人力资源全案-第4部分

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。考虑一下，这个岗位仍然需要全职员工吗？未来的候选人是否应该具备与他的前任相同的技能和经验？或是职位需要做彻底的调整，岗位的职责也需要改头换面呢？　　　

　　请需求部门的经理分析团队目前的日常工作安排，以便能更好地了解目前人员配备的状况。帮助需求部门的经理判断工作量高峰和低谷的出现次数和时间，以期寻找其中的规律。同需求部门的经理讨论企业发展重心的转移带来的影响，以及这些影响最终将可能给人员需求部门的团队带来影响。这些关注企业发展动态的讨论将使你预见到所有可能发生的人力不足，并为接下来的招聘计划及时做好准备。　　　　　　　　　

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第19节：第3章制定招聘战略（2）　　　　　　　　　

　　有效整合资源　　　

　　如果你已看到人手缺乏，如何能尽快补足人手？当企业有紧急的项目启动，能否调配到一名或多名员工进入项目组？当企业接到一些重要的、临时的业务，经理可能会通过迅速打散和重组人员，集中整合某些职能人员或建立项目组来满足不同的需求。　　　

　　随着企业的发展，这种临时的需求会不断增长，招聘全职人员在一定程度上可以解决人手短缺的问题，但要解决企业的人力问题不可能单单仅靠这一种方式。如果企业的核心员工已是全身心忙于工作，而你又需要齐头并进一些新的长期任务，那么，招聘其他的正式员工就势在必行。如果你接到的是临时性的项目，或你需要的某些专业人员在企业内部找不到，全职员工和临时员工的有机组合可能就是你的最佳选择。还有一些情况，进行外包，或者将整个职能委托给外部的专业人士，可能最适合你的需求（见“外包：HR的角色”）。　　　

　　关键是要通过战略性招聘扩大你的选择范围，使你能更灵活自如地适应业务的需要。通过战略性招聘，你和其他经理人能够游刃有余地通过快速扩充或缩减人才组合，满足企业当前和长远的业务发展需要。（见第13章，我详细讨论如何推行这个理念。）　　　

　　每年对目标进行重新评价　　　

　　商业游戏的名字就叫变化。管理层为了不断保持企业的竞争优势，必然会时常调整企业的发展重心。因此，你和你所支持的经理们应当每年对招聘需求进行评估，并根据最新的动态更新你的招聘战略。　　　

　　寻找新的人才　　　

　　你可以通过两种渠道找到新员工：组织内部或组织外部。二者相比，内部招聘的操作相对容易，原因很简单，内部环境的范围是有限的。但是，当你在进入招聘战略的具体工作之前，你应该对你侧重组织内部招聘或侧重外部招聘时的得失有个全盘的概念。　　　

　　内部和平：组织内部招聘　　　

　　当组织的职位出现空缺时，在寻找外部人选之前，先尽力从内部进行挖掘往往是成功的招聘之举。主要原因如下：　　　

　　效率提高：内部招聘与外部招聘相比，内部招聘更省时省力，并且一般也很省钱（至少在短时间内）。你不必浏览大量的简历。通过面试即能很快锁定目标，而且你也不必为推荐信息的可靠性担心。除此之外，现在的员工已经是个已知数。你知道他们身上具备什么样的才能。　　　

　　士气增加：内部招聘向组织内所有层面的员工传递了这样一个信息，如果表现好就能得到奖励，员工有理由（除了定期的薪水）好好工作，成为诚实可信的人，并关注工作的质量。比起在初级职位上进行来回的人员变动，没有什么办法比提供晋升机会更能鼓舞士气的了。　　　

　　调整时间缩短：加入其他情况都一样，同一个从未接触过企业、从外部招聘来的员工相比，现任员工能在更短的时间内进入角色，适应新的工作环境。现任员工不仅对企业的政策早已谙熟在心，而且对新工作所需要做的事情也可能早就了解。　　　

　　从多元化的劳动力中获益　　　

　　近年来，多元化这一术语已大范围进入商业领域。在过去的15年里，数以百计的文章、论文、研究报告和书籍在谈论这个话题，谈论劳动力市场的多元化程度。所有人都认识到，如今的劳动力市场已不再只是男性白人的天下。可你知道吗？根据美国劳工局数据显示，到2008年，妇女和少数民族将占到新增劳动力的70％。　　　

　　第2章总结了有关在招聘过程中禁止歧视的法律。因为法律经常发生变动或更新，例如2006年互联网应用最终条例的修改版，就需要联邦政府承包商收集和保留企业在招聘过程中有关反歧视法律执行的数据。　　　

　　当企业出现任何涉及就业法的问题，你应该寻找法律顾问的帮助。尽管这些十分复杂的法律让你的工作变得更加复杂，但是多元化给企业带来了巨大的效益，这是不容忽视的。如果企业的所有员工的想法都很雷同，你就会失去创新的思想，而引进不同文化和背景的人们会给企业带来所需要的创新理念——并有助于提高企业的产品质量和客户服务。　　　　　　　　　

◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇　　

第20节：第3章制定招聘战略（3）　　　　　　　　　

　　企业要想扩大自己的应聘者范围，就需要在各种不同的社区群体中下工夫，或　　　

　　（续）　　　

　　是在某些民族经常阅读的报纸上刊登招聘广告。除了招聘环节，还有多元化培训，即企业需要开展培训，教育员工要善于理解别人。当员工感觉到被同事、下属或老板所接纳、所肯定的时候，他们对企业的忠诚度就会极大地增加，士气受到强烈地鼓舞，并反过来最终给企业的生产率带来了巨大的影响。　　　

　　开拓视野：外部招聘　　　

　　究其本质，一项招聘战略的目的只是为了满足内部晋升所需，这并非它的全部内涵——尤其是当企业从未花时间和精力有组织地开展员工培训计划。以下是赞成从企业外部聘请员工的基本意见：　　　

　　人才的选择更加广泛：有数据显示，与你放眼组织外部相比，如果你的眼光只盯在企业内部的现有人员上，可供备选的人才资源要少得多。对于某些职位，这种限制也许不成问题，但对于关键岗位，你这么做无异于自缚手脚。　　　

　　“新鲜血液”：引进外部人才能够使企业逐渐克服“我们一直是这么做的”综合征，　也就是一般被称作“组织内部近亲繁殖”。外部招聘有助于企业打破已维持太长时间的现状。　　　

　　多元化的因素：劳动力多元化（或是允许和鼓励工作环境多元化）使得企业能够拥有来自五湖四海的人才，无论他们的性别、年龄、肤色、国籍、民族或其他背景，将他们的资源、经验和创造力加以充分的利用。而通过外部招聘为企业填补职位空缺可能是企业遵守EEOC的规定的唯一途径（见第2章）。然而，请你牢记，采用多元化的劳动力政策并非仅仅为了遵守法律。多元化的劳动力对于企业的经营也很有意义。（关于本话题的更多信息，见阅读栏“从多元化的劳动力中获益”。）　　　

　　多元化并不意味着你要集天下所有背景的人于一起，这当然是不可能的。但是，企业在内部推行多元化表示企业的办公环境支持多元化的思维方式。　　　

　　外包：HR的角色　　　

　　外包是将企业的某项工作职能（运输、发放工资、福利管理、安全和计算机网络）整个转交给外部的专业人士。大多数情况下，外包公司的员工或顾问和企业的正式员工一同工作，并肩作战。有时候，外包公司可能距离企业几英里远——有时甚至在国外。后一种方式经常被称作离岸外包，近年来成为人们关注的热点问题，并引发了许多政治和经济方面的辩论。　　　

　　外包其实不是什么新名词。小企业和夫妻店自从一开始就进行外包业务。之所以说它新，是因为它出现在企业的战略性招聘当中，显得很新，因为在传统的观念当中，企业的业务都是靠自己人在打理和经营。　　　

　　企业通常将业务外包出去，是因为有这种需要或作为一种选择，外包能为企业节省时间和节约成本。当企业在不断发展壮大时，业务需求的增长已大大超过自己处理某方面职能的能力，而企业又不想花费巨资采购新设备（或新的设施）或引进一大批新员工，这时，企业产生了外包的需要。而当企业希望集中一切精力去经营那些能给自己直接带来竞争优势的业务——而将其他非主流的、仅在某段时间发生的业务外包出去时，这是企业的选择。　　　

　　你作为一个HR人员，就必须抓住外包的本质，才能在整个招聘过程中，从战略性角度提出建议——帮助企业作出决策，是否首先考虑采用外包策略。毕竟对于企业来说，每一次外包，其本质不仅是谨慎地完成一次招聘需求，其行动更会涉及许多人——如果你能够对如何有效地寻找人才出谋划策，帮助企业找到有经验的合同工或咨询顾问，对企业的贡献将非常有价值。　　　

　　要了解外包发展趋势的另一个原因在于，外包会影响到HR本身的职能：越来越多的企业将自己一部分HR职能外包出去。无论外包涉及哪个业务，你的能力在招聘中起到重要的作用，只要你能够灵活地运用招聘战略，确保所有的招聘过程尽可能高效地完成。　　　　　　　　　

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第21节：第4章聪明招聘第一步：启动招聘程序（1）　　　　　　　　　

　　第4章　　　

　　聪明招聘第一步：启动招聘程序　　　

　　本章提要　　　

　　？建立有效的职务说明　　　

　　？理解员工分类　　　

　　如　　　

　　果你能够作出正确的招聘决策，那么在处理其他几乎所有与HR政策有关的工作时就变得容易多了。你可以制定新的计划、建立新的惯例，反映企业的任务和价值观。你也不必为员工是否能够理解、是否乐于接受并且是否能够遵循你的政策而彻夜难眠。如果你不用每天花整块的时间去救火，你就可以把精力集中在重要的问题上：在未来的几年内，你或者其他高层管理人员希望企业的发展方向在何方，为了实现企业的发展目标，HR需要做哪些工作等。　　　

　　这就是正确的招聘决策带来的好处。失败的招聘决策（会给企业带来一些不能为企业作出有价值贡献的人员）会招致截然相反的后果。你会为失败的决策付出代价，你要花更多的时间去救火，而不是当一名经理或是一名战略策划者。　　　

　　然而你也不必恐慌。如果你和其他管理人员能够秉持尊重、理解的态度遵照招聘战略的规则，多数的决策错误是可以避免的。本章指导你按照正确的方向开展工作。　　　

　　失败招聘的代价　　　

　　如果企业在甄选、面试、新员工上岗引导和培训方面花了相当多的时间、成本和精力，却没有招到应该招的人，你还得为“错误”招聘带来的混乱打扫战场——一桩生意可能因错招来的员工在与客户打交道的过程中丧失掉，你还得为这名员工的拙劣方式做补救，为重复一遍相同的工作支付额外的费用，还会给其他员工带来更大压力，他们必须接下这个不称职的人所留下的烂摊子。想想，当你决定为了给企业减少损失而不得不将这个当初不该招进来的人辞掉时，又会给企业带来多少代价和麻烦。从长远来看，对于经理和团队来说，要容忍这么一个不称职的员工比花钱再聘请一个优秀人才要困难得多。　　　

　　第4章聪明招聘第一步：启动招聘程序　　　

　　第二部分人尽其才　　　

　　当你在劳动力市场搜寻新的人选时可能犯下的最大的失误就是你认为你用了数年的老办法终究经得起时间的考验。那么，如今什么发生了改变呢？其实，一切皆在变。请考虑下列因素：　　　

　　与过去相比，现在有许多事情关乎企业的成败。过去，如果你决策错误，误招了一名不能胜任工作的员工，你也许可以通过再为这名员工“安排个岗位”将损失降到最低，而今，这样的时代已一去不复返。如今的工作场所的节奏和压力都相当大。每个人都得努力作出贡献。而做“贡献”不只意味着做好本职工作。做贡献意味着为企业的竞争力的提升添砖加瓦，意味着保持高的质量标准、让客户满意，以及对成本保持有效的控制。　　　

　　现在的工作已不同于先前的“事务性”工作，对人的要求越来越高。随着企业内部的层级趋向扁平化，与以前相比，如今的直线经理所管理的工作更宽泛，而对下属的督导趋于减少，而在这种环境下，并非所有的员工都能够游刃有余，从容应对。　　　

　　技术一如既往占据着重要的地位。迫于竞争的压力，企业几乎所有任务都必须要比以前完成得更快，因此，企业无论其规模大小，都依赖于先进的技术来精简日常的工作流程、提高效率。而对于那些无法跟上时代的步伐、无法满足更高的工作要求的员工，几乎没有什么企业能够继续忍受。　　　

　　招聘：时刻考虑“战略”需要　　　

　　在企业内部所有的HR职责当中，招聘和雇用到合适的员工无疑是工作中的重中之重。毕竟，如果一开始你就没能招到合适的人选，那么之后的其他工作都将受到严重影响。　　　

　　如同我在第3章和第二部分全篇中所说的那样，招聘工作可不再是找个人填补空缺而已那么简单。招聘工作的实质远不止这些，一个成功的招聘是一项多维度的工作。最重要的是，这个工作从根本上依赖你对于企业战略目标的理解能力。当你帮助企业内部其他人作出招聘决策（如果企业里只有你一人负责HR的工作，你可能需要自己多花些工夫了）时，你可能要帮助这些人改变对招聘的看法。你要让他们看到这样的事实：在现在的办公环境下，为既定的“工作”找个“最合适的人选”不再是个简单的概念。今天，对于你和其他经理人来说，最大的问题是你们是否能先退后一步，从长远的角度看待企业的具体发展需求，再决定帮助你实现这些目标需要什么样的人力资源组合。实际上，你应将招聘看作是一个主动的过程而不是被动的过程。　　　　　　　　　

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第22节：第4章聪明招聘第一步：启动招聘程序（2）　　　　　　　　　

　　建立能力素质模型　　　

　　你可以通过多种渠道为企业寻找人才，你可以通过内部晋升、招聘全职员工、雇用兼职员工、临时聘请项目专家等方式，或是将这些资源进行有效整合。前提是：你在开始寻找这些目标员工时，需要明确你要找的到底是什么样的人，哪一种人才最适合企业的需求。如今有许多企业通过建立能力素质模型来明确目标人选所需具备的特点。之后，企业就能在招聘中依据这些信息对未来员工进行搜寻和评价。　　　

　　由于能力素质模型紧紧围绕——并且支持——战略性招聘的基本理念，建立能力素质模型对于评估企业真正的人才需求显得日益重要。能力素质模型这一概念听上去可能很复杂，其实概念本身很简单，而且掌握好这个概念对于你的工作非常有意义。其实，建立能力素质模型就是一个决策的过程，你尽可能准确无误地决定，对于那些对企业的竞争力产生最关键影响的岗位来说，什么样的技能、专长和职业态度的人才组合最能够胜任这些岗位。这种策略不但成为企业制定招聘决策的依据，同时也成为企业制定培训和开发战略的依据。　　　

　　举个例子，假设你的企业是一家销售家庭安全系统的公司。你的营销策略之一是通过电话向潜在客户兜售产品。作为一名电话营销人员，他的基本工作就是通过打电话挖掘销售机会。但是，有些电话销售明显做得比其他人要好。他们更擅长引起人们的兴趣。他们不会被人们再三的拒绝吞噬了他们的热情。换句话说，他们身上具备某种专长，使他们能够更好地胜任这份工作。而这些专长（与实际的工作相对应）就是能力素质模型的基础。　　　

　　你几乎可以将能力素质模型的理念运用到企业所有的职能中去。因为能力素质模型要达到的最基本的目标是相同的：尽可能准确地找到最适合岗位的专业技能和专长的人选。或许你没法总能找到既符合能力素质模型、又在技能和专长上都很完美的人选。但至少你找到了参考范围，你可以凭借这个范围进一步甄选。这样，你就能对任何能力缺陷有更清楚的认识——岗位需求和人选任职资格之间的差距，从而就可以通过培训和指导逐步弥合这种差距（假定这个差距不是特别的大）。　　　

　　一些咨询公司专门帮助企业进行关键职能或岗位的能力素质模型开发。然而，企业到底需要什么样的技能和专长作为自己的招聘标准？你未必需要一个外部的咨询专家提供专业建议。下面的建议可以帮助你形成自己的观点：　　　

　　和你“最优秀”的员工交谈。假如你有一组做着相同工作的员工——并假定这组员工中有一个或两个“明星”队员——你应该和这些明星队员坐下来，问问他们是什么让他们如此成功。试着问问他们这些问题：　　　

　　●这些明星员工到底具备哪些其他员工所没有的特殊能力？　　　

　　●他们的性格具有什么样的特点？　　　

　　●他们通常对待工作的态度和价值观如何？　　　

　　一位能力素质模型顾问问的就是这些问题，所以，当你自己问自己时，不要有什么顾虑。不要担心这些做法会冒犯这些员工，或者侵犯这些员工的“空间”。其实，他们很可能会因为被选中作为好的典型而沾沾自喜。　　　

　　和你的客户交谈。要想找到符合能力素质模型基本要求的员工，最好的一种——而且也是最容易的——方法就是和你的客户进行交流，因为他们能经常接触到员工。看看客户最喜欢和哪些员工打交道，而且，更重要的是，分析这些员工是例行什么样的做法使得自己赢得了客户的信赖。　　　

　　职务说明书123　　　

　　当你对企业的职能和职位（见前面的内容）的具体任职能力要求进行分析，并明确什么是最重要的能力后，你其实已在利用能力素质模型为你的招聘设定了条件。你的第一步就是建立职务说明书。　　　

　　长时间以来，职务说明书已成为一种最基本的招聘工具。并且，就像所有的招聘负责人对你说的那样，如果职务说明书没能准确地抓住该工作的本质，产生招聘“错误”（更不用说招聘灾难）的几率将会很高。　　　　　　　　　

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第23节：第4章聪明招聘第一步：启动招聘程序（3）　　　　　　　　　

　　如果能审慎、合理地制定职务说明书，将会给招聘工作带来以下的益处：　　　

　　确保所有在招聘决策中握有话语权的人都能对岗位的任职资格达成一致意见。　　　

　　作为建立关键的招聘标准的依据。　　　

　　候选人一旦被录用后，确保他们对于未来的工作内容有个清楚的认识。　　　

　　在评估流程中作为一种参考工具。　　　

　　当你聘用了候选人后，可以作为一种业绩基准。　　　

　　你完全可以把一份表述清晰的职务说明书看成是职务的“快照”。职务说明书应该尽可能具体、简洁地描述出该职务所需要承担的责任和任务，并且明确指出该职务所需的关键任职资格要求——基本要求（特定的资格证书和专业技能）——以及，可能的话，能够产生卓越的绩效的某些专长。　　　

　　以下快速浏览一份表述清晰的职务说明书所包含的项目：　　　

　　职位的名称　　　

　　部门（如果有的话）　　　

　　直属主管（向哪位经理直接汇报）　　　

　　职责　　　

　　应具备的专业技能　　　

　　所需要的工作经验　　　

　　职务说明书模板　　　

　　不管你想要对何种职务进行描述，以下的职务说明书是个很好的模型。请你注意以下方面：　　　

　　要区别总体职责和某些职责的具体要求的不同之处　　　

　　对于经验的要求要和对技能、专长的要求有所不同　　　

　　所使用的语言要易于理解　　　

　　职位名称　　　

　　信件收发室高级职员　　　

　　部门　　　

　　企业运营部　　　

　　直属经理　　　

　　建筑服务主管　　　

　　总体职责　　　

　　管理信件收发室的员工，负责信件和货物的全面管理　　　

　　关键职责要求　　　

　　管理信件、货物的收发流程　　　

　　定期进行信件的检索和分发　　　

　　管理所有的影印机、传真机和邮资机　　　

　　货物的整理、入库和分发　　　

　　保管现场物资、库存物资，记录各项使用和出库情况　　　

　　编写COS部门所有的政策和制度形成文件，以及推行改进的制度　　　

　　如果有必要，监督管理企业运货车的使用情况　　　

　　确保水和纸张的不间断供应　　　

　　技能和专长　　　

　　具备高度的客户服务思想　　　

　　具备组织能力　　　

　　能够提起25磅重的物品　　　

　　工作经验要求　　　

　　在企业信件收发室担任管理工作　　　

　　驾驶记录良好　　　

　　本书CD光盘中有空白的职务说明书表格和职务说明书模板。　　　

　　下面介绍6条原则，帮助你认清在一份职务说明书的制定过程中的重要——但常常被忽视的——步骤。　　　

　　一切向前看　　　

　　如今人们的“职务”中所涉及的任务和职责和10年前大相径庭。实际上，在当今大多数企业里，人们的工作任务和职责结合了许多其他的任务和职责。因此，目前所使用的许多职务说明都已过时了。如今的工作范围比以往有很大的拓宽，人们所承担的职责大大增加，因此职务说明中应该将这部分增加的专业技能涵盖进来。　　　

　　这对于你来说有什么意义呢？当你在制定职务说明时，不能只看以前的工作历史。相反，要根据企业目前的需求和长期发展目标，关注目前实际的职务内容和将来可能发生的变化，制定适合的职务说明书。　　　

　　正确区分工作任务需要和任职资格　　　

　　一项任务就是人们具体做的事：记录顾客打电话预订的菜单、送Pizza、保持计算机网络在线并运行正常等。任职资格就是指人们的专业技能、专长或人们从事某种工作的任职条件，例如持有驾驶证、性格乐观或熟悉电脑网络等。　　　

　　要尽量避免犯二者之间概念混淆的通病。要求自己在考虑人们完成工作任务和承担职责所需的特定专长之前，先明确地界定工作任务和职责各是什么。　　　

　　设定优先顺序　　　

　　一份写得好的职务说明书不单单包括工作所需的任务和职责的明细，更要能反映出事情的优先顺序。换句话说，好的职务说明书要能够在核心任职能力的基础上，区分出什么样的任务和职责是重要的，什么是次要的。　　　

　　别陷入困局　　　

　　资格证书包括学位证书和执照等，代表候选人通过某种考试或完成某类学业的证明，是候选人取得的官方认可。对于某些工作而言，资格证书是必须具备的。（例如，送Pizza的人需要有驾驶执照；你聘用的外科医生需要获得医疗委员会的许可执照。）有时候，当你遇到应征者人数过多、实在忙不过来的情况下，可以把资格证书当作门槛先筛掉一部分人。（例如，你只考虑拥有学士学位或同等学力的候选人。）　　　　　　　　　

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第24节：第4章聪明招聘第一步：启动招聘程序（4）　　　　　　　　　

　　与此同时，在实际处理过程中，你也要有一定的灵活性。如果你偏爱某个候选人——例如该人选的高学历——或许对于所招聘的岗位来说不是必需的条件，特别是你对某个候选人的丰富的工作经验和取得的成就有所偏爱时，你可以灵活地处理问题。而在招聘中高级管理职位时，尤其如此。最重要的是，你要确认你所要求的资格证书对于评判候选人的能力有直接影响，确保所招聘到的候选人日后有可能成为企业最优秀的员工。　　　

　　别忽略软技能　　　

　　诚然，每一个职位都有其专业上的要求，这些要求一般是你同主管经理共同商定的，但也不要忽视候选人的软技能，软技能的范围很广，但也是甄选候选人的关键性的条件。这些技能包括能与各层次的人们沟通的能力、专业技能、背景、团队合作的能力（作为团队的领导者或者队员）以及其他因素，例如，强烈的职业道德感、高效地、有创造性地解决问题的智慧。如果候选人在这些方面能力不够——即使候选人有扎实的专业技能和工作经验——也无法保证他们一定能够适应企业快速变化的发展要求，而这种快速变化在当今的商业领域是难免的一个部分。　　　

　　想一想：当你看到一个个CEO们将企业办得很成功时，你很少听到关于他们专业技能的介绍——财务、营销、工程或者管理——而更多的是关于他们较强的人际能力的介绍。你一定希望你企业的员工具备沟通技巧、领导力、合作能力以及进行变革的能力。　　　

　　确保工作是可执行的　　　

　　直到你所聘用的员工开始工作时，你方才发现有些职务说明制定得很不成功。因此，你必须确保你所制定的职务说明是可执行的。记住，工作的可执行性并非取决于需要完成的任务的数量。其中一个决定因素是这些任务的相容性。例如，大多数人认为，一个员工的创造力也许非同寻常，但是并不总能胜任一些讲求细节的任务。同样地，有些人的最佳状态表现在通过自己的能力完成复杂的、分析性的工作的时候，一般说来，这些人的性格往往偏于内向而不是外向。在这里我们得到的启示是，当你将一大摞的任务写进职务说明书的时候，不要让这个职务成为只有极少数人能够胜任的工作，而将大多数人拒之门外。　　　

　　尽量明确　　　

　　你不必非得先成为威廉·莎士比亚才能制定出一份职务说明书，然而，你得体味不同词语在表达上的细微差别。你需要斟酌用词，确保你的表达清楚地说明该份工作的实际要求。表41列举了一些描述得太笼统的任务说明书的例子，以及经过修改后重新明确的说明。　　　

　　表4　？1　　　

　　好坏两种任务描述的区别　　　

　　太笼统具体明确　　　

　　处理管理事宜人事变动表的接收、检索，以及每月进行归档　　　

　　良好的沟通技巧能够与非技术专业人员沟通技术