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米奇的魔杖迪斯尼的经营之道-第4部分
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你的顾客有多重要？——真的是吗？
你可能会怀疑有哪家公司不试图让顾客高兴？事实上有很多。许多公司似乎只把顾客当作少不了的麻烦事。啊，他们可能不这样说，只是他们不表示出来。如果通向地狱的道路由好的愿望所铺就，那么通向事业失败的道路就充满了这种声明“顾客总是对的”的招贴广告。以献殷勤的态度对待顾客，其目光是极其短浅的。痛苦的事实是：比起留住一位旧顾客，它将以５倍的代价来吸引一位新顾客。另外，１９９４年在波士顿由贝恩咨询公司做的一项研究表明：对顾客的保留率每年能增长５％的话，就相当于每年利润增长２５％～１００％。这是因为这个数字的背后是一大批群众和一大批行业。因此，如果回报是这么高，那么为什么在和顾客打交道时又会有那么多公司失败呢？答案是缺少好的领导。毫无疑问，经理是每一个公司价值的主要模式，服务也不例外。举例说明，有个领导根本不懂自己的职责，像传说中一个著名出租车公司经理说的那样：“没有什么比飞机上邻座的人问你‘你以什么为生’更恼人了。我曾经很有礼貌地告诉他们有关我公司的情况，结果只听到有关芝加哥肮脏汽车的故事。现在人们再告诉我这个故事时，我对他们强调说：我知道那是一家最糟糕的公司，这就是我为什么要离职的原因。”很令人吃惊，是不是？到底这位总经理的顾客中心政策出了什么问题？也许他根本就没有这种政策。十多年前，汤姆·彼得斯在他的那本革命性的书籍《乱世英雄》里实事求是地说道：我们每个人都有不利因素。我们懂得并爱惜我们的产品。我们毕竟天天和它们在一起，但那却使我们搞不懂为什么顾客会恨它，或者是爱它。我们的顾客完全以一种不同的方式来看待这个产品。教育并不是答案，倾听和适应才是答案。彼得斯的原话来自于一个我们非常熟悉的故事。比尔的叔叔，芝加哥一家报业分发中心的老板肖特，只受过８年的教育，根本不懂投资回报、评估营业额、市场切割分析。他是以一个简单的前提来建立他的业务的，这个前提即顾客是花钱要求在合理的时间里送去可读报纸的，顾客的快乐是他首要关心的事情。３０年来，肖特叔叔从未忘记站在顾客立场上去做事，即使意味着他必须离开餐桌去听别人的抱怨（这样的事在许多晚上都发生过）。作为３０年来一位成功的老板和操作者，肖特把自己的分发中心卖给了一个失业１０年的人。当交给他一个长期繁荣的事业时，新的老板将怎样工作？很简单，他们不关心顾客的需求，不解决顾客的问题。他们犯了个大错误，把这一事业当作垄断的事业来操作，忽略了要求家庭送报的顾客，使当地销售店的服务越来越糟。零售商们对以次充好的服务无可奈何，因为他们别无选择，只能从这个分报点买报。越来越多的抱怨直接传到了芝加哥报业分发中心，使得这个分发中心失去了特权。太多的老板或经理都很像出租车公司经理或是那位报纸分发中心新老板。他们认为不值得去关心脏车的故事，以及晚送报纸或者做一些让顾客感到开心的事情。虽然“顾客第一政策”经常出现在我们读过的任务决议书里，但极少公司能真正地以此为标准。然而我们的顾客之一，伊利诺斯发电厂是个例外。１９９１年，这家公司获得美国电器公用行业的最高荣誉爱迪生奖，由爱迪生电气公司颁发。他们对改善公司与顾客之间关系所做出的努力，通过雇员的工作和授权提高了服务质量，最终都得到了回报。爱迪生电气公司的主席詹姆斯·法林顿评论道：“伊利诺斯发电厂认识到每个顾客都是一个单独的人，每个人都有不同的需求和期望。通过从上至下的内部主动创新及更多的社区参与，伊利诺斯发电厂保证满足和超过这些需求。”真正能说明伊利诺斯发电厂执行“顾客第一政策”的，应该是他们创造的２４小时顾客服务中心。记住我们周围到处都是这样的迪斯尼用语：“如果饭店真的爱你，它还会对你关门？”然而，一个服务机构毕竟不同于动物。一天２４小时为顾客服务向我们证明了伊利诺斯发电厂对顾客的承诺不仅仅是公司任务决议书里的一行字。 txt电子书分享平台
测试一下自己的诚意
要想确切地知道顾客是否真的重要，最好的办法之一是判断公司怎样处理投诉的问题。在我们的一次梦想交流里，我们从一个参加者那里知道（他的女儿是亚利桑那州一家股份有限公司的经理），那家公司要解雇一名收到３份投诉而未解决问题的经理。起初我们对这种做法的严厉感到吃惊，但经过对顾客投诉所产生的影响进行调查之后，我们认识到这项政策产生了很好的效果。华盛顿特区的科技服务研究计划公司是一家出版处理顾客投诉方法的公司，发现如果一家公司收到１个顾客的投诉，这就说明还有２６位不满意的顾客尚保持沉默。这２７个心怀不满的顾客将会将此经历告诉另外８～１６个其他人。这说明１０％的人会告诉另外其他２０多个未来的顾客。计算一下，你就会发现３条表示不满的投诉将会成为１０００多名顾客有关这家公司提供劣质服务的传闻。在处理顾客投诉的问题上，没有哪家公司能够不怕麻烦地去做这份工作。我们多次吃惊地发现，迪斯尼对待顾客的问题和投诉竟会如此地关心。举个例子，那是我们和一批客人一起参观迪斯尼世界时发生的事情。在我们都回到旅馆后，很快就各自吃晚饭去了。当我们坐上公园里带游客参观迪斯尼世界的汽车时，司机问我们房间怎么样？我们的一位顾客说他房间里的水龙头漏水，并说没有时间跟管理部门说。“先生，我来帮你做这件事，”司机向他保证。我们并没有多想这件事。大约在１０点钟晚餐后，回房时水龙头已经修好了，并且，给我们印象更深刻的不是很快，而是司机在自己下班的休息时间里来查看这问题是否已经解决了。当你要求你的员工对待顾客就像对待自己家里的客人一样时，这就是你应该追求的服务水准。汽车司机真正地使客人感受到可能得到的最佳服务，这真是特别令人满意的服务。和迪斯尼公司一样，开设在中西部的邓恩旅馆在处理顾客投诉时，也享有很高的声誉。邓恩旅馆的每位员工都有自己的专职。员工收到顾客投诉都会视为自己的工作，而不管这个投诉属于哪个部门。如果你向旅馆前台投诉说早晨研讨会没有咖啡或房间缺少卫一纸，大多数旅馆的答复是“你应该跟餐厅服务经理谈”或者“客房部负责此事”。在邓恩旅馆，向任何人投诉，从前台经理到旅馆侍者或是管家，凡是接到你投诉的人，都会帮助解决问题。你可以相信这一点。 txt电子书分享平台
邓恩旅馆的行为标准
我们工作使别人住得快乐·我们一年３６５天，无论天气如何，将全天为您服务，为顾客提供方便是我们的宗旨。·我们到这儿是为了给顾客提供方便。我们创造一种友好的气氛·两个必须：友好的微笑；友好的礼貌用语。·保持一个整洁的、职业的外表。·决不对工作，或者对某件事抱怨，或作任何评论。我们给予亲切的服务·把每位客人当作单独的人服务。·客人在此的体会无论好坏，都会留下最深刻的印象。·只要可能，直呼客人的名字。我们懂得答案·任何问题都要找出解决的办法。·不要让客人忙得团团转。 可能的话取消电话咨询。我们懂得自己的作用·所有的员工都理解并且努力达到本部门的工作目标。·让我们的设施保持绝对的洁洁。·记录下顾客满意的每一件事。·每位员工都有权解决顾客提出的不满问题，并且决不允许此类不满第二次出现。我们保证设施卫生、安全·为客人和员工提供一个安全的环境。·及时通知主管部门发生的危险和伤情。·保护财产，这是每个员工的责任。我们是一个整体·我们相信当地的环境需要友好和轻松。·我们严肃认真地对待工作，在职能范围内为顾客提供快乐。·我们公开交流，不允许隔阂存在。如果不提诺德斯特龙的事情，处理顾客投诉的故事就显得不完整。诺德斯特龙，西雅图百货商店连锁店的主席之一，曾写过一本介绍使顾客快乐的书。像下面的故事所说的那样，一点点不满都要受到严肃认真的对待。布鲁斯·诺德斯特龙离开商店去参加一次会议，在路上听到了一位妇女对她的同伴说：“我这一生都没有这么失望过。”诺德斯特龙叫来一位售货员，请她查清为什么这位妇女如此失望。售货员跟着那位妇女来到大街，礼貌地问她在商店发生了什么事情。两位妇女笑着解释道：“不是商店的事。问题是我们想以啤酒的价格买香槟酒。我们看中了一条裙子，但是太贵。”事实上，在世界各地的任何其他商店里，我敢打赌说，售货员肯定会对此事做出一个同情的评论，祝愿女士们一天过得愉快。但这不会发生在诺德斯特龙。这位售货员陪着两位女士又回到了商店，她们两人以低于原价各自买了两条裙子。同样重要的是当布鲁斯开完会回来时，他记住找到售货员询问有关两位女顾客的事情。这位优秀的人给他的雇员一个强烈的暗示，说明服务是西雅图的诺德斯特龙最重要的事情，以表示他对此事的关心。 书 包 网 txt小说上传分享
解决顾客的问题激励革新
为顾客服务不仅仅是关心满足顾客提出的需求，公司同样应当调查和解决顾客在产品、加工和服务过程中出现的问题。然而，在问题出现以前，公司领导应创造一种环境，鼓励大家倾听顾客提出的问题，尽可能解决难以解决的问题。这个方面做得特别好的一个公司是四季饭店。作为全球著名的一流连锁饭店，四季饭店对顾客的需求和问题的反应是迅速的，下面发生的一件事就足可说明。正当一位客人乘出租车疾驰而去时，看门人注意到客人的箱子丢在了路边。检查了箱子之后，看门人找到此人公司的电话号码。他给这个人的秘书打了电话，告诉他发生的事情。“他正在去波士顿参加一个紧急会议的路上，”她说，“而且我敢肯定他需要箱子里的文件。”毫不迟疑，看门人询问到客人乘坐的航班，想赶在飞机起航前亲自把箱子交给他。没有人替他值班，他跳上出租车直奔机场。但终因交通拥挤，还是迟到了。看门人再次给女秘书打电话。女秘书对此表示感谢，也对整个事件表示遗憾。但是看门人告诉她不必担心，因为他刚买了一趟去波士顿的机票，将会在会议上亲自把箱子交给本人。没有得到任何人的准许，看门人乘飞机飞到波士顿，并当天赶回。在大多数公司里，一般会有两种情况发生。或者看门人被当作了英雄，为顾客解决了难题；或者会被解雇，在乘飞机去波士顿之前没有得到准许。在四季饭店，看门人既不是英雄，也不是替罪羊，因为特殊服务是全天工作的全部。每位四季饭店的员工都应当为客人提供无条件的、令人难忘的服务。解决问题已是不可更改的习惯。事实上，在一个人成为四季饭店的客人之前，他们的雇员就已经开始行动了。这正如我们在芝加哥与一家咨询公司的经理一起工作时就已经发现的那样。在准备一个有来自世界各地的商业伙伴参加的主要梦想天地交流时，我们建议用机场旁边的旅馆，但经理坚持用四季饭店。他解释说他喜欢这家饭店，他用这家饭店市中心分店的特殊故事来说明他为什么喜欢这家饭店。这位经理好像是芝加哥博物馆董事会成员，这家博物馆在资金筹措会上请到了南希·里根作为主要演讲者。人们期待经理能和其他的董事会成员一起参加欢迎的队伍，向当时的第一夫人致敬。在办公室里紧张地忙碌了一天之后，经理来到了四季饭店。他注意到进入大型舞厅的人都穿着正式的服装。有好几个星期没有查看自己的激请记录，他已经忘记这是一个人人都穿晚礼服的时刻。他还穿着上班的服装，已经没有时间回家换衣服了。当他站在门厅里思考应该怎么办时，接待员注意到他脸上迟疑的表情，走上前去问他：“先生，我可以替你做些什么吗？”在经理解释了他的麻烦后，接待员自告奋勇地说：“有一位侍者今天不上班，我知道如果你穿他的夜礼服，他不会介意的。”当他们两人来到更衣间时，他们只找到了一件干净的衬衫，晚礼服却被拿到洗衣房里去了。经理谢了接待员给他的帮助，但接待员却不放弃。“你可以穿我的晚礼服。”他一边说着，一边开始脱衣服。他并没有因自己的衣服比经理的大两号而犹豫。接待员试图把袖子和裤腿钉住，尽量使衣服看起来合体。当这一切都无济于事时，接待员就给饭店的裁缝打电话。裁缝立即赶来当场修改衣服。总经理站到了欢迎的队伍里，没有人发现真相。会后他回来时，发现自己的套装已被熨烫过，并整齐地挂在衣架上。经理为了表示他的感谢之情，开始把口袋里的现金和支票簿都拿了出来，但是接待员一分钱也不接受，坚持说他只是在做自己的工作，就是为顾客服务，为他们排忧解难。“但我连客人也不是，”经理说，“我只是从外面的大街上走进饭店。”对此，接待员回答说：“哦，也许有一天你会成为我们的客人。”经理接受了四季饭店。当然，还决定梦想天地交流会后第一次聚餐的荣誉客人将是那位接待员。经理送给他一只铜钟，他欣然地接受了，但还是反复地讲：“我只是做了我应该做的事情。”另一家以提供优质服务而著名的饭店是国际马里奥特。在我们与马里奥特饭店合作时，我们首先对“超出你的范围”这一警句印象深刻，在西雅图的一家小旅馆发生了一件事情，可以说明马里奥特这句警句是怎样被它的员工遵守的。一位顾客登记住进旅馆，开始准备她职业生涯中的第一次大型演讲。当她打开她的演讲稿时，发现自己忘记带计算机芯片和电池了。旅馆管理处立刻找来了相关的代用品。但这位顾客的问题还远未得到解决。当他启动电脑时，发现硬驱坏了。任何一位电脑使用者都可以想像出她是何等的惊慌。但是旅馆再次给她提供帮助，允许她使用旅馆会计室的办公桌和电脑。办公室人员教她怎样使用她不熟悉的这台电脑，并邀请其他员工倾听她的演讲。作为最优秀的一项服务，人们都到场了，她在那儿受到了听 众的热烈欢迎。问题的解决方法促成了几个世纪以来的发明和产品的诞生，其中大部分产品我们已经习以为常；但有些东西，如果没有的话，我们将感到很大的不便。比如有黏性的小黄纸片，这些小纸片装饰着世界各地的家庭和办公室。没有哪位激进的发明家会想到在黑暗、潮湿的地下室工作。然而，这种产品的出现却是与３M的一个员工的发现有关。这一员工碰巧是教堂唱诗班的成员，经常因为记不清读到唱诗集的哪一页而烦恼。一天他正在工作，想出了解决的办法。他用因黏性差而被丢在架上不用的胶水来试验。看起来这不够黏的胶水正好可以把几张小黄纸片粘在唱诗集里。这看上去是某一个具体问题的解决方法，但却有可能引发出利润丰厚的系列产品。顾客的问题有时很难确认，因为它们只在特定的条件和环境中出现。然而，问题总是能被找到的。虽然客户的问题可能不会为你带来像即时贴那么大的利润，但它们可能让你有机会提供为顾客服务的正确方法，使你的公司脱颖而出。
超级的步骤等于超级的服务
我们不断强调各步骤都需要革新，而不仅仅是产品和服务。直接与客户市场打交道的公司是最清楚这个概念的重要性了。有多少公司给顾客提供了优质服务？事实上极少。如果我们回想一下我们花费在等电话上的大量时间，就会明白了。米德·约翰逊在帮助施贵宝的营养分公司改进顾客服务时，成立了一个投诉分析小队，要求小队重新负责设计顾客服务时间，专门负责计算怎样缩短电话询问者等待的时间。在米德·约翰逊公司里，因孩子生病或因使用婴儿配方有疑问的母亲可能会打来电话，没有哪位母亲会有时间和耐心去等电话。她们一般都需要及时的帮助。小队所做出的令人吃惊的统计数字表明，大多数的电话都是在员工吃午饭时间打来的。很显然，员工的午饭时间需要缩短，有的人可以早点吃，有的可以晚点吃。这一简单的解决方法大大地缩短了顾客等电话的时间。很明显，某些公司在一些方面的革新是灵活和巧妙的。正如米德·约翰逊的副总裁威廉·克罗斯所说的那样：我们尽了最大努力来搞清怎样才能满足顾客的需求。在哪些方面做出改进，把所有的重心都放在顾客服务方面，以及不断地满足顾客的要求，这就使我们杜绝了制度中的浪费。另外一位房屋的建筑商，找到了一个特殊的方法，使他的顾客参与到工作中去。从签订合同的最初阶段到整个建设过程，都拍照作为记录。另外，还把一个家庭和这项工程一起拍。随着工程的进展，从挖地基到吊挂前门，全部用摄像机把它和这家人记录下来。除了让这房屋对买主来说看起来更真实些，它同样也使这一工程对工人来说更具有人情味。他们不仅仅是建设４８号工程的工人，而且他们也是在为自己熟悉的一家人盖房子。这种面对面的交流促使工人更加努力工作，并为自己的努力感到骄傲。我们利用自身的经验和优势，在解决顾客的问题上占了领先地位。有许多例子证明，上级管理部门都坚信中层管理部门会竭尽全力制定策略、制度及培训计划。大多数工厂的经理似乎都受上级直接监管和文件制约。除了安排一些时间与顾客交流，工厂经理只须不多的时间做质量部署，这是一个把顾客的“愿望”具体到建筑过程中的方案。我们督促建筑公司的经理以沃尔特·迪斯尼公司为榜样，认清这个形式可能优于另外一个形式。至少把你３０％的时间花在研究顾客的需求和帮助他们解决问题上。然而，希望利用革新的产品、服务和加工过程使公司做得更好之前，公司首先必须了解市场。也许最困扰我们的是大多数公司既不了解顾客的需求，也不知道他们存在的问题。为了说明这一点，我们经常向参与者列出３个在讨论会上最重要的问题和服务。第一个问题是电话的答复率。第二和第三个问题是休息室的位置和咖啡壶是否好找。当我们询问旅馆经理哪３件事最能吸引顾客来自己的旅馆时，他们通常说：“我们提供优质的食物、宽敞的停车场和优雅的环境。”另外，这一现象在旅馆行业并不是惟一的。从电脑到汽车到饭店，我们都发现了相同的事情，这些行业不知道他们客户的需求。在进入新市场时，甚至沃尔特·迪斯尼也会犯错误。在巴黎郊外建立的占地４８００公顷的欧洲迪斯尼主题公园，１９９２年开业时遇到了很大的压力。迪斯尼错在开办了一个只适应美国观众的公园，而美国文化在许多方面与欧洲不同。例如，最初公园里并不为顾客准备葡萄酒。在法国，难道可以没有葡萄酒？从一开始法国人就没有真心地、热情地接受美国文化。他们尖刻地认为欧洲—迪斯尼乐园只不过是美利坚帝国的另一个例子。但是，迪斯尼对此很快就做出了反应。今天这家公园，几年前已重新更名为欧洲—巴黎迪斯尼乐园。它受到的欢迎程度及财政收入与其他主题公园一样高。如果一家公司能找出原因，然后再用反馈的信息设计适当解决问题的办法，错误就可以成为有用的前车之鉴。
使你的公司走入正轨
从一开始，沃尔特·迪斯尼就为他的公司灌输了这样一种思想：每时每刻对顾客来说都是有魔力的。既然在迪斯尼再也没有什么更重要的事情了，公司就确定在迪斯尼大学，使大家都把这一观点贯彻到培训计划中去。新成员立刻感到他们可以起一个重要的作用，并成为更高目标的一部分。然而，在大多数的公司里，就公司方面而言，与顾客直接打交道的人通常是一些受教育培训最少、获得尊敬最少、投入最少的人。不幸的是，许多公司的顾客服务培训计划只注意怎么笑、怎么向顾客打招呼，而没有给提供服务的人一点暗示，即应怎样帮助解决顾客的问题。礼貌待客及以愉快的方式与顾客交流的确是很重要的，但仅仅是微笑还不足以改进顾客服务。如果你的公司属于那些毫无规范的公司的话，那么请认真做好下列两条：１．成为一个解决顾客问题的专家。我们确信，大多数公司里方针政策的正确性将以１０倍的力量达到使人感动的程度。为一线工人制定的政策一般包括怎样填写时间卡和怎样完成订单。极少的情况下，要加３０分钟时间关于怎样与顾客交谈。然后公司要在那些不熟练的员工身上挂上牌子，上面写着我是“培训生”，它真正的含义是“不要以为我什么都懂，我也想知道这里发生了什么事情。”在雇用的第一个星期，你的一线合作者必须能够回答下列几个问题：·我们能够提供什么样的产品和什么样的服务？问题不仅仅是指出产品的范畴和产品的样子，而是要知道怎样解决问题和满足顾客的需求。·公司的目标和价值是什么？·谁是我们的竞争者？我们的竞争优势是什么？·如果我们解决不了问题，应向谁求助？２．获取顾客的信息反馈。顾客的观点是非常重要的，而且顾客的观点会变成现实。公司里的每一项政策都必须通过顾客来评判。应该向自己提出两个尖锐的问题：·与我们公司做生意轻松的标准是什么？·我们把什么看做是特殊服务？许多顾客信息反馈的工具，如调研小组，都要对人力、时间、金钱到位进行大量的投资。进行预算以保证不会只是马虎了事。同样要认识到你手上有许多顾客的信息等待发掘利用。考虑合适的人选与顾客联络，测试顾客肯定式否定的意见。请会计和订单记录员等与顾客打电话联系，问一个简单的问题：“上星期我们的送货怎么样？”这些简单的努力可以使你的顾客知道你关心他的亲身感受。他们同样也会给你的员工反馈顾客有价值的观点。
意识的肯定和否定作用
圣·荷塞州立大学物理系感到得意的是，一年级的物理课太难，以至于每年有５０％的学生因考试不及格而退学或者留级。有一个学期，教授决定做一个实验：在同年级第一个班上的开场白里，他说有５０％的人要因考试不及格而退学或是留级；在第二个班上他说平均不及格率为５％，但是，在看了同学们的作业之后，他却吃惊地发现，班上的每个人在数学和自然课上都很有能力。你可能会猜到这一结果：在第一个班上，有５０％的学生留级或是因考试得D不及格而退学；在第二个班上，每个学生都以C以上的成绩通过了考试。这个故事的关键是意识真的能转化成事实。 。。
意识成为严酷的现实
意识的作用在加州铁路工人的故事里起着一个非常奇怪的作用。有个人被派去检查冷藏车里的货物。当他还在车里时，门忽然被关上了，把他反锁在里面。下班时，没有人检查，结果他的同事发现他被冻死在里面。墙上写着他的留言：“没有人听见我的呼救声，我的手和脚越来越冷，我不知道自己还能撑多久。”这个可怕故事的真相是，冷藏车停在路边的支撑物上，因为冰箱坏了，外面的温度是华氏８０°，虽然车里的温底低一点，但决不到冰点。同样，里面还是有足够的空气让人呼吸。因此，发生了什么事情？他担心会被冻死的感觉是如此地强烈以至于真的变成了事实。管道和工业材料供应公司对顾客优先的意识体会得更深一点，并有一套长期的信念。因此，有一天，一位老先生来到公司的零售柜台时，受到了一次不常见的接待。这位看起来很孤独的老人问了许多普通问题，但似乎并不真的想买东西。“我最初的反应是，柜台服务员说，“去照看别的货架。然而，我参加过３天的梦想天地交流，懂得要把顾客当作家里的客人对待，我一直和这位先生谈了近两个小时的话。”第二天，这位看起来不会买东西的顾客又回来花了５００元钱购物。另外，他还提到他告诉那个接管自己建筑事业的儿子，他头一天受到了多么友好的接待。他向柜台服务员保证将与这家管道和工业材料供应公司长期合作。沃尔特·迪斯尼一定很欣赏柜台服务员的故事。因为他特别注意那些直接与主题公园的游玩者打交道的人———售货员、侍者、保安人员及负责其他娱乐服务的人。因为他懂得这些会给迪斯尼游客留下很有价值的直接影响。如果你游过迪斯尼主题公园，你很可能会碰到剧中的角色人物停下来和你谈话，询问哪个项目最吸引人，有什么要求，是否过得愉快等等。换句话说，他们像主人一样对待自己的客人。为保证他的员工总是为客人提供最佳和愉快的服务，沃尔特·迪斯尼有自己的一套方法，以保证他的雇员对自己的工作和公司满意。没有人非得告诉沃尔特，愉快的工人对自己的工作引以自豪并要做好工作。程序的开始环节和最后环节在迪斯尼公司都同样重要。沃尔特同样也意识到团队合作是一出好戏的重要组成部分，我们的客户也给团队一些自主权力，并取得了良好的效益。客人第一，但是演职人员也不可忽视。
要提的问题
·你了解你的“客人”吗？ ·你的员工有权解答顾客的问题吗？ ·你是否把每个环节都看得同等重要？ ·你的一线工人受到何种特殊培训？
采取的行动
·请同事亲自体验一下在你的公司里顾客是怎样被接待的？ ·发现并奖励为顾客做出突出贡献的人。 ·为顾客建立一项制度让他们评论自己是怎样受到员工们接待的。 ·鼓励员工定期拜访顾客，讨论他们的想法。 ·再多关心一点一线员工。 ·鼓励每位员工每周打两到三次电话给顾客，询问一下：“我们做得怎么样？” txt小说上传分享
一个革新小组
你不可能期望一个３５人班组里不出现一两个消极被动的人。“我正试图建立一种对他们来说是很奇怪的氛围———一种与他们所处的正常环境不同的氛围。”惠尔普公司的麦考金强调说。然而最终，团队的凝聚力和对目标的坚定信念证明怀疑者错了。使大家都感到兴奋的是，他们是革新小组成员。他们�
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