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人力资源全案-第3部分
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指控一旦到了EEOC，你很快就会发现自己陷入困难抉择的境地：要么得沿着EEOC的程序进行，要么得做好准备打一场耗时耗力的硬仗，法律支出、赔偿以及可能造成的企业的负面影响可能会耗资数百万。即使EEOC没有受理案子，原告也可能自行进行法律程序，而你也同样要经历类似的尴尬。
原告可以——并经常会，通过授权律师——要求缩短行政流程，而通常也会很快获得诉讼权利通知。
平等就业机会（EEO）相关法律：近距离解读
自1963年开始，联邦政府通过了六七部与HR有关的重要法律，这些法律都或多或少与平等就业有关。除此之外，当地政府、州政府和县政府也通过了数百项法规和指导政策。
每一部法律的重点和适用的范畴是不同的，但也有大量的条款是相互交叉的。以下我带你快速浏览一下过去几年间通过的几部关键的联邦法。
ADEA：1967年《雇佣年龄歧视法案》
本法律的目的：旨在保护40岁以上的员工，防止其受到基于年龄的歧视。这项法律最初包含的年龄是65岁，曾修改至70岁，后完全取消年龄限制。并请参见后面提到的OWBPA。
本法律的适用范围：适用于所有拥有20名以上（含20名）员工、员工每年工作20周以上（含20周）的私有企业雇主，并适用于工会（25人及以上人数的成员）、雇佣代理机构、各州及地方政府。
1967年《雇佣年龄歧视法案》以及EEOC的其他歧视指南，请见CD光盘。
AC？21：2000年《加强21世纪美国竞争力法案》
本法律的目的：旨在吸纳世界优秀科技人才，增加签发给优秀人才的临时签证数量，并增加美国公民的培训和教育的机会。
法律惠及求职者和企业员工。对于那些雇主希望延长签证期的员工来说，本法允许这些员工继续留在美国，直到他们的签证问题尘埃落定，而非迫使他们先离开美国。本法也涉及美国公民的培训和开发机会。此外，本法豁免那些大学、研究机构和研究生文凭的签证的持有者，使这些优秀的研究生和教师能留在美国。
本法律的适用范围：所有企业。
ADA：1990年《美国残疾人法案》
本法律的目的：旨在保护那些身体和精神上有残疾的人。根据法律规定，要求雇主对残疾人提供“合理的调整”，包括改进现有的设施、设备和工作时间安排，前提是残疾人没有对雇主造成“过度困难”。
本法律的适用范围：拥有15名以上（含15名）员工的私有企业的雇主。
附加内容：近年来，雇主已采取有效措施，向残疾人提供经特别设计的办公设施（例如轮椅用坡道）、针对残疾人的特殊需求修改工作时间或培训计划，为有工作能力的残疾人提供就业机会。
关于美国残疾人法案的副本，请见CD光盘。你也可以登录ADA（。ada？gov）的网站了解该法案的文本内容。
COBRA：1985年《综合预算统一协调法案》
本法律的目的：旨在保护那些已终止雇佣关系的员工、退休人员、员工的配偶及前任配偶、子女的权利，防止他们丧失团体健康的保险项目。
本法律的适用范围：拥有20名以上（含20名）员工的雇主。
毋庸置疑，健康保障是人力资源范畴里一个极端重要的部分。我将在第11章中就此内容深入展开讲解。
1963年《薪酬平等法案》
本法律的目的：法律规定，男性员工和女性员工完成相同的工作，雇主应支付相同的工资。
本法律的适用范围：拥有2名以上（含2名）员工、进行跨州经营的生产企业的私有企业雇主或劳动组织。
FMLA：1993年《家庭和医疗休假法案》
本法律的目的：要求雇主提供给员工12个月内12周的无薪假以处理健康相关问题。休假原因包括：子女的出生、家庭成员出现严重健康问题，或者自己出现严重健康问题而丧失劳动能力。大多数情况下，雇主应当恢复员工的原职位或安排类似的职位。雇主应向所有员工传达本法案的条款和规定。
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第14节：第2章法律与秩序：安然度过（5）
本法律的适用范围：拥有15名以上（含15名）员工的私有企业雇主。
谨记：FMLA要求雇主有责任将本法案的条款传达给每一个员工。
关于详细的要求，见CD光盘中《家庭和医疗休假法案》的关键规定。
FLSA：1938年《公平劳动标准法案》
本法律的目的：要求雇主遵守最低工资标准、加班费和限制使用童工的规定，并保留相关记录。
本法律的适用范围：大多数企业。
FUTA：1939年《联邦失业税法》
本法律的目的：规定雇主必须向政府缴纳失业保险税，以便政府向失业的员工提供临时的保障。在大多数情况下，失业税包括联邦政府税和州政府税。
本法律的适用范围：一般是每个季度工资支付超过1 500美元（含1 500美元）的企业。
税率：以员工这一年度总工资中的7 000美元的6？2％来支付联邦失业税。
HIPAA：1996年《健康保险移动和责任法案》
本法律的目的：为保护医疗隐私制定全国标准。需保护的个人医疗隐私的范畴包括：员工的健康计划、医疗保健机构、相关票据交换所等。个人对自己的医疗信息的使用拥有全权掌控的权力。
本法律的适用范围：所有员工。
关于健康保健的内容也见第11章。
IRCA：1986年、1990年、1996年《移民改革和控制法案》
本法律的目的：禁止雇主雇佣非合法身份外国人——并对其非法雇佣行为进行处罚。
本法律的适用范围：任何企业和个人，无论任何行业及其规模大小。
雇主有责任确认员工身份的合法性。自2001年起，美国国土安全部成立以及爱国者法案获得通过以后，有关移民和安全的问题显得愈加重要。
OWBA：1990年《年长工作者福利保护法案》
本法律的目的：禁止基于年龄的歧视过早辞退40岁或以上年龄的员工，或者在其他福利计划方面对他们加以歧视。
本法律的适用范围：所有拥有20名以上（含20名）员工的私有企业雇主，员工每年工作超过20周（含20周）。
附加内容：根据法律规定，允许员工有一段时间（至少21天）考虑是否接受雇主的雇用通知或就雇主的年龄歧视提起诉讼。并允许员工还有7天的修改时间。
2001年《爱国者法案》
本法律的目的：旨在给予联邦政府更多权力，加大司法调查和监视的范围。要求雇主采取新的措施维护员工的隐私权，同时当政府需要时提供相关的信息。
本法律的适用范围：所有雇主。
关键含义：遵守《爱国者法案》，你需要在两个方面保持警惕。一方面，你需要维护员工的隐私权。另一方面，你也要遵守政府的规定。要同时满足两方面的要求，你需要和律师充分讨论，律师能帮助你清楚地解释《爱国者法案》的法律蕴涵。你还需要借助电脑、通信设备和安全方面的专家的帮助，使你能够为进出你企业的员工提供合理的、安全的内部环境。
1978年《怀孕歧视法案》
本法律的目的：要求雇主将女性员工的怀孕视为“医疗情况”，保障怀孕的员工也享有同等的福利和医疗休假计划。
本法律的适用范围：拥有15名以上（含15名）员工的雇主，员工每年工作超过20周（含20周）。
并记住：本法案既适用于已婚妇女也适用于未婚妇女。除了女性员工，男性员工的配偶怀孕也享受怀孕福利。（丈夫的企业适用于本法案的话，妻子享受本法保障的福利，但是丈夫的雇主不必为其妻子支付请假期间的工资，如果妻子有工作的话，这部分工资应由她的雇主承担。）
关于法案的综述，见CD光盘中的歧视操作指南。
1973年和1998年《康复法案》
本法律的目的：保护残疾人士不受歧视。（残疾人的定义：任何个人，由于身体上或精神上受到损伤，导致一项或多项重要的生命活动遭受极大的限制。）在1998年，国会修订了《康复法》，要求联邦政府部门向残疾人士开放电子信息技术的使用。
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第15节：第2章法律与秩序：安然度过（6）
本法律的适用范围：获得联邦政府合同的雇主，签订合同或分包合同的金额超过2 500美元。
特别规定：对于拥有50名以上（含50名）员工、并获得超过50 000美元政府合同的雇主，需要提供书面的反歧视行动计划。
2002年《萨班斯？奥克斯利法案》
本法律的目的：强制规定了企业财务方面的责任，主要包括：强化了上市公司财务信息披露义务，加大了公司的财务报告责任和道德操守的承诺。强烈要求公司建立操守准则。
本法律的适用范围：上市公司和准备IPO（首次公开发行股票）的公司。
强烈建议：萨班斯？奥克斯利法案要求企业建立职业道德规范，要求其高层财务管理人员严格遵守。自然而然，许多企业也秉持这种法律精神，要求HR部门对企业的职业操守进行更新，并在全体员工中推行。
1964年的《民权法案》第七章
本法律的目的：防止雇主因为一个人的种族、肤色、宗教信仰、性别或最初国家来源等原因歧视此人。
本法律的适用范围：拥有15名以上（含15名）员工的雇主，以及所有政府机构、劳动服务机构和工会组织，员工每年工作超过20周（含20周）。
值得注意的修订：1991年的《民权法案》规定，对于那些认为自己遭受故意歧视的受害者，允许他们有权寻求损害赔偿。
关于第七章的全部内容，见CD光盘。你也可以登录EEOC的网站（？eeoc？gov）了解法案的文本内容。
WARN：1988年《工人调整与再培训通知法案》
本法律的目的：要求雇主在大规模解雇工人或关厂的情况下，必须提前60天给予员工书面通知，以保护工人、家人及其社区。
本法律的适用范围：主要包括拥有100名以上（含100名）员工的雇主。
性骚扰：让它远离工作场所
自从20世纪90年代以来，发生了多起重大的性骚扰案件，并最终签订了多项重要协议，其中一项协议的赔付金额超过1亿美元，由此，性骚扰成为HR的一项主要话题。
性骚扰，从表面上看，其含义似乎一目了然。它是指所有带有性含义的骚扰行为，也包括其他的行为。根据1964年的《民权法案》第七章（关于第七章的内容，见本章先前部分的“平等就业机会（EEO）相关法律：近距离解读”），EEOC于1980年制定了相应的准则，根据准则中的官方表述，不但性行为是判断是否构成性骚扰的关键，对行为背后的意图的判断也很关键。除此之外，骚扰行为与被骚扰对象的工作环境和状况之间的联系也是问题的关键所在。性骚扰其实是关于在办公场所使用权力——滥用权力的行为。
关于性骚扰行为，EEOC是这样定义的：“在性方面占便宜达到不受欢迎的程度，索要性方面的好处，以及其他具有性本质的口头或肢体的行为。”但是，法案又添加了一些小号字体条款的细节，使得问题更加复杂了。法案列举了三种情形，在这三种情形下，这些不受欢迎的占便宜上升为法律界定的性骚扰行为：
顺从该行为是作为某人明示或默示的就业条件。
个人是否顺从或拒绝该项行为，成为影响其就业决定的基础。
该项行为的目的或结果会不合理地干涉个人的工作表现，或者会造成胁迫性、敌意性或冒险性的工作环境。
这些准则全是术语，这些术语的含义很大程度上依赖于观点和解释，你不必为了理解这些准则而要求自己必须精通语言学。当一例性骚扰案件发生时，对术语的解释成为一项主要的问题。人们（包括法院在内）对于什么是默示有不同看法，对于是什么因素造成胁迫性或敌意性的工作环境也持有不同观点。
我可以肯定地说：当今的企业谁也无法忽视性骚扰的问题，而HR专业人员也无法忽视某人的一个无伤大雅的玩笑，因为这个玩笑可能被另一个人理解成侵犯性、不受欢迎、在性方面占便宜的行为。性骚扰的问题是HR管理中你再怎么小心谨慎也不为过的环节。下面的部分向你提供了指导方针，为你指明了正确的方向，帮助你在企业内部建立积极的、有效的性骚扰政策。
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第16节：第2章法律与秩序：安然度过（7）
关于性骚扰政策的模板及性骚扰的相关内容，见CD光盘。
宣传与教育
仅仅通过书面方式宣布你的企业允诺防范性骚扰根本不够。你需要制定书面的政策，在政策中清楚明确地表示，并用毋庸置疑的口吻声明对于公然违抗者要进行惩罚——无论这些人的行为是否带有恶意。
你的企业有责任确保组织内的所有人——主管、经理和员工——都认识到性骚扰是错误的，这种行为在办公场所是不能容忍的。你采用什么方法将企业的性骚扰政策传达给每一个员工并教育他们，这完全取决于你。动手开始吧。
最高法院的一宗发生在佛罗里达州的博卡顿市的案件，证明了在企业内部积极传达并推行性骚扰政策的重要性。法院认定佛罗里达州的博卡顿市对两名救生员男性主管的性骚扰行为负责，这两名主管被指控对女性救生员使用侵犯性的下流语言，使女救生员感受到性敌意。
尽管法院承认博卡顿市的确有正式的反性骚扰政策，但是法院认定博卡顿市的政府官员没有充分将此政策传达给企业员工，也没有告知员工有权利绕过对自己进行性骚扰的主管，向有关部门进行申诉。
法院的说法，换句话说，就是强调单单建立并公布一项性骚扰政策是不够的。企业有责任将政策的精神和具体的程序向企业中的每一个员工进行传达。
每年公布一次企业的性骚扰政策。公布的时间统一设在每一年的同一个月份中，并将政策的复印件下发给每一个员工。你也可以采用网上公布性骚扰政策手册的方式，以及向员工提供年度的在线培训课程。
一些州法还要求提供更深入的性骚扰知识培训。举个例子，在加利福尼亚州和康涅狄格州，所有拥有50名以上（含50名）员工的企业，必须向主管和经理提供不少于2个小时的性骚扰知识培训。这一事实显示州法对于培训课程的强制性的规定。
建立内部报告程序
法律没有规定员工在向EEOC或者法院进行指控性骚扰前必须先向他们的主管报告。但是，你应该鼓励员工先内部报告，这样企业就能够在政府的“帮助”到来前先采取措施进行解决。员工可以通过多种渠道进行投诉，例如，通过自己的主管、HR专员，以匿名的方式，或拨打免费电话等。
严肃处理所有性骚扰投诉
无论你认为一件性骚扰投诉事关大小，你都必须严肃对待，至少，你要仔细调查投诉。如果投诉最终上升为法律案件，并且有证据证明管理层在充分了解投诉之后并没有采取行动，你将有可能为此付出高昂的赔偿费。
果断采取行动
当你确认性骚扰已发生后，企业必须尽快展开调查，并采取一切可能的措施及时终止骚扰行为，并防止此类事件再次发生。员工工作价值的高低与案件无关。对性骚扰事件的不作为或者表现得过于宽大仁慈，都可能将企业置于非常危险的境地，至少，你会给员工造成这样的印象，企业原谅这样的骚扰行为。这种印象将给企业招聘人才和留住人才大打折扣，并使企业有可能承担更高额的经济赔偿。
记录存档
所有的性骚扰投诉，无论其琐碎与否，或能否快速容易地解决，都必须记录存档。别把纸面文章看成是一项负担。这个负担却可能是企业最好的防身武器。规范的文件归档显示企业对于性骚扰问题和解决处理的重视程度。详细记录投诉的一方的申诉以及被控诉方的陈述都是非常重要的。
国际化扩张：不要成为异国他乡的陌生人
当企业进行扩张时，所遇到的法律问题愈加复杂。在美国，不同的直辖市和州有不同的法律法规和税法。然而，当你到其他国家设立公司或者招聘时，所遇到的法律问题更是急剧增加。
为了了解其他国家的财会政策、税收政策和手续办理，你需要咨询律师，以获取法律和财务方面的建议。但是，正如我在本章所说的，法律的适用在很大程度上取决于条文的解释。
一个国家的法律多半是其文化的延伸——一个国家的价值观、发展重心和历史。以美国为例，美国是一个一贯重视机会平等的国家。在这个国家，讲求全体民众机会均等，这种承诺也体现在法律上，许多法律都禁止歧视，这些法律对于HR专业人员相当重要，在一定程度上帮助实现企业内部层级扁平化，并营造出一种比其他国家更轻松的企业文化。又例如在日本，尽管大家都在强调要避免歧视，但从法律的规定和具体的执行过程中还是能看出来是严格的等级和正式手续。尽管在美国，通过电话安排初次会谈不是件什么新鲜事，但在日本，职业经理人一般以书面方式安排双方的初次会面，甚至常常通过有声望的第三方来牵线搭桥。
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第17节：第2章法律与秩序：安然度过（8）
如果你的企业或你服务的企业规模较小，认为这些事务与你关系不大，别忘了经济的发展正在趋向全球化。当你的企业不断发展，并不断向外扩张以寻求新的发展空间，许多事情会发生改变。而当时机来临，你的企业在对外扩张中，你对其他国家的风俗习惯了解得越多，你就也可能制定出有效的HR政策和工作流程。
CD光盘中的表单
平等机会公告要求
EEO公告模板
歧视操作指南
1990年的美国残疾人法案
家庭和医疗休假法案的关键规定
1964年的《民权法案》第七章
性骚扰政策模板
第二部分人尽其才
第五次浪潮里奇？坦南特 作
“好吧，你们当中一个人留下，另一个人去负责互联网的顾客。”
“但是，谁去呢？！是布拉德还是伊哥？！是布拉德还是伊哥？！”
本部分提要
HR的一项关键职能是通过寻找和吸引合适的人才，帮助企业建立紧密合作的团队，实现企业发展和繁荣的目标。第二部分讲述支持企业招聘战略的战略性基础。我着重讲述招聘的流程，向你和你们企业的主管经理介绍招聘的背景情况和使用的工具，帮助你的企业更好地进行招聘、面试、甄选和新员工培训，帮助企业成功致胜。
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第18节：第3章制定招聘战略（1）
第3章
制定招聘战略
本章提要
？概述招聘流程
？理解战略性招聘是最佳途径的原因
？了解劳动力多元化的益处
人
们通常认为企业之所以会招错人是因为在面试过程中判断失误。然而，那些成功完成招聘的企业则认为这样的解释太过简单。招聘是一项多步骤的流程，前面走错任何一步都将不可避免影响到后面的步骤，甚至造成满盘皆输。
首先，你应先花费足够的精力对整个招聘需求有个清晰的理解，如果这一点没能做好，必将对整个流程产生致命的影响。在本章中，我将详细阐述你应当注意的关键步骤，你务必按照这些步骤的轨迹才能确保企业能顺利地度过招聘的初期阶段。
冲破传统招聘定式
传统的招聘理念“找到最好的人填补职位空缺”已被一个更具创新性的概念所取代。这就是通常被人们称作的战略性招聘，即将一个招聘而来的人才团队凝聚在一起——无论这些人才是从内部还是从外部招聘而来——这些人才不仅是企业战略发展的需要，也是劳动力市场的生力军。
这种招聘方法是基于企业长期和短期的发展需要，而非只是针对某项特定的工作。
表31显示了传统招聘方法和战略性招聘模型之间的区别。
表3 ？1示例：老办法和新办法的招聘模型
老的招聘模型战略性招聘
考虑“工作”需要考虑影响企业目标实现起关键作用的任务和责任，提升企业的竞争能力
（续）
老的招聘模型战略性招聘
制定一套工作“职责”判断在不同岗位作出优秀成绩需要的资格和技能
找到最“适合”这项工作的人
判断什么样的人力资源组合——无论是从内部或是外部
招聘而来——最适合完成任务，承担工作职责，为企业带来最大效益
主要考虑备选人员的技术实力寻找合适的人才，不仅在“技术”上过关，并且能帮助企业实现目标和价值
招聘决策主要依据面试结果面试只是遴选人才的一种办法
只招聘全职员工招聘全职和临时员工，以满足企业变化的需求
虽然设定企业的战略定位主要是高层管理人员的职责，一般不是HR专业人员的工作范畴，然而，你需要关注企业的发展重心并以此来判断企业对人才选拔的实际要求。而且，你需要制定明确清晰的招聘目标，确保每一项招聘决策都是为企业的发展重心服务。你不仅仅是在“填补职位的空缺”，而是帮助企业寻找优秀的人才，寻找一群具备帮助企业应对任何挑战的专长的人才。为了实现这个目标，在招聘时，除了满足不同职位的具体需求，你更要关注应聘者是否具备这种专长和技能，能否出色地完成企业的战略目标。
第3章制定招聘战略
第二部分人尽其才
以下是战略性招聘工作的主要内容：
与企业高层管理人员和直线经理商讨并明确招聘需求（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个部分）。
制定适合企业短期经营需要以及满足长期战略需求的招聘战略（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个节）。
监控招聘流程和关键的步骤，包括与负责招聘的人员一同工作、刊登招聘广告以及组织校园招聘（见第5章）。
与主管经理配合进行应聘者评估和面试——大多数情况下，你亲自完成这些工作（见第6、7章）。
向经理提供指导意见，帮助经理尽可能制定最优的招聘决策（见第8章）。
组织新员工上岗引导活动，包括有组织、有计划地安排企业的情况的综合介绍、同级
和高级经理的工作指导、工作展望以及其他内容，帮助新员工顺利地开始新的工作（见第9章）。
抓住全盘
当你从企业的发展重心出发，重新开始评估部门的人力资源需求时，战略性招聘的工作就拉开了序幕。与其说战略性招聘是个过程，不如说是种思维模式。招聘的出发点与其说是满足岗位需要不如说是满足企业需求，与其说是满足企业短期需要，不如说是满足企业长期需求；与其说是满足目前的职位空缺，不如说是满足企业的全盘考虑。HR专业人员如何从一名人事主任转变成长为一名HR战略家，与战略性招聘方法的使用密切相关，有关HR人员角色转变见第1章内容。为了成功地开展战略性招聘，你需要对企业的主要目标和发展重心有个清楚的理解。
除非你经营的企业规模非常小，否则你无法自己一人完成所有的战略性招聘事宜。先在组织内部将战略性招聘的理念传达给其他管理人员。你需要他们的参与，从而能更好地明确企业和不同部门内部的发展重心——而他们也需要你带领他们完成整个战略性招聘的过程并引导他们养成战略性招聘的思维模式。
与此同时，你需要明确一切有可能对企业经营效率和效益产生影响的因素——而且不只是在短时间内对企业产生影响的因素。为了帮助你开始工作，下面介绍一些关键问题，在下一步动作之前，你和其他管理人员应该问一问自己这些问题：
在招聘时，企业的长期战略目标是什么？部门的长期战略目标是什么？
企业所处的行业的竞争趋势是什么？（换句话说，企业要想在竞争中获胜最需要依靠哪些关键因素？）
目前企业文化是什么？你希望最终达到的企业文化是什么？你希望企业的价值观是什么？
为了实现企业的目标，并忠于企业的价值观，企业需要招聘具备什么样知识、技能和专长（一般说来）的人才？
企业员工目前的知识、技能和专长的水平是否能满足企业未来发展需要？
通过有效支持和培训，可以提高员工的技能，满足企业竞争的需要，对你来说，这样的想法是否实际？
怎样的人力资源组合（而非具体的人员）战略才是企业满足近期和长期需要的最佳招聘战略？
战略性招聘并不意味着招聘更多的员工。当你和组织中的其他经理明确了组织的核心业务，战略性招聘意在通过获取最好的招聘选择，支持组织的核心业务需求。如果你所支持的直线经理正在为一个现有的职位进行招聘，你应该鼓励他仔细考虑一下，自从上一次这个职位出现空缺后，团队最迫切的需求已发生了多少变化，而不要只是急急忙忙帮他找个人填补这个空缺。考虑一下，这个岗位仍然需要�
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