友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
米奇的魔杖迪斯尼的经营之道-第5部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
钪眨哦拥哪哿投阅勘甑募岫ㄐ拍钪っ骰骋烧叽砹恕Ｊ勾蠹叶几械叫朔艿氖牵鞘歉镄滦∽槌稍薄Ｋ鞘且砸恢执游闯⑹怨姆绞焦ぷ鳌Ｂ罂冀鹣戮鲂娜妹扛鋈硕疾渭印Ｕ缢档哪茄侨娜獾赝度耄盟橇私饽勘辍Ｎ耸导誓勘辏罂冀鹱盼拭扛龀稍保窍氪庸ぷ髦械玫绞裁础Ｐ矶嗳嘶卮鹚邓歉芯踝约菏窍确娑樱⑾Ｍ茨芄徊渭永嗨频墓ぷ鞫У礁嗟亩鳌Ｓ懈鋈颂乇鹬赋觯胙ё约鹤ㄒ狄酝獾募寄埽胩逖槲斯ぷ鞯母惺堋５蔽颐羌苹⒔徊婀ぷ魍哦邮保迪至俗约旱脑竿＝芾锒运耐哦又赋觯ぷ鞴讨校坏堑貌芳捌涑杀炯壑担挂堑霉丝秃凸┗跎獭４送哦游庀罟こ檀吹淖畲笥攀剖撬娜嗽惫驶＠醋园臀鳌⒂《然蚱渌业娜耍率瞪希绺毫街稚矸荨Ｖ耙瞪辖玻鞘枪こ淌蚴谐∪嗽薄５氐郊依锼且彩枪丝汀Ｋ淙凰窍衷谑腔荻盏拿拦惫ぃ谕患浞孔永铩Ｋ侵雷约旱娜嗣裥枰裁础Ｄ勘昕突阂脖挥美慈范ü丝偷男枨蟆＜父霾斡胝咚邓切枰橥信獭Ｄ透词侨却厍媪俚奈侍狻Ｔ谛矶喙遥浞旁谄鹁邮依铮虼嗽肷偷姆⒍秃苤匾Ｃ啃∈钡挠玫缌吭诹硗庖恍┑厍质且桓鲋饕侍狻Ｋ姓庑┪侍獾难芯慷及镏哦由杓普吆凸こ淌绰愎丝偷囊蟛⒔谠挤延谩�
共同目标是基础
对大多数人来说，“团队”这个词使我们联想到足球场地或是上学时我们进行的小型联赛。在运动方面，团队总是唤起强烈、忠诚的情感，或是热情的支持。更重要的是，公司发现，当管理部门成功地使一支由复杂的不同雇员组成的队伍，以互补的方式工作，队员们就会以一种既互相挑战、又互相支持的协同作用工作，以此不断地改进公司。但是，补充一点，为成功的队伍打下最初的基础是很重要的。也就是说，要为团队输入一种共同的责任感和奉献精神。在迪斯尼，团队的奉献精神表现在许多方面，包括第二章描述的集体公开讨论。在电影制作方面，团队工作是必不可少的。迪斯尼不墨守成规，他认为合作不仅仅是一时的事情，也不仅仅是让参与者因某部电影而坐在一起。许多团队成员以前都在一起工作过，在动画制作方面，这点显得尤为重要。动画片要求熟练的专业技巧，最重要的是，所有的参加者都按迪斯尼传统接受过培训，充分了解对他们的要求及公司未来的状况，这些都强化了整个团队精神。除了内部培训，另一个培养共同目标的方法是通过目标责任书来表现。一个团队的书面目标责任书，是向团队成员阐述工作方向的必要手段。团队工作也会受到公司政策的影响，甚至影响队员完成任务。任何一位新雇员，以及许多熟练员工，在理解这些长篇大论的政策时，仍有困难，更不用说记住这些冗长枯燥的规则。不久前，我们与一位著名的企业领导人谈论政策指南的问题，他给我们讲了下面这个故事。几年前，作为一位新的、年轻的部门领导人，他遇了一位年长者，给了他一本刚准备好的１５０页的公司政策手册。年轻人对此表示了感谢，用右手掂了掂这份手册，然后坐在打字机旁，打出了一行新词：“努力工作，机灵一些，尽情享受，准确判断。”事实上这位有远见的新员工把这本１５０页冗长枯燥的手册减少到几个词。这几个词表达了相同的意思。我们建议我们的客户学习他的做法，在制定政策时要把简短、明了的原则时刻记在心里。你的目标应该是能够产生一种创造性的环境，使问题得到解决，产品质量得到提高，队伍得到强化。被繁琐的规章制度压得喘不过气来的工作团队，很可能要花大量时间来处理公司内部的问题，而不能解决顾客的问题，从而使创造力受到抑制。 txt电子书分享平台
使任务充满生机
传达任务的最好办法是建立多功能的团队来贯彻公司的价值观念。许多工作队都把任务报告书写得听起来很了不起，但正像我们在上一章里提到的那样，它们常常不过是一本毫无实际意义的练习册。当我们开始与团队一起工作时，我们要指出的是：任务报告书与其实施几乎是一样重要的。一旦团队任务形成了，并且所有的成员已确定了任务，团队就能比个别人单干更快地解决问题，更有效地改进工作。正如我们从客户身上所看到的那样，把不同职能的班组结合在一起，就能产生出解决问题的方法。因为这样的团队经常吸取不同的经验，听取整个公司众多人的意见，从而更容易把公司看做是一个整体，提出综合的产品、服务和加工过程的改进方法。简言之，多功能工作队更适合于重新考虑旧的方法，产生新的措施。总而言之，公司的高层管理必须认真打下基础，提供动力，形成以小组为基干的结构，虽然我们已经遇到一些似乎是通过共同的感受形成的团队。最近，东海岸公用事业设备公司有一个例子引起了我们的注意。我们为许多公用事业公司做了许多咨询工作，通常是调查管理水平。这期间，我们观察了材料成本及怎样购买卡车。因卡车通常用在维修业和紧急情况的处理，所以在郊区和乡村大道上，公用事业卡车是一道熟悉的风景线。它们是公用事业公司的主要投资之一。按照传统，无论购买是由公司里的某个部门联系（这件事常发生），还是通过专门的采购小组联系，责任总是落在白领工作人员身上。所有车上的工作人员（开车的还是维修人员）都与买车无关。在这家位于东海岸的公司里，负责材料的副总裁对此项工作并不熟悉，他曾经在航空公司做过多年的采购部经理。当我们问他怎样去购买需要的卡车时，他的真诚和坦率给我们带来很深印象，并很有教益。他很坦率地承认自己对公用事业卡车毫不了解，尽管他要负责购进几百辆卡车。他将怎么办？“我把工人召集到一起，”他说，“他们是使用卡车的人、买车的人及一名会计师。我对他们说：‘到房间里去，不写出一份卡车采购书，别出来。’你猜怎么样？我们节省了好大一笔钱。也是第一次，工人们对我们为他们准备的设备很满意。”我们听说了在另外一家公用事业公司里发生的完全不同的故事。采购部门完全没有和工人们商量就买了卡车。工人们不得不自己解决问题。“当我们买进一辆新车时，”他们跟我说，“我们把车上的一些零件去掉，再焊接上另外一些零件。花了两三个星期的时间，才把它改造成我们想要的车子。”创新？当然。效率？谈不上。但在把管理与经常见到的一些事情联系在一起的时候，这正是我们这儿常发生的。要么是傲慢，要么是懒惰；过时的、代价高的操作方式持续了一年又一年，虽然领导换了一个又一个。但事情大可不必如此。任何经理都可以向第一家公用事业公司的副总裁学习。他组织了一个多功能成员小组，一起工作，寻找可能解决问题的最佳方案。无论多么的“标准化”，也不可盲从那些效率低的、轻率的做法。订购一批昂贵的汽车或其他价值高的商品，经理有权改正独断专行的决定。但采取主动意味着把那些知道需求的一线工人召集在一起，就像如上面所说购买工人需求的卡车那样。同时，这支工作团队为公司节省了一大笔钱，在实际购物前作了良好的计划和预算。进行适当的结构调整后，团队可以提高雇员对工作的满意程度。事实上，我们看到的许多研究表明，在科技、生产和其他领域要求高智商、高技术水平的、激烈的人才竞争市场上，常常是经过最广泛地描述和有机会发展的工作最吸引人。当然，工资很重要。在判断工作的可能性和提供的条件方面，对最优秀的人来说，工资却不是首选的标准。正如R·S·德雷尔在最近的一期《管理》杂志上写的那样，人们工作不仅仅是为了工资，同样也是要“从工作当中获得满足感”。他们工作是为了成为团队的一部分，因为被某一公司雇用而感到骄傲。例如，在我们与施贵宝公司合作时，我们对此得到了证实。一位一线值班人员（他的工作是保证生产线不中断）告诉我们在生产婴儿奶粉的工厂工作的故事。这位雇员负责拣起翻倒的瓶子。除了一整天 监视生产线有些单调和无聊以外，这工作有点儿像巡警。当她被派到这个工作队时，她对工作的整个态度变了。她是这样解释的：“在我做这项工作之前，我总是骄傲地说为布雷斯托·迈尔斯工作。但被问到具体工作时，我总是改变话题。事实真相是我不好意思说自己是生产线值班人员。现在不同了。我会告诉每一个问我的人，我是负责为世界各地的母亲和婴儿生产他们买得起的最优质的奶粉团队的一员。”她不再是单调乏味工作的一位孤独的工人，而已成为努力改进产品质量和数量的多功能工作团队的一员。正因为感觉到她的工作和观点是至关重要的，所以她才能够对自己在工作中所起的作用感到骄傲，对工作表现出极大的热情、忠诚和奉献。
超越等级制度障碍
如果没有一定的等级划分，一个公司是无法运转的，但每家公司都应注意怎样使等级制度更好地发挥作用，并定期询问其目的。一些分级对公司的运作很重要，但太多的分级就可能甚至扼杀能动性，窒息革新，导致整个公司处于沉闷的气氛。考虑一下组织工作团队。如果几年前参观者要观看EPCOTSMETLife展品，他们必须和好几个不同部门联系：商品部、饮食服务部、精彩节目部、维修部、园艺部等等。对客人来说，提供服务的障碍是无形的。但工作人员在提供良好的服务时却能认识到问题的存在。例如，如果有人生病，为Body Wars娱乐节目打扫卫生的工作谁来做？这是维修人员还是娱乐节目人员负责？因此，他们决定围绕制作过程组织人员。凡是与娱乐有关系的人都是团队成员。他们的工作是保证客人过得愉快，给客人留下值得回忆的印象。整个团队把重点集中在让客人去亲自感受，而不是谁来负责做某事上面。在打破严重的管理障碍，重建团队的运作上还有很长的路要走。什么样的结果算是常胜情形鼓励下层员工发表自己的意见，为小组包括为经理提建议，使他们感到自己得到别人重视。反过来，公司从新的观点和信息里大获益处。等级制度还存在，但经理和雇员之间的距离却消失了。在通常的等级制度管理下，雇员不直接提出许多有价值的建议，迪斯尼公司完全理解这一点。除了鼓励雇员提建议，迪斯尼的高层管理人员有自己的一套征求雇员提建议的方法，这些雇员在一线能够听到客人的评论和意见。例如，几年前，迈克尔·艾斯纳正在参观一个名为“革新”的EPCOT电脑技术展览。展览根本算不上是革新，毫无想像力和鼓动性。经理对此并不满意。因此，他停下来问展览会上的人，是否知道怎样使这个展览会生动起来。听说一位叫迈克·戈梅斯的工作人员谈了许多能使展览会有生气的方法，经理走过去听取他的意见。戈梅斯说的话给他留下了深刻的印象。艾斯纳请他详细地把这些建议写成备忘录。（戈梅斯建议展览会应该看起来更像一个技术交易市场，陈列如带在手腕上的电话这类新科技和试验性产品。）最近，在有当地两个迪斯尼零售店员工参加的一次研讨会上，我们讲述了有关艾斯纳和戈梅斯的故事。会后，他们找到我们，其中一位商店经理说：“迈克尔·艾斯纳从来没有到过我们店里。如果他来的话，我相信他一定会愿意倾听我们的意见。这正是迪斯尼的文化，公司会考虑各个成员的意见，无论他们的职位高低。”没有几家公司能够像我们在迪斯尼公司所看到的那样，愿意或者能够把权力交给员工。我们相信迪斯尼采取的是创业初期沃尔特·迪斯尼管理公司的方法。事实上，戈梅斯一例是我们在开头章节里就介绍的一个怀旧的故事。在那个故事里，迪斯尼为《加勒比海盗》加上萤火虫，作为对公园里一位建筑工人建议的答复。迪斯尼对员工的信任和授权达到令人吃惊的程度，这一点在顾客服务代表身上体现了。例如，在入口处，员工们掌握着价值５０万美元的门票或现金，可以自主分发给丢了票或者忘记带票，以及钱花光了无法回家的人，或者是遇到了一些值得注意的人。那可是一大笔钱留给员工自行处理。但显然迪斯尼相信他的员工会做出正确的判断。另外，此事值得注意的原因还在于，它说明了迪斯尼是怎样消除这一障碍的。有几个财务部门会允许一线工人有这样的权力和自由？关键是，在迪斯尼，没有一个部门会对另一个部门发号施令。 书包 网 。 想看书来
成功团队建设的因素
当然，并非每支团队的经验都是成功的。有些人抱怨说，他们把工作团队的概念引入公司时，并不起任何作用。但当团队的工作方式失败时，总有一大堆理由。首先，建立团队并不是那么容易。很大程度上要依赖于领导的选择，因为领导在确定结果时会起关键性的作用。领导者在确定整个团队的特点时，依靠的是通过自己的努力，和对团队成员的挑选。他或是她必须能够坚定地执行和公正地领导，尊重每位员工的个人价值，理解每个人所起的作用。一位成功的领导者，将会树立一种气氛：一方面鼓励创造力，一方面使员工在正确的轨道上完成预定的目标。寻找这样一位领导，需要经过慎重考虑。但我们还遇到过一个没有合格领导候选人的公司。团队其他成员的构成也是成功或失败的主要因素。你必须先确定某项工程的股东，然后再寻找技术熟练的代表。我们总在督促客户考虑未来成员的性格，避免使用顽固的悲观主义者。管理部门必须保证选择宏观目标的思想家，也要选择注重微观细节的人。你不会希望团队只是由以下人员组成：每个人都看到了事情的后果，但没有人注意产生这些后果的详细过程；性格不同是很重要的，但最终应达成协调一致、平衡和相互制约。一个领导者怎样才能创造一种环境，使团队工作生机勃勃？首先，他或她必须鼓励队员自由表达自己的观点，懂得没有哪个观点会太可笑。当革新成为目标时，激进的气氛应该得到鼓励，而不应受到压制，这是合理的。小组讨论和分析常常可以把看起来是不切实际的观点变成理智的有用工具。小组讨论常常可以改变整个团队的方向，假如它正朝着错误方向前进的话，特别是当团队领导与自己团队的工作人员失去联系时。举个名叫约翰的人作例子，他是与我们合作的一家制造公司２４个小组领导之一。约翰的团队在其他２３个团队当中总是最后完成任务。他的队员总不如其他小组成员能准确地完成工作。在我们出席的一次公开会议上，一位妇女在与约翰谈话时泪流满面：“你和史蒂夫（工厂的总经理）强迫我们组成一个团队，可我们不愿意这样做。”我们看到过许多这样的会议，了解到一般小组成员都愿意成立合作班子，即使他们认识到要花很长时间和精力求得协调一致。不，这里还有其他许多问题需要公开讨论。作为领导，又是普通人，约翰表现出极大的勇气，愿意在这样一个公共论坛上倾听投诉意见和建议。员工们受到鼓励，讲出自己的心里话，表达出自己的不满情绪，说当团队遇到麻烦，需要帮助以克服困难的时候，约翰缺少对他们的支持和指导。约翰静静地坐在那儿作笔记，认真听讲。在公开交流及消除队里的不良现象后，过了几个月，良好的结果出现了。这个团队在约翰的领导之下，决定每周举行两次碰头会，讨论和解决那些有损他们内部关系的问题。慢慢地，笼罩在整个团队上方的阴云被驱散了，积极的力量加强了。约翰仍旧是领导，但在他的团队里他已成为一个令人敬佩的带头人了。在以后的两年里，这支队伍变得既充满热情又专业化。在完成了第二轮的自我观察之后，发现自己已确实形成了一个工作班子，而不是衬衫上戴着相同标志，看上去貌合神离的一群人。从高层管理部门到商店雇员，人人都能看到态度与表现上的差别。至于约翰，他的新的领导作风赢得了工厂内外人们的赞同。一年后，他被提升到公司办公室———对一个一年前还使他的员工掉眼泪的人来说，这还不错。现在这些同一团队的成员唱着不同的歌曲，不仅赞扬约翰的成功，同时还歌颂自己这支队伍取得的成功。当我们帮着建立一支团队时，从一开始我们就强调个人在凝聚力方面的作用。他们不能把自己看做是一个委员会，其中一个人代表市场，另一个人保护采购部的利益，等等。不可以说“我已完成了我的设计”，或“我已交了财务报告”，然后坐着等待其他人拿出合格的东西。整个团队应该问自己：“我们应该怎样一起做这件事？”为了鼓励必要的合作态度和增加生产，我们强调使团队在中心地区合作的重要性，这一过程被称为中心合作。在迪斯尼，这种地方称为“计划中心”。当他们能够与附近的人讨论问题并帮助解决问题时，发现此时的员工效率更高、更主动。在共同合作的情况下，灵感的出现是很自然的事。许多年前，麻省理工学院的一位教授汤姆·J·艾伦对工作场所里面的交流与距离的关系作了一次研究。６个月来，他在７家公司的５１２个雇员中观察了交流的方式。他发现在３０英尺左右的距离，谈话的质量是１００英尺距离的５倍。艾伦的研究还表明，超过１００英尺距离的交流就毫无意义。换句话说，交流的难易很大程度上取决于身体的位置。在我们看到此项科学报告之前，从经验当中我们已得出了一个类似的结论。当提出问题或讨论争端时，离得近的人就能互相影响；因为正是这种把人们都召集在一起的做法，可以促进和提高生产，使克莱斯勒开始在１９９０年的五年计划里，花费１０亿美元，重新安排工程人员位置，把所有重要的工程职能部门重组为一个总部门。这种重组对该公司起死回生起着相当大的作用。但是，说一句警告的话：我们看到许多公司把人们带到一个宽敞的工作间，错误地认为他们已经创造了一支团队。当这一安排不产生任何有意义的结果时，他们就取消了这支所谓的团队，宣称它已失败，他们误解了合作中心的目的。宽敞的工作间本身并不能产生一支团队。它只是用来强化队伍机构概念的一种工具。为了取得成功，团队也需要目标，并专心致志地向这一目标迈进。像在球场上那样，制造厂、办公室或社团总部的团队，不管在重要位置上聘用了什么样的出色人员，都必须作为一个集体而协力工作，而不是各自为政的集合体。垒球赛里跑回本垒的，即使是世界上最优秀的三垒手或外场手，并不能使这群人成为团队。只有当领导者心目中承诺着人人都认为值得共同努力去追求的目标时，团队就成立了。应当设立某种奖励机制来鼓励有突出贡献的人，这是不言而喻的道理。我们遇到的大多数经理都感到，健康的个人之间的竞争很重要，当然团队之间的竞争更重要。他们真诚地相信竞争对公司是有好处的，甚至会提高生产。我们当中大多数人在小时候上体育课或是上学时就受到了互相竞争的鼓励。人们有理由认为竞争精神是人类的本质。《没有对手》一书的作者阿尔菲·科恩花了十多年的时间观察了上百家公司竞争与合作的效果。他的结论很清楚：“超级的操作不仅不要求竞争，似乎还不允许竞争出现。明尼苏达大学的大卫和罗杰在教育环境里作的研究报告说，从１７３项研究中发现合作比竞争或者单干能获得更多的成就；而１３项研究发现，竞争能获得更高的成功；另７８项研究发现没有重大的差别。雷德·奥尔巴克，这个波士顿的凯尔特的不知疲倦的教练，在他的指导下，赢得了１６次NBA各种冠军。棒球评论员及前教练哈比耶·布朗还记得奥尔巴克曾帮助创建凯尔特风格。雷德知道怎样使每一个人都服从于团队……凯尔特人懂得这一原则：“在队里没有自我”。工作团队为鼓励合作而设立的奖励制度，好处比竞争更具有说服力，即使在竞争的社会里，我们也应该注意到这一点。人人都会因为受到赞赏而获益。工作团队的奖励是一个非常良好的方式，它可以鼓励社团的成就感和凝聚力。在我们与惠尔普的合作中，我们向公司提出，评估一个奖励制度应当多注意整个队伍的表现，而不是个人的表现。我们相信整个队伍获得意外的成功时，适当的奖金和工资的提高应当分给全队，而不应当给予某些公司认为做出特殊贡献的个人。任何其他的事情都会损坏良好队伍的组织。如果大家都确实为一个共同的目标而工作，那么他们都应当得到相同的奖励。以惠尔普为例，环球工作队的领导不得不为自己的队伍辨护，以保证每个队员的成就都被认可。他认为工作队中每个成员的共同努力使得他的工作队成为整个公司的一流队伍。另外，他坚持平等，并主动提出放弃自己的那一份奖金。这位领导在为自己的队友赢得适当的荣誉上显示出与众不同的正直和奉献精神，但不一定非要如此不遗余力地奖励各个成员。事实上，奖励并不是一定非要以金钱或奖品来表示。一个奖励可以简单到只是比萨饼午餐。有时，与我们一起工作的管理者选择烧烤、汉堡包或热狗招待队里的成员作为奖励。领导个人的努力在表示赞扬方面是非常有效的。如比尔·克罗斯博士所说的那样：“我认为工作团队使工作空间更轻松、愉快、有意义，如果可以这么说的话。而我们也试图使工作愉快，并且在很大程度上已取得成功。”我们同样鼓励各团队经常召开自己的庆功会。当管理部门鼓励这样做时———当然不会所有的管理部门都这么做———队员就会获得一种被信任、受重用的感觉。他们会说：“这真是我们自己的队伍，因此让我们自己决定怎样庆祝。”但不管是管理部门的作用，还是小队自己的作用，重要的是一开始就做好计划，当队员达到或超过目标时，就给予某种奖励。
具体的结果
工作团队有各种各样的作用和潜在的用途，我们让工作团队处理顾客的投诉，找出投诉的原因。我们已请外面的供货商加入讨论购买、工程和建造方面合作的可能性。我们已创立了一支主导性的队伍，其作用是监督整个工作团队工作的进展。当然，为某一时期的目标，可以建立一支专门的队伍，但我们总是建议他们在完成主要任务之后继续发挥自己的作用，即使这支队伍一周只碰面一小时。因为合理地利用集体力量可以产生有意义的结果。在伦辛批发公司，我们建立了几个工作团队。自１９９３年以来，它们一直在发挥着自己的作用。这支指导性的队伍是由公司的各个老板组成的，专门帮助那些因新的不同需求而成立的新队伍。有些工作队有问题，有些能摆正方向。但大多数都是自然形成的工作团队，它们遵守公司的原则，负责解决专门的工作问题。工作团队制度使伦辛批发公司发生了巨大的变化，不仅使公司与供货商、顾客的关系发生变化，而且使公司与雇员的关系也改善了。在员工认为可以把工作过程改变得更好的时候，他们感到有权表达自己的观点和意见。有位名叫丹尼尔·蒙哥马利的经理，是作为公司产品PallaWindows管理员开始在伦辛工作的。他的上司迈克·奥多诺休看到这个仓库管理员的能力，在前任经理离职时，建议丹尼尔做经理的工作。迈克开始向公司经理乔·特拜建议，说丹尼尔能胜任这一工作时，还真费了一番周折。从管理员到部门经理毕竟是一大跳跃，但迈克的远见被证明是绝对正确的。我们是在公司派丹尼尔到我们这儿接受培训时见到他的。看起来他不但在日常工作中有超凡的表现，在工作团队里的工作也使他提出了一种革新的计划，正是这种创新能力给乔留下了深刻的印象。伊利诺斯发电厂，我们的另一个客户，采取了以工作人员为基础的工作方式，取得了非凡的结果。在工作人员决定引进全面质量管理制度之后，我们帮助他们建立了大约４７５支工作团队，让８０％的人员参与决策过程。这些工作团队里产生的主意在改进管理工作上起了重要的作用。工作团队提出的２５００多条建议节省了资金，提高了收入，每年节约１８００万美元。在改进工作、改善顾客服务方面，工作团队还提出了３０００多条建议。工作团队在施贵宝公司起着非常特殊的作用。最初建立了５５支工作团队，包括７个加工队，１０个专门处理问题队，３２个自然工作队，５个主导工作队，还有１个在问题出现时等待随时召唤。一开始这支被称之为订单跟踪工作团队就确立了自己的目标：“我们的任务是缩短跟踪订单和执行订单的时间，提高质量，向顾客保证米德·约翰逊会提供可靠的服务。”订单的跟踪执行是由不同部门负责的，因此工作团队在处理顾客订单时使用了工作流程图。团队发现公司在一年里收到了２２６７份跟踪订单申请，每个申请都花了半个多小时来完成。同年，３１１７个订单必须执行。工作团队还要调查顾客，保证满足他们的需求，解决他们的问题，并倾听他们的建议和批评。这些信息与工作流程图一起使工作团队改变了各部门的作用。参加者指出：无数的文件穿梭于各管理部门之间，因为订单跟踪和执行是由不同部门分管的。例如，一位顾客打电话询问有关订单的情况时，这一请求从一个部门转到另一个部门。需花时间咨询、填写各种表格，致使顾客不得不多次打听信息。工作团队通过允许相关部门对自己的订单进行跟踪来补救其制度的不足，从而每年为公司节省了大量的资金。经过对订单传递次数的调查之后，工作团队已无必要加速执行订单，因为常规的信差已经为顾客提供了最快的传递时间。工作团队决定，除了顾客的专门请求，正常的订货和取货方式代替过去的加速发货，这一改革节省了１１４０工时，并节省了大量资金。过去在星期六通过联邦特快负责的送货方式也取消了。既然现在的信息都可以储存在计算机里，工作团队就建议省掉问题跟踪表格这一程序。总的来说，工作团队的建议为公司每年节省了成千上万的美元。在订单跟踪小组提供的报告结尾�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！