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人力资源全案-第13部分
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第10章确保有效的薪酬结构第三部分留住人才：对所有企业都至关重要薪酬和福利：都不是容易事
在人力资源的职能中，薪酬和福利是非常讲求细节的部分。企业规模越大，就越要进行复杂的纸单据跟踪。但是，薪酬和福利同时也是人力资源领域非常吸引人的一块内容。在奖励员工方面，企业正在变得更加富有创造性，所采取的方式包括从以绩效为基础的工资到股票期权（见第11章）。是否能够招聘到、留住优秀人才，企业的整体薪酬包起到非常重要的作用。如果你在这方面不严加管理，用不着拿到更高一级经济学的学位，就能立即发现你会把企业引入怎样的一个财务漏洞中。
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第72节：第10章确保有效的薪酬结构（2）
所有这些都和企业的规模有关。对于一家只有一个人的企业而言，工资、医疗保险、病假、退休和教育资助不会给你的财务状况造成大量透支。你可以给自己涨工资、多休几天假、为你的医疗保险增加特殊的险种——只要你高兴，怎么做都行——决不会为这些额外的开销是否会让你破产而失眠。
但是，从你需要招聘第一位全职员工或兼职员工开始，你的企业就发展到了新的阶段。一旦你开始需要对其他人的健康幸福负责，你就必须将薪酬和福利安排得井井有条——对于其他所有HR有关事宜，皆是如此。
这可不是件简单的事。即使是一个表面看上去很普通的决定，例如，你希望向员工提供一项医疗保险计划，一旦员工知道后，计划即变得复杂起来，员工们就会去核查这种计划是否能够报销他们找某位医生看病的费用、看牙医的费用以及按摩师的费用。其他所有事关福利的决定，例如加班、法定节假日、休假等，情况亦是如此。
关于薪酬的常用术语
除非你是专门从事与员工薪酬有关的工作，否则一定会为各种专业术语所混淆。为了帮助你搞清楚这些概念，下面简要介绍一些这个领域关键的术语以及它们的定义：
薪酬：员工通过自己的劳动所换取的所有回报，包括基本工资、奖金和激励。基本工资或薪水：基本工资或薪水就是薪水或工资——是在扣税和其他激励之前——员工工作一周所应得的收入。（如果你希望表达得很专业，一般使用工资来形容按照小时计算的收入，而用薪水来形容固定的周薪、双周薪或月薪，无论员工工作时间多少。）加薪：指基本薪水的增加或工资率的增加，不同于一次性的奖励或阶段性的奖励。奖金和激励：真想把这两个术语看作是同义词。其实，在某种程度上，它们的确如此。二者共有的特点是旨在让员工感受到赏识和重视。
但二者之间也有本质的区别。奖金是对工作业绩的奖励。虽然，通常奖金是指财务上的奖励，奖金也包括休假的奖励、本地健康俱乐部的免费会员资格或商品折扣。与此相反，激励是用来激发员工工作效率的工具。换句话说，一项激励计划先设定目标——“在一个月内新签10家新客户”——如果员工达到了这个目标，就奖励他们。有个简单的方法，可以记住二者之间的区别：在工作完成之前激励；工作完成后发奖金。福利：一种除基本工资或薪水之外你额外提供给员工的那部分支出。例如，医疗保险、股票期权以及退休计划。（第11章主要阐述福利制度。）豁免员工：用来定义那些完成某些特定类型的工作，获得薪水（即，你是按照一个固定的时间计算支付周薪、双周薪、月薪，而不是按照小时计算）并且没有条件享受加班工资的员工。非豁免员工：你按照小时计算并支付非豁免员工的工资。非豁免员工接受《公平劳动标准法案》以及同等州法的管辖，特别是在最低小时工资、加班工资和其他工作条件上受到制约。佣金：这一术语是指销售人员在薪水以外（或替代薪水）按照产品或服务的销售金额的一定百分比所获取的收入。佣金计划有时是纯佣金（没有任何固定薪水），有时是带基本薪水，有时是销售人员按照固定的时间提前支取一部分金额（通常称作生活费），不管在此时间内真正挣了多少佣金，等赚了销售款后，例如每三个月后，再加以偿还。建立有效的薪酬体系
一谈到薪酬，就会想到体系。搭建企业的薪酬体系要站在战略的高度——即，要密切关注企业的长期需求和发展目标。你的目标是经过审慎的计划，设计出一套方案，确保实现下列目标：
员工根据自己完成的工作获取一份公平合理的工资（从他们的角度这么认为）。工资总额符合企业整体财务健康的要求。企业员工对于薪酬的基本理念有清楚的认识，薪酬理念受到经理以及员工的鼎力支持。根据不同工作建立薪级，反映出工作之间相对不同的重要程度，以及完成这些工作所需要技能的高低。你的薪级比本地区其他雇主的要更具竞争力，才能确保你的人才不会逐步流失到竞争对手那里。在最低工资和工作种类方面，薪酬体系必须遵守州法和联邦法的规定。薪酬体系要跟得上当今快速变化的劳动力市场的发展速度——特别是在企业高级人才的招聘和保持方面。一般说来，州工资法要求雇主按照固定周期、按时向员工支付工资。法律同时规定雇主可以从员工的工资中扣除相应款项。大多数州允许雇主自行扣除的款项仅包括预扣税款、社会保险、失业税以及州残疾人税。而其他所有的扣款，例如医疗保险费、寿险费、401（k）缴款或其他员工支付的福利计划，需要事先得到员工的书面同意。你不能自行从员工的工资中扣除款项填补缺口、现金收入上的短缺，或其他因为工作原因造成的损失。
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第73节：第10章确保有效的薪酬结构（3）
形成自己的薪酬哲学
如果你的企业还没有一套薪酬哲学——一套经过精心周密的考虑而设计出的受战略驱动的标准，是企业制定工资和薪水决策的依据，那么，你需要建立一套这样的标准。在制定这样的哲学理念时，你需要问问自己下列问题：
你打算将你的基本薪水保持在和你同处一个地区的其他雇主一样的水平，还是要更高？你打算在企业内部建立一套和具体职位相对应、结构清晰的薪级，还是打算根据各个员工的情况或根据该职位员工的素质和潜力来定工资？员工达到什么程度，你才会通过薪水、绩效奖金或福利给予员工货币形式的奖励？工资的多少是根据员工绩效的高低还是其他因素制定的？诸如，他们在企业工作的年限长短，或他们的工作资历？你打算根据员工绩效情况发放奖金，还是将奖金同企业绩效联系起来，还是二者兼而有之？工资总额/销售收入比：什么才是最优比率？无论你构建什么样的薪酬体系，你都要确保企业能够负担得起这份支出。工资总额和营业收入之间不存在什么最优的比率，不管你决定如何做，要确保你的薪酬体系在处理上很妥当。要让员工感受到他们的薪水相对稳定，不会因企业经营状况的起起落落而遭受影响。如果可以选择，大多数的员工或许更愿意获得一份略少的年薪（在合乎情理的范围之内），而不是一句企业保证会在一年内定期向他们支付薪水的宽心话。
大多数咨询顾问会告诉你，你的产品或服务赢得利润率的高低是你决定合适的成本/收益比率的关键因素。而利润率相对较高的企业比那些利润率相对较低的企业可以消化较高的工资总额。根据世界薪酬协会（WorldatWork）2005年研究报告显示，在制造业，工资总花费（包括福利和各项税款）占企业全部收入的20％~30％，在服务业，这个比重则高达80％。研究你的竞争对手在这方面的做法是值得的。请记住，所有情况都没有唯一正确或错误的答案。重要的是，你在制定薪酬哲学时要考虑企业的使命和目标。如果你的目标是在五年内发展成行业内的具有主导地位的企业，那么你的工资福利制度要有足够的吸引力，能为你网罗住帮助企业加速增长的优秀人才。而你也需要向这些高级人才支付比市场行情要高的薪水，才能在三四年后收获他们的贡献和业绩。如果你的目标是提高员工的工作效率，你最好将薪酬同绩效和工作效率紧密结合起来。总之，要从你的目标出发，不断向前努力。
设定组织的工资水平
如果你想制定一套公平合理、行之有效的工资和薪酬体系，一项最基本的工作就是为企业内部每一种工作设定一个工资水平，并坚持贯彻执行。一项工作与企业的基本使命的关系越密切，这项工作的工资幅度就越高。
下列步骤能帮助你找到回答这一根本问题的答案：
1？将企业内部所有的工作进行排列，包括从最高级别到最低级别。
2？按照工作的主要职能——管理类、行政类、生产类等，将工作进行分组。
3？你自己或同其他经理一起，根据工作与企业使命的关联性将工作顺次排列。
结果，你会得到两个大类——对企业使命的实现直接具有贡献的职位以及为这些职位提供支持性服务的职位。在进行判断时，你可以问问自己下列几个问题：
●这项职位和企业的使命有多大联系？
●这项职位的必要程度有多高？
●这项职位的难易程度——即，这项职位是否需要员工具备某些特殊的技能或需要参加专门的培训？
●这个职位能否产生收益，或能否支持那些能产生收益的职能？
●是否有政治或其他因素使得这项职位很重要？
最后，你得到一份职位的排序或层级。请记住，你并没有对每一个员工进行评级。你是根据每一项工作与企业的使命和战略目标的关联程度，对每一项工作进行评级。
在对每一项具体工作制定工资级别时，你有许多途径可以选择，下面逐一进行描述。
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第74节：第10章确保有效的薪酬结构（4）
岗位评价和工资评级
如何操作：针对企业内部的每一项工作，根据一些不同的指标对岗位进行评估，例如，它对于企业的经营效益的贡献价值、复杂程度、风险性、所需要的资格证书等。国防部国防后勤信息服务中心（DLIS）所使用的岗位评价和工资评级系统就是一个典型的例子。大多数的DLIS工作可以归入15个数字表示的级别。通过这种系统，薪级可以和岗位级别对应，不同级别的员工就会收到该级别对应的工资。在处理过程中，你要采取措施创造内部的公平，让每位员工都感觉受到平等对待。
原则：如果企业规模较大，你必须采用公正合理的办法，决定每一项工作的工资幅度。否则，你将会在内部引发混乱。当你在制定这套体系时，考虑得越周详，使用起来越有效。
缺陷：建立和管理这套体系会非常耗时耗力。而这种主要根据岗位（或等级）而不是根据人或绩效所建立的薪酬体系正在逐步被淘汰。
参照市场行情
如何操作：你可以参照同行业（或同一地区）其他企业对同等职务的支付做法，建立你自己的薪酬结构。你可以从政府或行业网站上或出版物中获取相关数据。罗伯特·哈夫国际（？rhi？）出版了一系列有关薪酬的指导书，内容涉及许多专业学科，例如：会计和财务、法律、技术、广告和营销以及管理领域。
原则：供求法则直接影响工资水平。例如，尽管康涅狄格州的斯坦福德的生活成本在同一时期比弗吉尼亚州的里士满要高出30％~40％，但是两个城市的同一种工作的收入水平差不多。为什么？因为斯坦福德拥有过剩的白领阶层，而里士满则不然，使得斯坦福德的工资水平相对要低些。假定你总有办法快速查到其他企业的工资水平，对你而言，搭建并管理这样的薪酬体系则相对简单容易。制定薪酬（和福利）基准是确保你的薪酬待遇具备竞争力的重要方法。
缺陷：在如今的劳动力市场上，即使是拿相同名称的岗位相比，有时候都困难重重。如今，许多企业所设置的新职位其实是整合了许多传统意义上的工作性质，正因为如此，造成工资水平很难确定，只好借鉴其他企业对于相同职能的工作是如何支付的，但无论如何，这是个很好的出发点。
管理层说了算
如何操作：雇主全权决定每位员工的薪水数量的多少。
原则：企业的雇主有权决定员工的薪水多少为合适。
缺陷：前后不一、相互矛盾的工资差别常常引发员工的愤怒与不满。内部公平的缺失会严重影响团队合作的精神和公平性。
集体谈判
如何操作：如果企业已成立工会，管理层和员工代表之间可以展开正式的谈判，根据市场行情以及雇主所收集到的有关薪酬的信息，确定某些特定的劳动者群体的工资水平。
原则：对于企业支付给员工多少钱，他们应该很有发言权（并且要团结起来统一口径）。当然，这种方式是（尚待商榷）实现内部公平最终一级的解决方式。
缺陷：如果管理层和员工最后看法不一致，就会造成相互之间尖刻的指责。此外，其他人——工会——在企业制定决策时也扮演重要角色。而且，在这种体系中，由于相同职位的员工薪水都一样，相比那些不太合格的同事，那些表现特别出色的员工会感觉得到的回报少了。
因人定酬
你是给员工付薪水，不是给职位付薪水。因此，迟早有一天，你在制定薪酬决策时要考虑那些与员工绩效有直接关系的因素。下列内容是关键的“人的因素”，你在制定薪级时要加以考虑。
工作经验和教育背景：从某种程度上说（某些职业尤其如此），你可以看到员工的工作效率和他们所受的教育和工作经验有着相当紧密的联系。但是，你也要注意，不要过分依赖这条原则。较多的经验和较高的教育背景并不总代表更好的业绩。例如，那些资历大大超过了岗位需要的员工，常常比那些经验略欠缺或教育背景不太好的同事们显得工作效率更低。关键是要看员工的教育背景和工作经验是否和工作的基本需求有内在必然联系。工作绩效：你应该给工作业绩较好的员工支付更多的薪水——从理论上说，至少是这样。然而，要把这条简单的道理付诸实践可不是件容易事。为了有效地解决这个问题，你需要处理好下列问题：
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第75节：第10章确保有效的薪酬结构（5）
●你使用什么样的工具来测量员工的工作绩效，这些工具和企业战略目标的密切程度如何？例如，当你评估客户服务专员的工作绩效时，你是关心数量——在某一个特定的时间范围内处理的询问的数量——还是更关心客户满意度调查中的满意度水平？如果你要评估技术支持人员的绩效，你是根据他们技术上的娴熟程度还是根据他们交流沟通的能力来确定工资水平？
●由谁来负责绩效评估：是员工的直属主管，还是以团队为基础进行评估？如果员工对你的评估结果有异议，他们有什么样的申诉渠道？如果他们觉得用于绩效评估的标准不公平，除了他们的直属主管，他们还可以向谁倾诉？
●你的绩效评估标准是否会在某些方面造成歧视？换句话说，企业的绩效评估标准是否在某些方面更偏向某种性别的员工，更偏向某类员工群体，或更偏向某个民族的员工？资历：在大多数行业——特别是那些已成立工会的行业，员工为企业服务的年限是其薪级的决定因素。其依据是员工对企业的忠诚是很重要的，并应该受到奖励。缺陷是：没有什么强有力的证据证明员工的资历同其工作效率有必然直接的联系。潜力：有些企业会给某些员工支付较高的薪水，理由是这些员工一贯表现良好，很有潜力成为优秀的团队领导人或经理。如果他们能够中选管理培训生计划，这些水平相对较弱、缺乏经验的大学毕业生有可能获得额外的报酬。研究各种工资方案
近年来，薪酬体系的一个主要发展趋势是根据员工能够做什么——他们为企业带来的技能、知识和智慧来确定付给他们多少薪水——而不是他们所在职位的性质。下面举例说明这些做法是如何形成的。 基于技能的薪酬
在以技能为基础的薪酬体系中，你是根据技能水平的高低而不是根据岗位名称来确定薪级。美国薪酬协会（ACA）是一家由薪酬经理组成的专业协会，根据ACA的数据显示，在20世纪80年代，许多企业正在经历着变革，对工作的侧重也经常发生变更，因此基于技能的薪酬的使用非常普遍。根据ACA 1990年的一份针对500家制造业企业和财富500强的服务性企业的调查报告显示，超过半数的被调查对象正在使用基于技能的薪酬。从那以后，基于技能的薪酬体系就成为薪酬经理所使用的薪酬战略中的一种新工具，薪酬经理逐步关注员工的技能和薪酬之间的关系。
如何操作：你根据一个一般意义上的工作——例如，生产部门的工作岗位，制定出该岗位所需要的技能的清单。接下来，你依据每一种技能的熟练程度制定相应的标准，并规定技能阶梯的每一级之间薪水增加的数额。当然，不同企业之间以及不同工作之间，所需要的技能的水平和种类是不同的。但是，一般说来，在正常情况下，员工经历了两到五年的工作时间，会学到五种到十种新的技能——并根据实际情况对员工进行回报。
优点：
当你以低于市场行情的价格招聘到新员工时，你可以承诺，如果他们能够掌握新的技能，你就会向他们支付比市场行情要高的薪水。能够更加激励员工不断提高自己的工作技能。常常能产生更高的工作质量和工作效率。提高工作弹性，给予员工更大权力来提高自己的基本工资水平。（他们掌握技能的速度越快，加薪的时间就越快。）非常适合于以团队作业的组织。缺点：
建立这种系统很费时间，需要细心考虑，也可能需要聘请外部顾问参与。在实施系统时，需要加以监督并保持密切关注。只有当企业的所有人，从高层管理者到普通员工都认同这种体系，体系才能行之有效。当一位员工的技能水平超过了你的技能阶梯的最高级时，如果你没有采取其他措施，造成他的薪水仍停留在原水平，将会影响员工的士气。同工会合同相违背，因为工会合同大多根据工作岗位和资历“设定”员工的基本工资。如果根据企业发展的要求，技能包的内容要常常改变，你就得经常需要对已有的体系进行大幅度调整。基于能力的薪酬
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第76节：第10章确保有效的薪酬结构（6）
以能力为基础的薪酬体系是根据该员工的特性和特点，而不是根据员工个人的技能来支付薪酬。从前，以能力为基础的薪酬体系专门适用于豁免员工，但近年来，对于非豁免员工（例如，当这些员工是服务于某个特定的项目团队时）来说，在某些情形下也可以适用这种体系。
如何操作：为每一项职务都制定其核心的能力，员工的薪水和加薪是根据员工获得这些能力的多少来制定的。例如，一家广告公司，就会以自己认为“理想”的客户经理为标杆，认为所有的客户经理必须向他看齐，够得上他的标准才算优秀。而这位理想的客户经理的特性包括管理客户的能力或是善于组织创造性的工作。这家公司会根据每个客户经理这些能力方面的能力大小决定他们的工资多少。
优点：
激励员工持续提高绩效。吸引高绩效的员工，这些员工希望你根据他们对企业的贡献而不是根据资历支付薪水。缺点：
要开发并管理这样一套体系非常棘手。要让全体员工都接受你所选择的能力标准，否则他们很可能会认为这套体系是主观臆断，是不公平的。这套体系几乎同目前所有的劳动合同均相违背，涉及的职业包括诸如教师、记者和政府工作人员。在界定能力时，你必须三思而行（这可不是件容易事），以避免可能发生的歧视索赔。宽带薪酬
通过建立宽带薪酬体系，将原先相对比较多的薪酬级别合并压缩成少数几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。
如何操作：你将同一种类的工作的薪酬级别精简为一种。举个例子：对于行政人员（办公室助理、办公室经理、前台、经理助理、行政助理以及高级行政助理）来说，目前你有9个不同的岗位名称和薪酬级别，根据职位的不同，基本工资从一年22 000美元到42 000美元不等。而在宽带薪酬体系中，你会将所有的岗位名称和薪酬幅度归为一种薪酬级别——行政人员——总的薪酬幅度还像以前一样保持不变，但是每个员工的薪水和岗位名称之间不再有绑定关系。
请记住，你实际支付的薪水总额没有发生变化：还是有人拿40 000美元，有人拿25 000美元。另一方面，经理从此可以根据绩效或其他一些考核标准来定薪，而非根据岗位名称来定薪。经理也可以无须改动岗位名称，根据员工的能力，在工作需要的时候变化员工的工作范围。
优点：
给予部门经理一定的权力，在权限内自由地设定员工的基本工资及分配工作任务。消除工作调动和员工发展的障碍（岗位名称等）。消除同类工作之间不必要的细分。使得部门经理能够容易地奖励高绩效的员工。缺点：
可能造成长时间在某个职位工作的员工感到自己的地位受到威胁，从而忧心忡忡。可能在部门内部造成前后不一的薪酬决策。除非建立了明确清晰的指导原则，否则管理层很可能受到公开指责，认为此种做法有所偏爱或带有歧视。如果企业已成立工会组织，你必须通过集体谈判的方式实施此体系。浮动薪酬
浮动薪酬体系将员工薪水的一部分和该员工的绩效和成就联系起来。
如何操作：你设定基本的工资率，并将团队和个人目标的完成情况作为影响可变部分的因素。有些薪酬体系将基本工资率设定为80％。你可以根据部门或企业的目标以及个人的业绩来设定可变的部分。
优点：
将员工的薪水和员工的绩效直接挂钩。在向员工提供一份固定基本收入的同时激励员工实现高绩效。缺点：
如果员工没能完成绩效指标，经济上的压力会损害员工的士气。可能造成工作内容差不多的员工收入不平等。执行起来是一种格外劳动密集型的工作。豁免员工和非豁免员工：为什么是有区别的
《公平劳动标准法案》于1938年颁布生效，并自颁布之日起历经数次修改，该法案的一条主要宗旨是确保美国的工人享受最低工资的保护，法律规定雇主必须保证工人的最低小时工资，并且如果工人每周工作超过40个小时，雇主必须为超过的时间向工人支付合理的加班工资（通常是1？5倍的工资）。于是，在办公场所催生出两种不同的员工：豁免员工和非豁免员工。这两种员工的关键区别在于豁免员工得到的是固定的周薪、双周薪、月薪或年薪，无论他们在固定的时间或一周或一个月内工作多少小时，而非豁免员工的薪水是按照小时计算的（虽然有些非豁免员工领取的是薪水）。但是，如果非豁免员工一周的工作时间超过40小时的话，需要支付加班费。
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第77节：第10章确保有效的薪酬结构（7）
什么人是豁免员工及其理由
这种豁免/非豁免的区分是带有极端主观色彩的。例如，负责监督员工、管理某项预算或是需要超出规定的条条框框自行进行分析、判断、解决的工作，那么该职位就可能是豁免的，而像一些行政性的工作，如填写表格或只需要按照条条框框执行、无须自己再分析判断解决的工作，这样的职位可能就是非豁免的。
如果你一直将某位员工归为豁免员工，而政府的劳工部门不认同你的划分方式，你将要向这名员工补发所有的加班费，时间要追溯到两到三年前。这笔补发款将会是很巨大的一笔数额。你采用什么样的方式划分员工的豁免身份，会因为你的企业身处行业的情况而变得很复杂。最好的解决办法是向你所在地区的劳动管理部门咨询，或是请教律师。如果这个问题没有妥善处理，将会给企业带来严重的后果。
员工不可以放弃自己获得加班补偿的权力。因此，即使员工在协议中签字认可，放弃获得加班费，这样的协议也是毫无意义的。员工还可以在日后申诉，要求自己的非豁免的身份。
当你划分员工种类时，须谨记以下原则：
不要只看员工的职务说明和岗位名称。记住，员工们实际做的工作才决定了他们的身份是否符合FLSA所明确的规定，即使工作内容和他们的岗位名称不同也无妨。如果某个职务已经存在了一段时间，有时候具体的职责已发生变更了，而岗位名称仍保持不变。分析工作的性质，判断工作的实际职责。分析一项工作每天具体处理的事务，并和法律的相关规定进行对照。将员工日常的实际工作同名义上的岗位名称进行比较。如果二者之间存在不相符，就有可能引发法律案件。发现问题，尽快解决。不要等着法律案子被推到你面前，或政府的检查员——市的、州的或联邦的——找上门。那样的话，你的代价就很高昂：蓄意违反FLSA规定的人员可处以最高10 000美元的罚款以及6个月有期徒刑。要谨记，在大多数情况下，州法规要优先于联邦政府的法律。保证记录准确有效。你必须保留所有非豁免员工的考勤记录表。当员工对于加班费有异议时，如果你能提供一份经员工填写确认的考勤表，将免于一场索赔纠纷。加班时间的底线
今天，对于非豁免员工来说，加班费似乎是工资中一块不可或缺的部分，许多行业的非豁�
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