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米奇的魔杖迪斯尼的经营之道-第3部分
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恩公司现在也占有很大的微波炉市场。问题在于即使是具有创新产品意识的公司，也会因为目光短浅导致失败，而使其变得无能为力。在他的产品里，我们可以观察到沃尔特·迪斯尼的某些信念。那就是他在早期就能预见到外界对他的卡通片和电影有不断的需求。具有长远打算的迪斯尼决定了一个再一次释放能力的策略，即要在５～１０年的时间里，把他的电影带给新一代的观众。迪斯尼又一次的预见取决于他对核心价值的坚定信念。他打算让他的电影长盛不衰。这一点他做到了，因为他坚持完美。迪斯尼的卡通片和电影今天看起来和当初动画绘画者创造的一样新颖。这是因为他注意每一个细节，并且把最方便的科技和最熟练的绘画结合起来。例如，当动画片绘画者每秒钟用６～８个画面时，迪斯尼却坚持用２４张绘画。随着有声电影的出现，所有的动画片都是每秒钟２４个画面。把它与目前星期六早间的卡通片相比，迪斯尼科技的优秀之处就可以较好地理解了。即使这些卡通片每秒有２４个画面，他们每秒钟只用６～８张绘画。这意味着相同的绘画要重复３～４次，而迪斯尼的动画片每秒钟提供２４张不同的画面。与沃尔特长远的眼光同样重要的是，他从来不会错过市场及它所拥有的家庭价值观。当迪斯尼的影片重新放映时，所赚的钱如果不比第一次播映时多，至少也是一样多。今天，公司把同样的政策应用在电视市场上。当迪斯尼的电影在电视上播映时（它可以在视盘架上连放６个月），它可以持续６个月，然后在特定的时期撤下来。人们如果没有在迪斯尼指定的时刻买它的带子，可以等到下次再上架时购买。严格控制分配，迪斯尼可以使自己的产品占领一代又一代观众的市场。自１９９２年以来，根据《视听收藏杂志》的报导，８张最高销售排名榜的录像带中就有６张是迪斯尼公司的，其中《白雪公主和七个小矮人》和《狮子王》位居榜首。在整个迪斯尼王国里，长远的眼光是显而易见的，如在它的资产交易里所看到的那样。虽然迪斯尼从不把资产当作个人投资，但涉及自己的主题公园里，他采取了一个完全不同的策略。他建迪斯尼乐园的经验只是他自然地采取长远眼光方法的又一次证明。１９５４年，由迪斯尼在加利福尼亚州的安纳海姆为迪斯尼乐园购买了一块１６０公顷的土地时，他要求更多的土地，但因受到资金的限制，同时也正遭受着沉重的债务和建立公园成本预算的困扰，不能再要求更多的土地。但是，沃尔特一直后悔没有买更多的土地，特别是非常成功的公园被花哨的快餐店和摩托车旅馆包围的时候。他发誓决不第二次犯这样的错误。当开始计划迪斯尼世界时，沃尔特就不受资金匮乏的困扰了。他以每公顷２００美元的市场价格在佛罗里达州买了２９５００公顷的不动产。今天这些不动产中不足一半的土地仍在使用，剩下的土地价值已上升到每公顷１００万美元。出售这些未开发的土地将给公司的资产带来１００亿美元的进项。为什么不把佛罗里达的地都买出去呢？因为这样做必定会和迪斯尼的长远观点相冲突。公司仍然坚持迪斯尼的信念：放眼未来的发展，将使电影更上一层楼。毕竟人们一直要求主题公园事业提供新的能够吸引新老观众的影片。迈克尔·艾斯纳在１９９７年的一次工业大会上向人们表明：短期效益决不是迪斯尼公司追求的目标。他说：“我并非追求一些粗糙、可笑、摇摆不定、常受到经济变化影响的复杂东西。我希望人们喜欢我们这个公司，但我并不打算向他们承诺所谓天堂之类的事情。”
具有长远目标的领导方式
在今天的事业中，科学技术加速了变化的进程。要生存就必须有长远的眼光，但不是每个人都能认识到这种重要性，就像我们已往的经验所证明的那样。在我们与一家《财富》杂志排名前５００位的大制造商一起工作时，我们遇到了一个因目光短浅而阻碍公司发展的恰当例子。我们曾请一组高层管理班子为一项倡议制定计划和规则。这一倡议有利于公司在该地区的未来发展。为了实现这些计划，工作团队工作了３个月，每星期开一次全天会议来建立自己的价值观，决定组织结构，以便把计划所包含的目标传达出去。这些计划非常好，但这个老板没有给公司带来任何变化，因此他被调离了，他的位置被一个名叫史蒂夫的年轻人所取代。计划立即变成了行动，史蒂夫与他的工作团队一起工作，建立了４个小分队，负责开发新科技，提供后备系统与设施，支持工程师，提高工作效率，为小分队和个人提供实权。同时建立了另外一个小组，重新设计工作环境，以促进更好的交流。值得注意的是，所有这些变化，没有一项是属于公司总部命令的。事实上公司总部所做的惟一一件事就是请一位顾问准备一个小册子，做出录像，宣传公司的新文化，而这只不过是公司每年的例行公事。最近公司总部发出了另一项新的文化倡议，包括管理研讨会议。会上放了“领导层讲话”的录像，让所有的与会者都了解参与的重要性。史蒂夫的部门对整个事情并不热心———这是可以理解的。“这几乎是对我们的侮辱，”有人说，“我们对这些原则已经实践多年了。”这些工作人员知道是史蒂夫使这些梦想成真。在他的领导下，他们已经取得了别的公司还在计划取得的成就。他们的梦想已经实现。这种状况下主要是出现了一位受人尊敬的领导，他具有明确的、长远的眼光。事实上他是公司的先锋。史蒂夫与他的前任最大的不同之处是，前任不仅自己缺少梦想，而且还不能拿出精力来完成他的员工所提出的新设想。我们与阿比出版社的工作经验使我们坚信，有坚定信念的领导人是成功的关键所在。阿比出版社是由本尼迪克特僧侣集团所经营的一家出版社，它出版一些鼓动性的书籍并销售宗教用品。在我们首次讨论新文化倡议的会议上，出版社的高级经理告诉我们，他们听说了有关“全面质量”的观点，渴望知道该怎样应用到自己的事业中去。总经理卡尔神父对此特别热心。“我知道，在９０年代和２１世纪我们需要一个全新的组织，这样才能参与竞争，才能够降低成本。”他说道。他忽然意识到公司多年来的成功，但现在开始走下坡路了。认识到这一点，反而促使他重新评估自己的公司。然而，一场飞机失事迫使我们与卡尔神父和出版社的工作中止了。在这次事故中，我们差一点不能逃生。在住院期间，我们收到了来自阿比出版社的一本书和一张便条，上面写道：“我们将延迟工作，直到你们回家。”对此我们两人非常感动。他们对卡尔神父梦想的坚定信念，对我们的承诺，虽因我们飞机失事造成工作的延误，但还将继续下去，事实上这加速了我们身体的康复。我们一回去工作，就立即与出版社的董事碰头，他同意我们继续工作。我们为卡尔神父和他的工作人员组织了一次梦想天地交流。在３天交流即将结束的时候，应神父邀请来的老板约翰·威尔逊站起来腼腆地说，起初不太情愿出席这次会议。在梦想天地交流开始之前几天，曾准备拿起电话说，他和他的工作人员根本不能参加，只是出于对卡尔神父的尊重才作罢。神父宣布了一种新的文化会给工作团队带来极大的鼓舞，才使威尔逊没有退却。现在威尔逊承认，他几乎“犯了个大错误”。在梦想天地交流之后，他也因这项活动而感到高兴和兴奋。事实上他想到“TheHill”中去搞这种活动，TheHill这个词是指支持修道院各种机构。在许多事件中，一个事件会引起另一事件，卡尔神父在梦想交流天地之前的热情以及他对整个变化过程价值的坚定信念，使他赢得了约翰·威尔逊的关注。经过仔细聆听和参与此项活动，威尔逊开始为卡尔神父的热情所影响。在这两个人的领导下，文化改变的计划被传授给每一个员工和董事会成员。它现在已经在公司里深深地扎下了根。
革新的信念（1）
对于沃尔特·迪斯尼来说，革新是他性格中的第二特征。这正是他成为强有力领导的原因之一。我们对领导的定义实际上涉及创新和管理革新环境的能力。但正如我们多年来所发现的那样，许多经理认为革新的观点是令人可怕的。有些人甚至认为我们正毫无理由地建议搞一场革命。另一个常见的反应是总经理和副总裁的观点，当我们提到革新时，他们看起来非常自满。他说：“我们有全国任何一家公司最好的研究开发部门，拿出新产品是他们的事。”我们对此的反应是研究开发的新产品几乎不能改变公司的文化。革新就像一只３条腿的动物，必须以产品、服务和过程为中心。就产品而言，革新并不仅仅意味着生产出全新的产品，也许它还意味着重新考虑旧的产品，以及它是怎样应用的。加工过程的革新促进产品生产方式的改进。服务革新改变了产品与公司合为一体的方式。正像我们提醒顾客那样，每一个公司的目标都应该鼓励各方面各职能部门的革新，而不仅仅是研究开发部门的事情。为了使公司里的每一个人都成为革新者，领导必须承诺创造一种气氛。在这里，一方面员工和工作团队受到鼓励达到目标，另一方面还要保持对每一个人的尊重。那么一个革新的环境到底是什么样子？首先，它并不是诸如“疯狂”之类的东西。与传统的方法截然不同的做法，往往是你拿出解决顾客的问题所需要的方法。１９３７年，沃尔特·迪斯尼派杰克·戴去缅因州森林拍摄数百张照片，为电影《小鹿班比》准备大量的绘画素材，此片准备在１９４２年播放。“疯狂”是沃尔特同时代动画片制造者们用来描绘这样一个激进的革新方法，这种方法是用来捕获森林魔力的，而疯狂也许是最温和的一个词了。但迪斯尼不顾反对者的想法，用自己的信念指导他的工作。要旨是：走自己的路，并且鼓励别人也做同样的事。让他们知道可以冒险，让他们大胆地思想自由飞翔。最重要的是鼓励他们尽情娱乐。在我们对那些被认为特别具有创新思想的公司进行研究时，发现某些核心价值的东西不断出现。最常见的就是尊重个人，鼓励个人的创造力。许多行业的公司———从服务业，如美国快递，到科技公司，如惠普公司和索尼公司，乃至消费产品制造商，如３M和菲利浦·莫利斯等，他们都清楚地表明对自己雇员的信心，他们鼓励人人作出贡献，或者如沃尔特·迪斯尼所说的那样，鼓励他们梦想。由大量的知识和创造力而产生出来的革新思想使他们总是处于事业的颠峰。其他经常谈论的核心价值是诚实、正直、坚持最高质量。国际商用机器公司、福特汽车公司、波音公司、通用电气、默克、摩托罗拉公司和宝洁公司全都信奉这些积极的信念，而这些公司都属于美国最成功的公司。可以公正地说，坚持这些基本信念促成了一种氛围，使革新层出不穷。事情就是这样发展的。服务于顾客，努力地工作，不断完善自我，对社会负责，这也是那些卓越公司所特别重视的价值观念。但是不要把它误解为洗衣店的清单。一方面这其中某些或者全部的价值与你个人有关，但这里要说明的是这些大公司不但决定什么样的价值观重要，而且就这些自己认为重要的价值观与雇员进行交流。通过鼓励，人人每天都以这些价值观为生活标准，从而产生一个安全的、亲切的环境。在这里，各层次的人都会很轻易克服困难，积极投入工作。服务上的革新最能说明迪斯尼公司。事实上，有关公司雇员不遗余力为顾客提供特殊服务的故事是屡见不鲜的。有一个故事是关于一个参观迪斯尼世界，并住在迪斯尼旅馆里的家庭，他们有３个还在玩玩具熊的小女儿。第一天快过去时，一家人回到了下榻的旅馆，发现３个玩具熊坐在桌子旁边，面前摆放着饼干和牛奶。当然这３个孩子高头极了。第二天她们催促父母亲早点回到旅馆，这次这３只玩具熊坐在床上，“正在阅读”米老鼠的故事书。你可以想像在这些孩子们中间所产生的快乐情景。第三个晚上，女孩子们发现自己的玩具熊又坐在桌子旁边，似乎正在玩牌。旅馆的工作人员真正把沃尔特的话“来访者，就是我们的客人”记在心里，想出了一个让孩子们以及她们的父母开心的创新办法。在一些目光短浅的公司里，管理部门可能会反对花额外的钱去买饼干和牛奶。但是，在迪斯尼，这种欢迎的表示是公司对顾客服务不可动摇的坚定信念。在迪斯尼，提供革新服务也延伸到商业运作过程中。几年前，当我们步行穿过一个公园时，我们注意到一个书报亭以分期付款的方式出售迪斯尼度假俱乐部的公寓。当我们走近亭子的管理员时，首先感到吃惊的是，轻松的推销方式与我们曾经在Tahoe湖的经历完全不同，在那儿，经过山上疗养地两小时紧张的产品推销之后，我们决定完全放弃这种方式。后来，我们了解到迪斯尼工作法的形成，是因为迈克尔·艾斯纳坚决反对任何高压销售而推行分期付款卖公寓的方式。因此，在迪斯尼工作人员直截了当地告诉我们销售价格，并向我们是否需要看看俱乐部的各个单元时，被我们谢绝了。但接下来迪斯尼的工作人员又给我们一盘很有用的、非常有趣的录像带，让我们回家后在空闲的时间再看。看过这盘录像带后，我们被深深地吸引住了。尽管会因购买迪斯尼产品而感到兴奋，我们还是担心成交，尤其是在异地成交。我们都还记得要阅读费解的文件并签字，更别提那些令人感到麻木的、浪费时间的繁文缛节。当我们和度假俱乐部的一个成员谈起购物的愿望，又担心成交时，他向我们保证迪斯尼公司已下功夫改进这方面的工作。几天后，给我们送来了一份可折叠的文件，上面带有彩色的编码和标签。整个文件用容易理解的、毫不费解的法律用语清晰地标明和解释。即使是签名处，也用独特的颜色表明。另外，还有一盘录像带，一步一步地给我们讲解交易的步骤。那是如此地简单，如此地迷人，如此地让人感到愉快，以至于让我们真想再一次去购物，重复一下上次的经历。在拿出了成功的行动革新方案后，迪斯尼又设计了整个销售方式和交易结算步骤，并以此作为房地产行业以及其他不动产行业的标准。对我们和其他迪斯尼购物者来说，这种服务是无法比拟的。我们在迪斯尼公司的经历更加强化了这一点，即革新的公司通过明白地向它的员工陈述自己的价值观，与他们有效地交流这一观念，就可以取得成功。一个鼓舞人心的、文字表达清楚的梦想在成功地使员工参与方面是必不可少的。然而写这样梦想时条文不是一项简单的工作，负责公共关系的副总裁迈克尔·施奈德向我们讲述了他在这方面的经验：在CaldwellVanRiper与以顾客为中心的工作团队的谈话期间，我们开始准备一项新的梦想报告，这正是代理机构在２００２年要反映的事情。我准备的头两个版本被拒绝接受。它们包含了我们在１９９７年实行的一个执行计划，但并没有反映出精神实质。在第二个版本被拒绝之后，我有机会听到你们提出的“梦想、信念、勇气、行动”。根据这些，我重新写了我真正认为是正确的报告。后来这份报告被提出来进行讨论时，会场一片沉默。CVR的一个经理的最初评论是：我要和这家机构合作。旺盛的精力，伟大的人民，近乎狂热地追求完美的热情将使CaldwellVanRiper 。。
革新的信念（2）
（CVR）全国知名。大的客户、超级的人才将会青睐CVR，因为它的热情、不断改善的环境。在这里，人们不会介意你的形象和你的出身。在CVR，平凡会受到谴责，最优秀的工作就是标准。CVR的雇员将会赞美生活，在他们的职业和个人生活之间获取一个平衡，在CVR的环境中得到发展。顾客的市场问题在CVR并未得到解决，因而受到工作人员的注意。他们致力于解决问题的声誉已超过了声誉一词的传统意义而达到了顶峰。全国的专家和编辑会非常热心地寻求CVR的工作人员，探寻与其交流的思想形式。这与训练有素的、高度武装的游击队进攻要塞非常相似。赢得奖励和每年３０％的增长率被员工们看作是CVR妥善解决问题并取得效果的附带成就。 。。
实现目标（1）
迪斯尼公司属于那种从自己的艺术天才这种无形的财富中汲取力量的企业。然而，它又必须紧紧盯住有形的具体事物，因为后者关系到许多企业的平衡而不仅局限于提供娱乐活动的企业。我们要帮助顾客理解，公司坚定不移地取得商业成功的目标，同它的整体价值观和信念密切相关。一种梦想的精神作用确实可以使一家濒临倒闭的公司重新振作起来，我们经常看到这样的事情发生。有一次，我们有幸与杰克·伊根在一起工作。他曾是惠尔普冰箱技术中心产品测试实验室的经理，最近刚退休。杰克正在管理两个新队伍，即公司新文化倡议成立的“测试者”和“技术人员”。我们请求两个班分别仔细考虑他们的任务并起草一个决议。技术班子的最后报告似乎像母亲和苹果派的关系。他们类似的表述可以很容易地从教科书上或是公司的招贴画上找到。在一次小组会上，我们慎重地衡量了决议的价值与以下标准的对比：他们的报告是否既表达了目的，又说明了工作方法？换句话说，它有没有表明怎样完成这项工作和要达到的预期结果？有没有满足股东的需求？有没有从爱挑剔的股东手中大宗买进？这项工作会被当作一种法律来执行吗？在技术人员这一方面，他们不能探究其真正目的的深度及确定什么样的价值对他们更重要。于是我们要求他们重新考虑最初的计划，这点他们勉强地同意了。几周后，我们再次召集在一起。技术人员队伍的领导人站起来说：“当你要求我们重新考虑工作时，我们想，这有什么意义呢？只是一堆废话。但是，我们开始讨论我们的价值观，倾听大家有关怎样为我们的商业伙伴服务的意见。”结果是，当工作人员认真回答原先会议上我们提出的问题时，他们的价值观变得具体了，从而受到决议里那些鼓舞人心之话语的肯定。这个故事的重点在于：这个队技术员有决心、有信心来重新检查几个关键方面：怎样做业务而无需管理部门的监控。这是一个在各方面工作进展都很差的工作队，从确定奋斗的目标，到内部矛盾解决方面都很差，在这个工作队开始工作的最初几年时就被这样定性了。但是，在以后的两年里，他们取得了令人难以置信的进步，可能比公司其他任何一个工作队的进步都大，同时他们还提高了整个部门的产量。这在很大程度上得益于他们的目标与公司的价值紧密地联结在一起。这并不是说把公司的目标和工作团队的任务结合在一起是一项简单的工作，决不是。但是经过一番努力，你可以定出一种制度，使你把短期的活动和长远的目标结合起来。在处理我们称之为“策略部署”的问题上，你会看到许多优点，如：·为执行策略创造一种确定的工作程序；·增强部门之间的合作；·给你的领导提供一套工作原理，以此来了解关键问题之所在；·建立更快的、更精确的信息反馈。“策略部署”的概念包括建立一个结构，使你的公司整体目标可以通过各层次的工作人员一级一级传达给各个工作组。我们和一个制造队一起工作，用“策略部署”来说明整个工作方法。公司的核心力量、价值观、目标、股东等被记录在一轴心栏里，这代表了测试公司的衡量标准。在另一个轴心栏里，记录了任务或目标的要点，使用“”、“？”、“。”来代表任务或目标是否恰当地与衡量标准结合在一起。在这个例子里，推荐给顾客的产品并不受任何目标的支持。如果希望成本的降低与顾客的需求相一致，那么即使２％的净材料成本降低，都会和任务相冲突。公司的总经理说：“策略部署的价值不是表现在最后的文件里，是我和我的员工经历了生产过程后才产生了这一文件。”在关心顾客方面，没有哪家公司能够比得上迪斯尼公司。但即使是迪斯尼，有时也会犯错误，没有成功地把短期任务与整体信念和价值结合在一起，最终公司不得不改变方法。当迪斯尼世界的快乐岛娱乐公园与爵士乐俱乐部、饭店和夜总会一起开张时，是其他的娱乐活动结束后为客人提供的去处。娱乐活动仍是针对家庭的，然而夜总会的气氛却是相对平静的。但是，在一次迪斯尼常规政策的排练中，快乐岛没有大门，任何人都可以直接走进去。不过在娱乐活动中，很快就出现了问题，用公司的话说：“事实上是‘不把门’的娱乐公园产生了一系列有关安全和顾客服务的问题。”公司发现有些顾客受到了夜总会娱乐活动的干扰。这些活动太接近成年人了，不适合于青少年。迪斯尼公司很快就对此作出了反应。一年内，公司领导来到现场，用了这个政策部署分布图来弄清楚在哪里不符合迪斯尼标准。一旦查出问题所在，就定了一种快乐岛的新的目标，使之达到迪斯尼主题公园的衡量标准。给娱乐公园安上了大门，以控制人数，确保安全。至于酒吧，无论是否有双亲带领的青少年，入园政策均有所改变。夜总会的娱乐活动主要是为年龄在２２～４５岁的观众提供的。在此事件中，迪斯尼公司迷失了多年来一直指引的目标。但是错误很快就得到了改正，这是典型的迪斯尼风格。管理部门的迅速反应使娱乐公园免遭失败而转向成功。你可能不会赞同迪斯尼的信念。例如，他坚持赞美、改进每一件产品，促进“全面的美国价值观”。各部门都禁止玩忽职守的行为。他不能，也决不可能纵容在他的电影里、雇员中，甚至未来的商业伙伴中存在玩世不恭的处世哲学。然而，不管你有何种信念和价值观，它们只能是一种过滤器，其用途是筛选所有的决定，检验它们的正确性和实用价值。德国作家Goethe说：“当价值清楚时，法律就没有存在的必要了。当价值不清楚时，法律是无法实施的。”
实现目标（2）
我们也并没有期待大多数的公司会建立自己的大学来培训雇员。然而他们可以设计一种方式，以便有效地与雇员、合作伙伴和顾客交流信念和价值观。简言之，我们并没有建议你全部地接受迪斯尼的信仰、价值观和行为方式。我们极力推崇的是你应思考一下迪斯尼的模式，逐渐理解用核心意识来强化你的公司。这样做了，在人们都以同样的价值观和信念生活时，你就能拥有随之而来的力量。下面的两章里，你将会看到迪斯尼是怎样把自己的信念与他的顾客和供应商交流的。
要提的问题
·你公司以什么样的价值观为准则？ ·谁建立了这些准则？顾客？总裁？雇员？股民？经理？创建者？ ·你的个人价值观与公司的价值观相冲突吗？ ·公司提供什么样的产品和服务？ ·公司采用什么样的方法来提供这些产品和服务？ ·公司为谁提供产品和服务？ ·为什么公司能生存下去？ ·你公司领导的行为表现与公司的价值观一致吗？ ·你用什么方式把你的价值观同你的顾客交流？ ·每一个部门或小队都有一项具体的任务吗？ ·每项任务有没有利用公司的核心力量？ ·每一项任务是否都与公司的梦想、价值观、目标相一致？ ·每个部门或工作团队的目标、目的、策略都能够体现公司的梦想和价值观吗？ ·在你为产品、服务、顾客、合作工人作决定时，会参照你的任务吗？ ·你会把任务方案与你未来的雇员交流吗？ ·人人，包托你的工友，对公司的任务和价值观有发言权吗？ ·你的产品开发政策如何说明你的价值观？ ·是否鼓励所有的雇员在产品、加工和服务上具有革新意识？ ·你最近业务上的决策是否证实了你公司的价值观？
采取的行动
·用文字把你的任务和价值观正式写下来，作为指导思想。 ·鼓励每个部门准备一次策略部署练习，把你的任务与公司的梦想、价值观、核心力量，以及股东的需求结合起来。 ·把所有的任务向公司交待清楚。 ·通过每天的行为对公司表示承诺。 ·根据价值观来评估每天的业务决策。 ·举行定期的全公司会议，以强化公司的梦想和价值观。 ·举行半年一次的狂热发明竞赛，人人献出自己的产品和服务设想，奖励优胜者，推广他们的设计。
一个共同的梦想
仅仅把一些人聚集在一起，期待他们像工作团队那样工作是远远不够的，还需要更多的东西。如果每一个成员对工程的观点都和工作团队最终的目的联系起来，那么一个共同的观点就会促使人人作出贡献。“我看我起作用的方法就是，”惠尔普公司领导杰里·麦考金回忆道，“能够把小组的人团结在一起，确定我能够充分利用他们所拥有的才能。在这个小组里我有令人难以置信的高水平的能力，我的任务是利用这一能力带领和指挥这支队伍。”杰里在工作中所采取的第一步就是确定个人价值、期望和小组的梦想。在小队里的梦想交流中，我们经常讨论、指出共同点，努力强化它们，确实大有益处。杰里想搞清楚他的员工是怎样看待他们工作的长期价值，以及他们对正在做的工作有多大的信任。他试图画一张工作团队要做的工作图，指出像他们现在这样的工作要用３～４年的时间来完成。管理部门希望工作团队能在两年多一点的时间里完成。另外，预算被削减了三分之一。麦考金向我们咨询之后，决定最好以５天的梦想交流开始小队的工作，这要排除外来的干扰。这一队与众不同的人员开始发扬一种真正的小队精神。我们为公司创建了另外的一些小队，但他们是更加传统的队伍。正如杰里喜欢说的那样，他有“一支世界上最优秀的队伍，显然他们不打算遵守旧有的工作模式”。他也把目标记在心里，他想建立一种文化，他要自己的工作队理解他的希望所在。最重要的是，他决心使每个员工做出百分之百的贡献。 书 包 网 txt小说上传分享
你的顾客有多重要？——真的是吗？
你可能会怀疑有哪家公司不试图让顾客高兴？事实�
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