标，就会显得有些困难。而当我 们守不住这个目标的时候，当拐点到来，我们便会失去对正确方向 的判断。拐点也是一种诱惑，对于那些定力不强、意志不坚定的企 业而言，拐点意味着衰落。
此刻的这家企业又开始向正确的方向艰难前进了。它继续在布 洛芬的市场拓展和规模化经营的轨道上努力。但是，从步入歧途到 今天的迷途知返，它们已经足足失去了5年以上时间。在今天这个 强调速度的竞争环境里，5年时间对于一个企业是弥足珍贵的。它 足以让一个企业从市场上消失，也足以令一个企业走向辉煌。
这家上市公司的沉浮给我们留下的思考，看起来只是一个最简 单不过的道理。大凡所有今天还在经营者位置上的人都能够明白这 个道理，企业只有守正才能出奇。所有人都能明白的道理，最终 能够做到的人是不多的。为什么呢？当拐点出现的时候，真正能够 守住的人是不多的。这就是很多人难以做到的原因。早期的这家上 市公司和董事长本人，其实是很单纯的。他们知道自己的企业在化 工领域没有竞争力，没有前途，于是他们选择了进入医药领域。进 入医药领域从原料药开始，从布洛芬开始，不进入竞争更加激烈的 领域，这样的决策也是正确的。他们在这样的判断下很努力地去工 作。那时候他们的目标很明确，就是要活命，要在一个自己有能力 生存与发展的领域中去驰骋，而真正当他们进入到这个领域里了， 不再有生存之忧了，他们就难以守住了。在更多的机会面前，在拐 点面前，商人与生俱来的投机心理在产生作用。他�
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